本打算15天完成第二轮复习的，结果项目太忙，拖成了25天。第二轮主要以小绿书为主，就是如下这本
怎么说呢，题目偏向于考ITTO的内容，情景题比较少。可以使用“管理圈”APP作为补充
1.敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示
2.在制定风险管理计划时，项目经理通过审查项目文件来识别风险
3.识别风险的输入项目管理计划中，有进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划
4.对于大型采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较
5.优先排序是定性风险分析的关键词
6.卖方如果是按合同规定完成工作的，不管买方主观评价如何，合同状态都是完成
7.风险审计、技术绩效分析以及储备分析用来监督风险
8.相关方的风险承受力是风险管理计划的一部分内容
9.项目组合的范围与组织战略直接相关。所以在组织战略发生变化之后，项目组合范围也要发生变化
10.阶段审查又称为阶段关口，在项目阶段结束时进行
11.多阶段管理有利于管控项目
12.项目阶段划分需要考虑具体项目的具体需要
13.在项目执行阶段，就是做项目，不与运营发生直接关系
14.预测型生命周期和适应型生命周期的组合就是混合型项目生命周期
15.迭代型和增量型生命周期的组合是适应型生命周期
16.项目经理应该确保项目管理方法有利于实现商业文件的意图
17.直接服务于执行组织战略目标的项目，肯定能获得执行组织的大力支持
18.同一个项目组合中的所有项目都服务于同一个战略目标
19.项目之间没有内在联系，只适合当做项目组合进行管理
20.项目组合强调服务于组织战略，对项目进行优先级排序，实现组织资源价值最大化
21.项目集管理是通过处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理来关注项目间的依赖关系的
22.为了使项目符合组织的战略业务目标，对项目组合、项目集合项目进行系统化管理，可考虑应用组织级项目管理
23.项目效益管理计划包括：目标效益、战略一致性、效益责任人
24.实施精益六西格玛是为了过程改进
25.《指南》中的这些知识和做法适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可
26.在项目的前期准备阶段，应编制需要评估、商业论证和效益管理计划
27.全球项目管理业界定义的最重要的价值观是责任、尊重、公正和诚实
28.工作绩效报告的主要作用是：便于制定决策、提出问题、采取行动或引起关注
29.阶段属性包括：名称、数量、持续时间、资源需求、准入标准、退出标准
30.项目组合中的项目可能相互关联，也可能不相互关联。可以剔除对战略目标贡献最小的项目，也可以增加贡献较大的项目
31.项目管理办公室（PMO）是组织中对所辖各项目进行集中协调管理的一个永久性部门
32.混合型组织会在不同的组织层级、不同的时间，针对不同的项目，采用不同的组织结构
33.多部门型组织，
34.PMO负责制定组织的项目管理规章制度
35.组织过程资产可以分为两大类：过程、政策与程序，组织知识库
36.创业公司都是典型的简约型组织结构
37.事业环境因素包括组织治理和组织结构
38.获取资源、建设团队和管理团队三个管理过程会导致事业环境因素的更新
39.预先批准的供应商清单是组织过程资产中的流程与程序的一种
40.资源可用性是事业环境因素的例子
41.工作授权系统属于事业环境因素
42.PMO管理所辖项目的共享资源
43.只要是矩阵型组织，项目经理都必须跟提供团队成员的职能经理合作
44.组织过程资产只能来自项目执行组织的内部
45.指南对于沟通的要求是畅通的沟通渠道
46.沟通必须适度，否则会浪费资源，也不利于项目目标的实现
47.项目治理框架应该涉及：一致性、风险、绩效、沟通四个治理领域
48.设计应具灵活性，组织结构要灵活，可以根据不同情况调整
49.统一方向，是人对事或事对事的，要求由一个人或用一份计划只会一组活动朝同一个方向努力
50.全职项目团队的成员比例：弱矩阵-很少或1/3；项目型-几乎100%；强矩阵-大约2/3
51.项目经理与项目发起人合作处理会影响项目的政治和战略问题
52.PMI人才三角中的关键技能包括：项目管理专业技能、领导力、战略和商务管理
53.交互型领导风格是交易型、变革型和魅力型领导的混合体
54.执行整合需要关注过程层面、认知层面和背景层面的整合，不包括客户层面
55.项目复杂性的三个维度是指人类行为、系统行为、模糊性
56.领导者需要关注：激发信任、长期愿景、做正确的事情，管理者需要关注：问题的解决
57.项目经理迎合高管的兴趣，对高管行使了迎合权力
58.项目经理说服客户取消变更，使用了说服权力
59.回避权力是拒绝参与某件事的权力
60.建设性冲突对项目是有益的，需要由适当数量的冲突
61.项目经理90%的时间都花在沟通上
62.项目经理不一定需要丰富的个人经验，如果善于利用组织过程资产，就可以弥补自身经验的不足
63.在评审变更时，关注各过程和各知识领域之间的相互影响，这是在做过程层面的整合
64.项目管理信息系统是指导与管理项目工作过程的工具与技术
65.在结束项目或阶段过程中需要使用数据分析来分析项目的成功程度并总结经验教训
66.本项目生成的知识可用来支持组织运营或未来的项目
67.验收的可交付成果是结束项目或阶段过程的输入
68.项目经理无权修改商业论证报告，发现问题只能提出修改建议
69.问题日志在指导与管理项目工作过程被首次创建，边执行边收集问题
70.不是所有变更都需要由变更控制委员会审批
71.项目章程的内容包括了预先批准的财务资源和整体项目风险
72.配置管理活动的最佳描述：识别配置项、记录并报告配置状态、配置项核实与审计
73.信息管理是用于促进显性知识分享的各种具体方法的统称
74.知识管理有利于分享隐形知识，是集成各种知识以及创造新知识的各种具体方法的统称
75.项目进度计划是项目文件而非项目管理计划的组成部分
76.CCB的成员不局限于某一个执行组织的高级管理人员
77.预测是指在监控阶段所做出的对未来情况的预计，不是规划阶段所编制的计划
78.变更请求不针对非受控的项目文件或计划，所以不是所有项目文件或计划都走变更
79.实施已批准的变更是指导与管理项目工作过程的活动之一
80.变更请求可以是直接或间接的，比如从某种事情推断而来的
81.变更请求必须是正式提出的
82.纠正措施是指为使工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
83.指导与管理项目工作过程的工具是项目管理信息系统
84.项目绩效测量基准通常包括范围、进度和成本基准
85.管理层提出的变更请求也需要审批，而不能直接实施
86.配置控制重点关注项目的技术规范
87.项目管理计划确定了项目的执行、监控和收尾方式
88.对变更请求的评估必须是综合性的，不能只评审进度、成本、风险之一的影响
89.只有基准相关的变更才需要提交给变更控制委员会处理
90.结束项目或阶段过程包括项目或阶段的行政收尾所需的全部工作
91.项目经理通常要在项目计划编制开始之前被任命
92.项目整合管理不包括规划整合管理
93.工作分解结构底层的要素是工作包
94.在创建WBS时，为WBS组件制定和分配标识编码后的下一步工作是核实可交付成果分解的程度是否恰当
95.控制账户是项目经理对项目的管理控制点，以便针对控制账户进行挣值管理，计算相关的指标
96.WBS的第二层可以是可交付成果或项目阶段
97.需求跟踪矩阵把具体需求和高层目标联系起来，为管理产品范围变更提供了框架
98.名义小组技术包含投票和排序，最后通过投票来排列主意的有限顺序
99.系统交互图是对产品范围的图形描述，不是对项目范围的描述
100.项目范围服务于产品范围
101.系统工程、价值工程、价值分析和系统分析经常用于产品分析
102.产品测量指标及只用这些指标的理由属于需求管理计划的内容
103.工作绩效信息会写明哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收及原因
104.解决方案需求，包括功能需求和非功能需求
105.工作分解结构中的工作是指作为活动结果的工作产品或可交付成果
106.在工作分解结构自上而下的细分中，将导致估算准确度增加
107.通常质量功能展开要从收集客户声音开始
108.发起人或客户主要通过检查和决策完成对可交付成果的可接受性验收
109.确认范围过程需要参考质量报告
110.项目范围说明书包括产品范围、验收标准、可交付成果、项目除外责任
111.项目进度管理的先后顺序：规划进度管理->定义活动->排列活动顺序->估算活动持续时间->制订进度计划->控制进度
112.进度数据是在制订进度计划过程中使用的数据
113.里程碑持续时间为零，只是一个时间点，不可能是一个时间段
114.完工日期不能用逆推法计算
115.时间滞后量不包括在被估算的活动持续时间中
116.在进度模型中，把进度数据看成自变量，进度计划看成因变量
117.不遵守硬逻辑关系，会给项目带来最大的不利影响
118.排列活动顺序旨在将项目活动列表转化为项目进度网络图，为编制进度计划和制定进度基准做准备
119.提前量和滞后量是排列活动顺序过程的工具和技术
120.规划进度管理过程主要制订项目进度管理计划，制订进度计划过程产生进度基准
121.备选方案分析是数据分分析技术的一种，属于规划进度管理的工具和技术
122.活动属性需要随时间演进，越来越详细
123.在项目日历中列出可用于开展项目活动的时间段以及不可用于开展项目活动的时间段
124.在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动名称
125.控制进度过程的输出是进度预测
126.如果成本超支且进度落后，又必须在规定日期完工，就要使用(BAC-EV)/(CPIxSPI)
127.制定预算过程中的储备分析旨在计算出项目的管理储备
128.制定预算过程的主要作用是确定项目成本基准
129.挣得进度理论用挣得进度-实际时间测量进度偏差
130.顺推计算法用来计算活动的最早开始时间和最早结束时间
131.成本管理计划包含：估算的准确度、筹资方案的说明、资源的计量单位
132.成本绩效指数标明单位成本所实现的项目价值
133.可以利用历史数据之间的统计关系进行参数估算
134.在某个时点，成本发生数与资金支出数之差就是应付未付款（债务）
135.项目成本控制的重点是分析资金支出与已完工工作是否匹配
136.资金限制平衡的作用是按已知的资金限制调整资金支出计划
137.控制成本过程的输出包括成本预测
138.三点估算技术考虑了估算时的不确定性风险，因为它包括最乐观、最悲观和最可能
139.PDCA循环和六西格玛（不是精益六西格玛）是最常用的两种质量改进工具
140.符合质量要求，可以降低返工的概率，可以降低成本，可以提升相关方满意度，但不一定能减少风险
141.按质量管理水平有效性排列，最有效的举措是在整个组织内建立优秀的质量文化
142.核查表又称计数表，可用来收集关于缺陷的量化数据
143.管理质量过程包括但不限于所有传统的质量保证活动
144.思维导图有利于开展发散性思考
145.在控制图中，控制上限和下限代表“系统的声音”
146.过程改进的目的并不是提高产品质量，而是减少非增值活动
147.控制质量应该在整个项目期间展开
148.流程图可以了解和估算一个过程的质量成本
149.针对某个具体可交付成果的缺陷补救建议属于变更请求，不会逐一写入质量报告
150.面向X的设计，与质量成本的提高或的降低没有直接关系
151.克劳斯比提出零缺陷和“一次性把事情做对”的理念
152.统计抽样的频率不是一种直来那个测量指标，而是用于检查质量的一种手段
153.多标准决策分析是决策技术，不是数据分析技术
154.审计是确定活动是否遵守了质量政策、过程和程序的结构化审查，并不针对具体的产品质量问题
155.测试或产品评估是一种结构化的方法，通过测试直接找出产品存在的质量问题，提供有关被测产品的客观信息
156.控制资源过程是对实物资源的获取、分配和使用情况的监控，不会对事业环境因素造成更新
157.团队绩效评价是建设团队过程的输出
158.人员的预分派不适用于根据雇佣合同就位的优秀专业人员
159.同一个团队进行下一个项目将跳过震荡阶段
160.冲突最常见的来源由多到少排列为资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格
161.文本型格式可以用来记录团队成员的详细职责
162.评价项目团队有效性的指标包括个人技能的改进、团队能力的改进、成员离职率下降、团队凝聚力提高
163.控制资源过程的作用是确保资源适时适地用于项目，且在不需要时被释放
164.资源管理计划包括项目团队中需要设立的角色和职责
165.西式思维强调管理者不能从外人的角度去监控团队成员，应该作为他们的一员共同为项目目标努力，管理团队被列入执行过程组
166.问题解决是控制资源过程的工具与技术
167.估算活动资源会得到资源需求
168.估算活动资源需要输入的项目文件包括：活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险登记册
169.召开面对面会议，有利于团队建设，这也是临时集中办公的一种形式
170.实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备和用品的详细信息
171.指南中只有获取资源、建设团队和管理团队三个管理过程的输出有事业环境因素更新
172.在管理沟通过程中把工作绩效报告发送给项目相关方
173.项目报告发布，除了收集和发布工作绩效报告（监控项目工作过程的输出），也可以编制和发布临时报告、博客
174.在规划沟通管理中，分析相关方参与度评估矩阵的目的是分析相关方参与度与程度的不足，识别额外的沟通需求
175.向正确的人提供正确的信息，就能使信息发挥应有的作用，因此就有效果；只提供所需要的信息，就可防止浪费资源，因此沟通就有效率
176.信息需求的紧迫性会直接决定采用哪种沟通技术，如电子邮件或传统邮寄技术
177.建立电子网站，属于拉式沟通
178.层级沟通又包括向上沟通、向下沟通和横向沟通
179.口头沟通中，口头语言传达45%，非口头语言传达55%
180.每个风险都需要唯一的责任人
181.风险应对措施需要全体相关方的同意，不仅是项目经理的同意
182.项目风险管理旨在管理未被其他项目管理过程所管理的风险
183.用来评估风险管理过程的有效性的工具是审计
184.在项目执行过程中未按时实现某个中期里程碑，就是项目不能按期完工的风险出发条件
185.风险清单是识别风险过程所得到的风险登记册中的内容
186.建立应急储备是风险接受中的主动接受策略
187.风险的根本原因是风险分类的主要标准
188.风险数据质量评估使定性风险分析具有较高的可信度
189.风险管理计划中通常包括风险管理方法论
190.敏感性分析必须针对某个具体变量来做分析，而不能直接针对项目整体风险
191.核对单不是规划风险应对的工具
192.未知风险和被接受的风险是无法主动管理的
193.通常由组织来设定概率和影响的各种组合，根据组织的偏好来设定高、中、低风险级别
194.可供查询的概率和影响矩阵，一般是由执行组织来设定的
195.接受策略可同时用于威胁应对、机会应对和整体项目风险应对
196.备选方案分析不一定会综合考虑各方案的多种特征
197.与活动无关的风险以及其他不确定性来源，都可以用概率分支表示
198.蒙特卡洛模拟得到项目成本的S曲线图。其中会显示项目成本的不确定性区间、实现特定成本目标的概率
199.PESTLE是提示清单的应用
200.所需的合同条款应该包括在招标文件中，表示将来所签的合同中应该包括的条款
201.合同价格应该是由潜在卖方根据招标文件估算的价格，不应该出现在招标文件中
202.对于固定总价合同，买房最重要的工作是定义被采购产品或服务的范围
203.成本补偿合同适用于范围预计在合同执行期内有重大变更的情况
204.在规划采购管理中，需要使用“供方选择分析”来确定将用什么方法来选择卖方
205.采购文档是实施采购和控制采购过程的输入
206.合同通常不需要卖方工作人员的名单
207.工作绩效信息中包含合同的履约情况，可以从中发现当前问题或潜在问题，支持后续索赔
208.在规划阶段制定供方选择标准，其主要目的是确保选出能提供最佳服务的卖方建议书
209.协议也可称为合同、订购单、谅解备忘录
210.决策树分析是实施定量风险分析过程的工具
211.实施采购中的谈判，应该以拥有合同签署权的人员为主导
212.基本规则是管理相关方参与过程的工具与技术
213.相关方最能影响项目生命周期的哪个或哪几个阶段，应该写入相关方登记册的评估信息
214.相关方分类是用外部或内部，作用、影响、权利或利益、上级、下级、外围或横向等对相关方做分类
215.规划相关方参与需要考虑所有的事业环境因素，包括设施和资源的地理分布
216.客户的利益最重要
217.监督相关方参与过程可能会导致项目文件更新，包括相关方登记册、问题日志、经验教训登记册和风险登记册的更新
218.假设日志中会记录影响与具体相关方互动的各种制约因素
219.问题日志中记录与相关方参与有关的问题
220.运用分类模型，进行相关方识别与分析，是识别相关方过程
221.通过某种认证过程而与项目执行组织签订协议的个人或组织，属于合作伙伴，比如PMI的注册教育机构
222.在凸显模型中，可以用邻近性取代合法性，用以考察相关方与项目的关系密切程度
223.相关方登记册中应该包括相关方的身份信息、评估信息和相关方分类
224.效益管理计划中可能指出将从项目成果交付中获益的相关方
225.某阶段出现相关方肯定先管理，不需要排列优先级
226团队成员或临时为项目贡献知识或技能的专家，被归类为向下的影响方向。高级管理层通常归为向上
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