绩效改进计划

在PMBOK第六版知识体系中，数据分析技术是一个重要的工具技术集，这里面最常见的是“备选方案分析”，出现的概率非常高。除此之外它还尴尬20多个分析方法，接下来我们用这篇文章为大家归纳总结。 1、PMP培训 备选方案分析： 用于评估 实现项目章程中所述的需求和目标的 各种方法 。比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具，以及关于资源的创建、租赁或购买决策。有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案； 2、 PMP培训 成本效益分析：出现偏差时确定最节约成本的纠正措施；用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具； 帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。 在项目成本出现差异时确定最佳纠正措施 对质量活动进行成本效益分析符合质量要求，可以：减少返工、降低成本、提升相关方满意度； 3、 PMP培训 挣值分析EVM：对范围、进度、成本绩效进行综合分析；用于评价偏离初始项目基准的程度。 绩效测量指标（CV SV CPI SPI）用于评价偏离初始基准的程序。 计划价值PV：某时间点，应该已经完成的工作；PV的总和为绩效测量基准PMB； 总的PV称为完成预算BAC挣值EV：已完成工作的经批准的预算； 实际成本AC：执行活动实际发生的成本，是为完成与EV对应工作而发生总成本。 AC没上限是所有实际成本 4、 PMP培训 根本原因分析RCA：是确定引起偏差

12.沟通/干系人管理 口袋应试：第12章沟通/干系人管理中，从历年的考题来看，考点比较散乱，需要大家必须掌握的内容还真不多。其中：权利/利益方格、识别干系人所使用的工具和技术是出现概率比较大的，另外，教材第一版中的沟通方式的优缺点以前考的比较多，教材改版后没出现过，不过大家如果有时间还是了解一下。 12.1沟通的基本概念 12.1.2沟通的方式 在进行沟通过程中，要根据沟通目标、参与者的特点选择适合的沟通方式。一般沟通过程所采用的方式分为以下几类：参与讨论方式、征询方式、推销方式（说明）、叙述方式，如图12-2所示。 以上四类沟通方式从参与者（发送信息方）的观点看，参与讨论方式的控制力最弱，随后逐步加强，以叙述方式的控制力最强。从参与者（发送信息方）的观点看，其他参与者的参与程度恰巧相反，也就是讨论方式下参与程度最高，然后逐步减弱，以叙述方式下参与程度最弱。 沟通方式的选择根据发送信息方的要求决定，沟通方式的选择基本上基于以下因素进行选择： (1)掌握信息的能力； (2)是否需要听取其他人的意见和想法； （3）是否需要控制信息内容。 以信息的发布者角度看，沟通方式选择矩阵提供了沟通方式选择的对比，如表12-1所示。 在发送方自认为已经掌握了足够的信息，有了自己的想法且不需要进一步听取多方意见时，往往选择控制力极强、参与程度最弱的“叙述方式”；其次，选择“推销方式”

5大过程组任务概述 启动 规划 执行 监控 收尾过程组 选择项目经理 确定你将如何做规划——所有项目管理计划的一部分 根据项目管理计划执行工作 采取行动控制项目 确认已完成的工作符合要求 确定公司文化和现存系统 确认需求 生产出产品范围 针对绩效测量基准测量绩效 完成采购收尾 收集过程、流程和历史信息 创建项目范围说明书 请求变更 针对由项目经理确定的其它测量指标测量绩效 获得产品的正式验收 为大项目划分为阶段 确定什么需要购买 仅仅实施批准的变更 确定偏差及它们是否会引起变更请求 完成最终的绩效报告 理解业务环境 确定项目团队 确保共同的理解 影响引起变更的因素 索引和归档记录 揭示初始需求和风险 创建WBS和WBS字典 使用工作授权系统 请求变更 更新经验教训知识库 创建可测量的目标 创建活动列表 持续改进 执行整体变更控制 移交完成的产品 制定项目章程 创建网络图 遵循过程 批准或者拒绝变更 释放资源 识别干系人 估算资源需求 实施质量保证 将批准的变更通知干系人 制定干系人管理策略 估算时间和成本 开展质量审计 管理配置 确定关键路径 组建最终的项目团队 创建预测 编制进度计划 管理人员 从客户那里获得中间成果的验收 确定预算 评估团队绩效和项目绩效 实施质量控制 确定质量标准、质量过程和测量指标 开展团队建设活动 报告项目绩效 制定过程改进计划 给出认可和奖励

一般来讲，我和工程师的绩效谈话（一个季度评估一次）主要围绕如下3个问题展开。 1. 上个季度的自我评价和问题反馈。 2. 下个季度的工作计划和个人规划。 3. 薪资待遇。 第一个问题 让工程师回顾下上个季度的工作情况，以及整体的工作状态。季度初期个人规划是否有达到，是否有什么问题是要反馈给我来解决的。 第二个问题 除了工作计划外，工程师的下一个季度的个人提升规划/目标是什么，技术上面期望自己能有什么样的提升和成长。从我的角度来讲，我期望工程师一段时间之后，回头看，看自己过去一年，一个季度，甚至一个月的成长，内心是踏实的，满意的。只有这样，工程师的价值才能一点点提高，以后不管是在我的团队，或者换到其他团队，甚至其他公司，工程师都是有竞争力。（当然工程师自身价值提高之后，给公司带来的收益也会相应增大。）我期望工程师功利一点，做对自己有价值的事情，目标一旦确定之后，我们的工作就应该是很明确的，与目标强相关的优先做，不想关的就不做，作为管理者，我的价值，就是协助工程师以最高效的方式达到他们的目标，所以遇到问题了，就应该及时反馈给我（这与我问的第一个问题是相关的）。 接下来，我们如何引导工程师指定合理的目标？目标怎么定，和我们的工作是非常相关的，工作看重什么，就应该制定对应的提升目标。举个例子，评价一个模块的好坏，无外乎3个方面： 1.架构设计得好不好； 2.性能优化做得好不好； 3

前言：随着内控体系的全面铺开，公司又多了一个体系。公司从来都不缺体系，可实际起了作用的体系却是从来都缺。越来越多的体系，其高额的维护成本、遵循成本都占用着企业巨大的资源，如果将各大体系整合，使其融合为一，并为企业实际经营活动所用，使其表里如一，成为真正助力公司发展的翅膀，将成为越来越多的管理者关注的对象。余虽愚钝，愿持续关注该领域，以期有所得，有所益。 本次更新内容： A、 梳理出这样一个综合的多维度的企业管理体系的构建逻辑 B、 对各体系构成要素进行了一定的尝试 C、 对体系接口进行了初步考虑 本文根据企业生产经营管理活动发生的业务逻辑，构建以战略为出发点和最终目标，以组织、制度为基础，以流程为执行核心，以质量、风险内控为内在要求，以绩效为驱动，以监控为保障手段，各体系相关连接、相互支撑，共同构成多维度的企业管理体系。该体系也可以将其视为集团战略执行保障体系。该体系中，除流程体系为实际执行性设计、实际发生行为外，其他各大体系均为机制性设计、体系构成性描述，以保持体系整体科学性。 该运营管理体系可覆盖以企业集团为中心，相关单位（以股权、行政、人事、业务、其他契约等各类关系为纽带连接的单位）为成员的企业联合体或企业集团。各单位可以参照此体系进行复制，该框架具备较好的兼容性和可扩展性。 1 ．战略、计划及预算体系（简称为“战略体系”） 体系产生逻辑：之所以将这个放在首位

项目整体管理 框架 过程 依据 工具和技术 输出 制订项目章程 1、合同； 2、项目工作说明书(SOW); 3、项目论证信息； 4、事业环境因素； 5、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、项目管理信息系统(PMIS) 项目章程 制订初步范围说明书 1、项目章程； 2、项目工作说明书(SOW); 3、事业环境因素； 4、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS 项目范围说明书(初步) 制订项目管理计划 1、项目章程； 2、项目范围说明书(初步)； 3、来自其他计划过程的输出; 4、事业环境因素； 5、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS 项目管理计划 指导和管理项目执行 1、项目管理计划； 2、已批准的变更请求； 3、事业环境因素； 4、组织过程支持 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS 1、可交付成果； 2、工作绩效信息； 3、变更请求； 4、项目管理计划(变更); 5、项目文件(更新) 监控和控制项目工作 1、项目管理计划； 2、工作绩效信息； 3、绩效报告； 4、事业环境因素； 5、组织过程资产 1、专家判断； 2、项目管理方法论； 3、PMIS； 4、挣值管理(EMV)方法 1、变更请求； 2、项目管理计划(更新); 3、项目文件(更新) 实施整体变更控制 1、项目管理计划； 2、变更请求；