构建基于流程的多维度企业管理体系

前言：随着内控体系的全面铺开，公司又多了一个体系。公司从来都不缺体系，可实际起了作用的体系却是从来都缺。越来越多的体系，其高额的维护成本、遵循成本都占用着企业巨大的资源，如果将各大体系整合，使其融合为一，并为企业实际经营活动所用，使其表里如一，成为真正助力公司发展的翅膀，将成为越来越多的管理者关注的对象。余虽愚钝，愿持续关注该领域，以期有所得，有所益。

本次更新内容：

A、梳理出这样一个综合的多维度的企业管理体系的构建逻辑

B、对各体系构成要素进行了一定的尝试

C、对体系接口进行了初步考虑

本文根据企业生产经营管理活动发生的业务逻辑，构建以战略为出发点和最终目标，以组织、制度为基础，以流程为执行核心，以质量、风险内控为内在要求，以绩效为驱动，以监控为保障手段，各体系相关连接、相互支撑，共同构成多维度的企业管理体系。该体系也可以将其视为集团战略执行保障体系。该体系中，除流程体系为实际执行性设计、实际发生行为外，其他各大体系均为机制性设计、体系构成性描述，以保持体系整体科学性。

该运营管理体系可覆盖以企业集团为中心，相关单位（以股权、行政、人事、业务、其他契约等各类关系为纽带连接的单位）为成员的企业联合体或企业集团。各单位可以参照此体系进行复制，该框架具备较好的兼容性和可扩展性。

1．战略、计划及预算体系（简称为“战略体系”）

体系产生逻辑：之所以将这个放在首位，该体系回答开展生产经营管理活动为什么，做什么，解决的是企业开展生产经营管理活动的动因，这是原动力，也是终极目标。

体系构成要素：企业中长期战略规划（总战略、业务战略、职能战略等）、经营计划体系及年度预算。体系结构可按照战略、计划、预算的框架依次展开，以集团总部、下属各单位、部门等各级组织为层次划分罗列。

体系接口：

与组织体系	战略体系各指标以法人主体、部门、岗位的形式逐级分解
与制度体系	战略体系为制定制度的基本出发点，基于确保战略实现，围绕生产经营管理各领域的业务或事项，制定各类根本、基本、一般、具体管理制度等。
与流程体系	与流程体系的接口体现在： 1、战略、计划及预算的编制、审批及调整、执行情况调查及分析等实际执行均通过流程体系中的流程来实现； 2、流程体系作为战略落地执行最有力的力量存在着，流程体系是战略执行保障的核心
与质量体系	作为流程体系的红绿灯，流程体系作为战略执行的核心环节，质量体系的标准必须以战略、计划及预算要求为导向，结合流程实际，按照可衡量性、相关性、可操作性及平衡性等原则进行流程指标设计。
与风险内控体系	战略、计划及预算制定过程中本身就需要识别评估风险因素，并且在战略、计划及预算的设计及执行安排中匹配相应的控制措施，确保战略本身的质量以及战略目标的实现。
与绩效体系	绩效体系构建的终极标准就是战略、计划及预算，各层级的绩效衡量及考核、乃至后面的发展晋升，都将以该层级的战略、计划及预算目标是否实现为前提。
与监控体系	监控体系是战略执行的保障体系，监控体系直接以质量体系核定的流程指标为基数，以战略体系提出的目标为终极参照。监控体系的设计需要基于战略体系，根据战略实现的关键节点、关键领域等针对性的设计指标。

2．组织、岗位及其角色定位、权责体系（简称为“组织体系”）

体系产生逻辑：该体系回答的是由谁来做。解决战略、计划及预算的承载体、执行者（组织及岗位），并根据战略、计划及预算体系分解的任务，结合组织及岗位的角色定位，赋予相应的责权，为其开展工作奠定基础。岗位层面的责权，根据该岗位在流程中具体承担的角色定位及实际工作来界定。当然，这个需要流程对业务的足够覆盖，包括后面的基于流程绩效的个人考核也是如此。如果一个岗位在流程外还承担了大量甚至绝大多数的工作，那么绩效体系、质量体系等可能都会失效。

体系构成要素：体系结构按照业务板块、各法人主体、部门及岗位等组织结构各层级为框架展开；匹配各级组织的功能定位、角色及其责任、权利。细化到岗位级的责权时，将责权分解与流程挂钩，落实流程责任。

体系接口：

与战略体系	前面已描述
与制度体系	制度体系往往在法人主体范围内构建，并以职能部门等各级组织单元为实际执行主体，以生产经营管理各领域具体业务或事项为制度规范对象，制度体系具体执行者为岗位
与流程体系	流程体系的实际执行为组织体系中各级组织，且流程执行需要流程活动所必需的责权体系作为支撑
与质量体系	质量体系核定的指标必须责任到头、权利明确，有责任人关心流程运行、监控流程指标，并负责组织力量提出改进建议，方能实现流程持续优化、战略目标达成
与风险内控体系	组织体系是风险内控体系设计的机制具体执行者，风险内控体系设计时，需要明确到机制的归口管理主体、执行主体以及相应的权责等，这样才能落实风险内控体系
与绩效体系	绩效体系的具体对象即为组织体系中各级组织
与监控体系	监控体系中有很大一部分指标需要以法人主体、部门为监控单元，监控的是组织在相关指标上的达成及变动情况。在监控体系中设计的差异分析及行动计划中，需要结合组织体系中各级的组织的责权开展分析，以及改进的行动计划

3．制度体系

体系产生逻辑：该体系解决的是游戏规则问题。无规矩不成方圆。战略、计划及预算既定，角色定位及权责明晰，但具体开展工作还得约法三章，针对生产经营管理各领域的活动定出规则，使组织及岗位，这些战略、计划及预算的承担者、执行者在既定的规则边界内开展工作。

体系构成要素：体系涵盖公司范围的内所有制度。可按照流程模块或者职能部门等规则编制成册，制度须具有唯一编号，便于索引、便于岗位及流程使用。

体系接口：

与战略体系	前面已描述
与组织体系	前面已描述
与流程体系	制度体系是流程体系的运行规则，流程体系中每一个流程都需要对接相关的管理制度，让流程运行按制度规定的航线来走
与质量体系	制度一般都包含相关业务或事项的质量标准，制度体系经常包含在质量内容，制度体系有时是指质量体系的载体或者表现途径
与风险内控体系	制定制度体系的初衷就在于有效管理战略执行过程中可能出现的风险因素，制度体系本身就反映着极强的内控思想
与绩效体系	绩效体系也往往借助制度的力量，来确保绩效体系的权威性、刚性及持续性和稳定性
与监控体系	监控体系也往往借助制度的力量，来确保的监控体系的稳定运行

4．流程体系

体系产生逻辑：该体系解决的是怎么干的问题。目标已下、执行者已明、规则已定，接下来就是按照经济业务或事项本身的逻辑，由执行者在规则允许的边界内，开展一系列工作，历经发起、授权、交易处理、记录、报告各环节，实现最终的特定输出。流程体系可以看成为一个行为集，由组织及岗位在规则的既定边界内，通过这些一系列具有逻辑关系的行为，实现企业战略、计划及预算要求。

体系构成要素：体系结构分产业集群或者产业链；产业链内部基于价值链模型绘制经营地图，进行流程规划；实施流程分层分级；针对各个末级流程绘制流程图，编写流程描述。

流程说明：鉴于该管理手册基于集团公司视野，以产业链及价值链为线索，是集团实施运营管理所需的整体认知，流程可能需要跨越法人主体、部门、岗位实施运作，是在企业集团整体范围内甚至跨越集团的端到端实现。

体系接口：

与战略体系	前面已描述
与组织体系	前面已描述
与制度体系	前面已描述
与质量体系	质量体系是流程体系的红绿灯，流程指标包含在质量体系中
与风险内控体系	流程体系中必须固化针对重要、重大风险的关键控制点，以实现风险内控的落地执行，实现风险管理与内部控制的常态化
与绩效体系	绩效体系某种意义上，除了传统意义上针对各级组织履责情况的绩效衡量及考核之外，更本质上的，应当针对实际开展的经济业务行为的集合体（流程）实施绩效衡量及考核，从根本上考核各级组织组织资源开展工作的绩效。当然，这是一种全新的绩效考核模式，流程绩效将来必将是传统绩效体系的至关重要的补充，或构建基于流程绩效的个人或岗位绩效考核体系。
与监控体系	流程体系的运行必须设计必要的监控机制，流程设计有效性的评估、流程执行检查、流程绩效实现差异分析、流程审计等诸多工作均纳入监控体系。

5．质量标准体系（简称为“质量体系”）

体系说明：这里的质量应当理解为全面质量的概念（全面质量管理的理念），不只是针对产品质量，即是说为确保顾客和本组织所有者、经理层、员工、供方、合作伙伴、社会等各利益相关者对组织的满意度，战略、计划及预算的承担者在既定规则下开展工作、执行流程必须达到的质量标准。

体系产生逻辑：该体系解决的是流程执行过程中工作标准问题，回答的是流程动作达到什么标准才合格、才能合理预期流程能实现流程目标、组织目标。

体系构成要素：根据流程及流程中关键节点，设计流程指标。例如审核时限，技术文档的技术参数，检查工作的执行频率等。

体系接口：

与战略体系	前面已描述
与组织体系	前面已描述
与制度体系	前面已描述
与流程体系	前面已描述
与风险内控体系	流程指标的设计，往往设计的流程关键节点处，而其之所以关键，就在于其风险控制。流程指标往往就指向着风险的关键控制点
与绩效体系	流程指标既可以作为流程绩效的衡量标，也是流程相关责任人的个人绩效考核标
与监控体系	质量体系的标准天生就是监控对象，当其质量标准质量异动时就更是重头戏了

6．风险内控体系

体系产生逻辑：该体系解决的是运营管理过程中需要注意些什么。战略、计划及预算的承担者按照既定流程开展工作的过程中，要达到相关质量指标，同时也必须要注意风险和实施相关控制。这里的风险内控体系是风险识别、评估、应对机制的集成（具体行为固化在流程中，流程执行可以理解为控制活动的开展），旨在确保前述组织体系、制度体系及流程体系的运行能够及时、充分发现识别影响战略、计划及预算达成的风险因素，评估其影响程度及发生可能性，并制定针对性的应对措施，以及这些应对措施执行有效性，从而确保战略、计划及预算的实现。

体系构成要素：公司层面风险识别、评估及应对；流程层面风险识别、评估及应对；内控监督检查、自我评价及内控审计。

体系接口：

与战略体系	前面已描述
与组织体系	前面已描述
与制度体系	前面已描述
与流程体系	前面已描述
与质量体系	前面已描述
与绩效体系	风险与内部控制实施情况，按照基本规范的要求，将其纳入组织各层级的绩效体系中
与监控体系	已识别风险的发生可能性及影响程度、未知风险进入视野、控制点的执行情况及绩效等，无一不是监控体系应当关注的内容。

7．绩效体系

体系产生逻辑：该体系解决的每个期间结束后，根据战略、计划及预算设定的目标，根据组织中各战略、计划及预算的执行者承担的角色定位及其权责的不同，对执行者的战略、计划及预算实现情况、制度遵守情况、流程执行及达标情况、风险内控执行情况等开展评价，进而确定薪酬及其发展，实现组织整体与组织各成员的共同发展。

体系构成要素：针对下属公司、部门及岗位的三级业绩评价体系；薪酬体系；职业发展路径及培训培养机制等。

体系接口：

与战略体系	前面已描述
与组织体系	前面已描述
与制度体系	前面已描述
与流程体系	前面已描述
与质量体系	前面已描述
与绩效体系	前面已描述
与监控体系	监控体系覆盖各大体系，对绩效表现情况需要实施监控，对成绩突出者，制定针对性的职业规划及培训培养机制，助其实现价值；针对的层级不理想者，制定针对新的培训机制等补救措施

8．监控体系

体系产生逻辑：生产经营管理活动开展过程中，设计相关机制对管理体系的整体及具体环节实施监控，保障体系运行及目标实现。

体系构成要素：针对前述7大体系的各类审计、效能监察、稽核检查评价等活动。

体系接口：前面已描述。

说明：

1、本次是本文内容第二次修改，后期会进一步修改，以求完善、细化。

2、后期将继续探讨的内容包括但不限于：

A、各体系具体构成要素以及各体系接口的具体框架及展开思路

B、质量管理体系等既有管理体系与该框架内容的整合

摘自： http://blog.vsharing.com/banderuilq/A1570696.html