组织绩效

1、对于个人： （1）精通新产品开发的原理 （2）提升工作表现 （3）增大职业提升的机会 （4）增加在同事、雇主和猎头中的辨识度 （5）在你的领域里，使你像专家一样鹤立鸡群 2、对于管理者： （1）识别哪些人具备产品开发与管理足够的知识和能力以至于可以把他安排到领导者的位置 （2）区别求职的候选人，除了考虑这些人的工作经验，你还可以考察他们的产品开发知识以及他的职业发展兴趣。 3、对于组织： （1）为组织提供新产品开发的流程和原理，它提供一个基准和应该聚焦的领域 （2）高绩效的公司理解，正确的培训员工能够带来直接的可衡量的效益 （3）一些公司已经开始在企业内发起NPDP的认证 来源： 51CTO 作者： 小鹏pmp 链接： https://blog.51cto.com/14640218/2474968

1、对于个人： （1）精通新产品开发的原理 （2）提升工作表现 （3）增大职业提升的机会 （4）增加在同事、雇主和猎头中的辨识度 （5）在你的领域里，使你像专家一样鹤立鸡群 2、对于管理者： （1）识别哪些人具备产品开发与管理足够的知识和能力以至于可以把他安排到领导者的位置 （2）区别求职的候选人，除了考虑这些人的工作经验，你还可以考察他们的产品开发知识以及他的职业发展兴趣。 3、对于组织： （1）为组织提供新产品开发的流程和原理，它提供一个基准和应该聚焦的领域 （2）高绩效的公司理解，正确的培训员工能够带来直接的可衡量的效益 （3）一些公司已经开始在企业内发起NPDP的认证 来源： 51CTO 作者： 小鹏pmp 链接： https://blog.51cto.com/14640218/2473806

1、对于个人： （1）精通新产品开发的原理 （2）提升工作表现 （3）增大职业提升的机会 （4）增加在同事、雇主和猎头中的辨识度 （5）在你的领域里，使你像专家一样鹤立鸡群 2、对于管理者： （1）识别哪些人具备产品开发与管理足够的知识和能力以至于可以把他安排到领导者的位置 （2）区别求职的候选人，除了考虑这些人的工作经验，你还可以考察他们的产品开发知识以及他的职业发展兴趣。 3、对于组织： （1）为组织提供新产品开发的流程和原理，它提供一个基准和应该聚焦的领域 （2）高绩效的公司理解，正确的培训员工能够带来直接的可衡量的效益 （3）一些公司已经开始在企业内发起NPDP的认证 来源： 51CTO 作者： 小鹏pmp 链接： https://blog.51cto.com/14640218/2458140

项目管理知识体系指南 （PMBOK）读书笔记 项目管理知识体系指南 1.引论 1.1 指南概论和目的 1.2 基本要素 1.2.1 项目 项目 是 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 。 独特的产品、服务或成果 临时性工作 项目驱动变更 项目驱动组织进行变更：“当前状态” => “将来状态” （期望的结果） 项目创造的商业价值 有形OR无形效益 项目启动背景 符合法规、法律或社会要求 满足相关方的要求或需求 执行、变更业务或 技术战略 创造、改进或 修复产品 、过程或服务 1.2.2 项目管理的重要性 1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 1.2.4 指南的组成部分 项目和开发生命周期 预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型生命周期 项目阶段 阶段关口 （里程碑） 项目管理过程 项目管理过程组 启动、规划、执行、监控、收尾 项目管理知识领域 项目整合管理 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动 项目范围管理 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程 项目进度管理 包括为管理项目按时完成所需的各个过程 项目成本管理 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程 项目质量管理 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求

前言：随着内控体系的全面铺开，公司又多了一个体系。公司从来都不缺体系，可实际起了作用的体系却是从来都缺。越来越多的体系，其高额的维护成本、遵循成本都占用着企业巨大的资源，如果将各大体系整合，使其融合为一，并为企业实际经营活动所用，使其表里如一，成为真正助力公司发展的翅膀，将成为越来越多的管理者关注的对象。余虽愚钝，愿持续关注该领域，以期有所得，有所益。 本次更新内容： A、 梳理出这样一个综合的多维度的企业管理体系的构建逻辑 B、 对各体系构成要素进行了一定的尝试 C、 对体系接口进行了初步考虑 本文根据企业生产经营管理活动发生的业务逻辑，构建以战略为出发点和最终目标，以组织、制度为基础，以流程为执行核心，以质量、风险内控为内在要求，以绩效为驱动，以监控为保障手段，各体系相关连接、相互支撑，共同构成多维度的企业管理体系。该体系也可以将其视为集团战略执行保障体系。该体系中，除流程体系为实际执行性设计、实际发生行为外，其他各大体系均为机制性设计、体系构成性描述，以保持体系整体科学性。 该运营管理体系可覆盖以企业集团为中心，相关单位（以股权、行政、人事、业务、其他契约等各类关系为纽带连接的单位）为成员的企业联合体或企业集团。各单位可以参照此体系进行复制，该框架具备较好的兼容性和可扩展性。 1 ．战略、计划及预算体系（简称为“战略体系”） 体系产生逻辑：之所以将这个放在首位