绩效目标

在PMBOK第六版知识体系中，数据分析技术是一个重要的工具技术集，这里面最常见的是“备选方案分析”，出现的概率非常高。除此之外它还尴尬20多个分析方法，接下来我们用这篇文章为大家归纳总结。 1、PMP培训 备选方案分析： 用于评估 实现项目章程中所述的需求和目标的 各种方法 。比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具，以及关于资源的创建、租赁或购买决策。有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案； 2、 PMP培训 成本效益分析：出现偏差时确定最节约成本的纠正措施；用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具； 帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。 在项目成本出现差异时确定最佳纠正措施 对质量活动进行成本效益分析符合质量要求，可以：减少返工、降低成本、提升相关方满意度； 3、 PMP培训 挣值分析EVM：对范围、进度、成本绩效进行综合分析；用于评价偏离初始项目基准的程度。 绩效测量指标（CV SV CPI SPI）用于评价偏离初始基准的程序。 计划价值PV：某时间点，应该已经完成的工作；PV的总和为绩效测量基准PMB； 总的PV称为完成预算BAC挣值EV：已完成工作的经批准的预算； 实际成本AC：执行活动实际发生的成本，是为完成与EV对应工作而发生总成本。 AC没上限是所有实际成本 4、 PMP培训 根本原因分析RCA：是确定引起偏差

这是敏捷开发绩效管理的第四篇。（ 之一 ， 之二 ， 之三 ， 之四 ， 之五 ， 之六 ， 之七 ） 最近在看德鲁克的书，发现其中很明确地写着“企业的绩效只存在于外部，而企业内部只有成本”的概念和说法，下面结合敏捷开发团队的绩效考核展开谈谈。 敏捷开发有很多“外向型”思维，比如：关注客户价值，认为可交付的产品才是真正能表征工作进展的因素等等，但尚未直接与目标管理接轨。外向性思维可以防止部门间壁垒或踢皮球，而转而共同讨论对外交付价值，从下面的对比可以看出这点。 “内向型”绩效及其导向 进度：“各阶段按时完成率”会导致分析和设计人员草草结束工作，而将大量不确定工作推给开发人员；开发人员则如法炮制，把延期踢给测试人员。 质量：“千行代码缺陷率”会导致开发人员在很多“是否是缺陷”问题上与测试人员争执不下，另外一些次要的如使用不便、不直观等问题则被长期搁置。 成本：“与计划相比的人员超支率”会导致项目经理很不愿意接受变更，即使是那些显然能给客户带来巨大价值的。 功能：“需求规格中需求的完成比例”会导致开发组思维局限于当年编写需求规格时期的认识，而不能在整个漫长的开发过程中不断精化需求。 此外还有一些更可怕的数据，比如“每月生产的代码行数”“每月生产的功能点或故事点数”（这个很有迷惑性）“每月修改的缺陷数”等，都是不恰当的绩效。德鲁克“企业内部只有成本”的理念指出，无论是文档，代码

12.沟通/干系人管理 口袋应试：第12章沟通/干系人管理中，从历年的考题来看，考点比较散乱，需要大家必须掌握的内容还真不多。其中：权利/利益方格、识别干系人所使用的工具和技术是出现概率比较大的，另外，教材第一版中的沟通方式的优缺点以前考的比较多，教材改版后没出现过，不过大家如果有时间还是了解一下。 12.1沟通的基本概念 12.1.2沟通的方式 在进行沟通过程中，要根据沟通目标、参与者的特点选择适合的沟通方式。一般沟通过程所采用的方式分为以下几类：参与讨论方式、征询方式、推销方式（说明）、叙述方式，如图12-2所示。 以上四类沟通方式从参与者（发送信息方）的观点看，参与讨论方式的控制力最弱，随后逐步加强，以叙述方式的控制力最强。从参与者（发送信息方）的观点看，其他参与者的参与程度恰巧相反，也就是讨论方式下参与程度最高，然后逐步减弱，以叙述方式下参与程度最弱。 沟通方式的选择根据发送信息方的要求决定，沟通方式的选择基本上基于以下因素进行选择： (1)掌握信息的能力； (2)是否需要听取其他人的意见和想法； （3）是否需要控制信息内容。 以信息的发布者角度看，沟通方式选择矩阵提供了沟通方式选择的对比，如表12-1所示。 在发送方自认为已经掌握了足够的信息，有了自己的想法且不需要进一步听取多方意见时，往往选择控制力极强、参与程度最弱的“叙述方式”；其次，选择“推销方式”

5大过程组任务概述 启动 规划 执行 监控 收尾过程组 选择项目经理 确定你将如何做规划——所有项目管理计划的一部分 根据项目管理计划执行工作 采取行动控制项目 确认已完成的工作符合要求 确定公司文化和现存系统 确认需求 生产出产品范围 针对绩效测量基准测量绩效 完成采购收尾 收集过程、流程和历史信息 创建项目范围说明书 请求变更 针对由项目经理确定的其它测量指标测量绩效 获得产品的正式验收 为大项目划分为阶段 确定什么需要购买 仅仅实施批准的变更 确定偏差及它们是否会引起变更请求 完成最终的绩效报告 理解业务环境 确定项目团队 确保共同的理解 影响引起变更的因素 索引和归档记录 揭示初始需求和风险 创建WBS和WBS字典 使用工作授权系统 请求变更 更新经验教训知识库 创建可测量的目标 创建活动列表 持续改进 执行整体变更控制 移交完成的产品 制定项目章程 创建网络图 遵循过程 批准或者拒绝变更 释放资源 识别干系人 估算资源需求 实施质量保证 将批准的变更通知干系人 制定干系人管理策略 估算时间和成本 开展质量审计 管理配置 确定关键路径 组建最终的项目团队 创建预测 编制进度计划 管理人员 从客户那里获得中间成果的验收 确定预算 评估团队绩效和项目绩效 实施质量控制 确定质量标准、质量过程和测量指标 开展团队建设活动 报告项目绩效 制定过程改进计划 给出认可和奖励

项目管理知识体系指南 （PMBOK）读书笔记 项目管理知识体系指南 1.引论 1.1 指南概论和目的 1.2 基本要素 1.2.1 项目 项目 是 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 。 独特的产品、服务或成果 临时性工作 项目驱动变更 项目驱动组织进行变更：“当前状态” => “将来状态” （期望的结果） 项目创造的商业价值 有形OR无形效益 项目启动背景 符合法规、法律或社会要求 满足相关方的要求或需求 执行、变更业务或 技术战略 创造、改进或 修复产品 、过程或服务 1.2.2 项目管理的重要性 1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 1.2.4 指南的组成部分 项目和开发生命周期 预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型生命周期 项目阶段 阶段关口 （里程碑） 项目管理过程 项目管理过程组 启动、规划、执行、监控、收尾 项目管理知识领域 项目整合管理 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动 项目范围管理 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程 项目进度管理 包括为管理项目按时完成所需的各个过程 项目成本管理 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程 项目质量管理 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求

项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程

下面将从项目整体管理定义、制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段几个部分介绍项目整体管理中注意事项以及相关事宜。 一、定义 项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。 二、制定项目章程 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。 制定项目章程：输入、工具与技术和输出 制定项目章程的数据流向图 2.1 项目工作说明书 项目工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。对于内部项目，对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。SOW应该包括：业务需要、产品范围描述、战略规划。 2.2商业论证 商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据

一提到地推，很多人想到的就是在商场、公园、广场上那些摆着易拉宝、穿着小马甲的人群，甚至有不少人都认为像地推这种方式，属于很low的推广，大范围撒网，人力成本高，付出多，收获却很小。 其实，一场成功的地推，并不是出去扫扫二维码，下载下载APP这么简单。尤其是新时代的地推，早已告别了狂打电话，挨家挨户发小广告，而是变成“公益课”、“免费公开课”、“活动讲座”等，先把用户的目光吸引过来，才是成功的第一步。 当然了，整个地推团队要有目标人群，越精准才越有效果，成功率高，地推人员也有足够的激情去完成。比如说，很多品牌在做校园推广时，主要的策略是抓住核心的学生，组织一场免费体验课，通过校园代理的宣传，用户可以得到一些优惠，而代理人既有个人收益，还能帮朋友拿到低价，积极性自然就上来了。 在分配工作时，负责人也应当做到“工作内容具体化，推广效果数据化”。尤其是在面对兼职和新手时，地推时该做什么，如何完成，这些执行动作应当细分化，把目标细化，再转化成执行方案，提取有效信息。 比如说如今最火的刷脸支付，在沟通前就预备多种话术，以询问商家现有的收款模式、设备的新旧、有无优惠等作为引导，再提到刷脸的好处，这种衔接的方式更容易让人接受。 正确的点位、合理的时间、人流密度都很重要，当然了，地推工作的量较大，也比较辛苦，不少公司采取绩效激励的方式发放工资。佣金是激励人的，绩效是卡人的。 毕竟，底薪只是工作的基础

一般来讲，我和工程师的绩效谈话（一个季度评估一次）主要围绕如下3个问题展开。 1. 上个季度的自我评价和问题反馈。 2. 下个季度的工作计划和个人规划。 3. 薪资待遇。 第一个问题 让工程师回顾下上个季度的工作情况，以及整体的工作状态。季度初期个人规划是否有达到，是否有什么问题是要反馈给我来解决的。 第二个问题 除了工作计划外，工程师的下一个季度的个人提升规划/目标是什么，技术上面期望自己能有什么样的提升和成长。从我的角度来讲，我期望工程师一段时间之后，回头看，看自己过去一年，一个季度，甚至一个月的成长，内心是踏实的，满意的。只有这样，工程师的价值才能一点点提高，以后不管是在我的团队，或者换到其他团队，甚至其他公司，工程师都是有竞争力。（当然工程师自身价值提高之后，给公司带来的收益也会相应增大。）我期望工程师功利一点，做对自己有价值的事情，目标一旦确定之后，我们的工作就应该是很明确的，与目标强相关的优先做，不想关的就不做，作为管理者，我的价值，就是协助工程师以最高效的方式达到他们的目标，所以遇到问题了，就应该及时反馈给我（这与我问的第一个问题是相关的）。 接下来，我们如何引导工程师指定合理的目标？目标怎么定，和我们的工作是非常相关的，工作看重什么，就应该制定对应的提升目标。举个例子，评价一个模块的好坏，无外乎3个方面： 1.架构设计得好不好； 2.性能优化做得好不好； 3

1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 拿苏州不孕不育医院(http://xzy.szdwyy.com/)运营来说，就是要不断地执行，不可一日打鱼，两日晒网。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做； 规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”； 执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”； 监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”； 收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。 来源：51CTO 作者： wx5d8472b599bb8 链接：https://blog.51cto.com/14553058/2439641