项目风险

项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。其目标在于提高项目积极事件的概率和影响 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动的过程。 识别风险：判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程 实施定性风险分析：评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。 实施定量风险分析：就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。 规划风险应对：针对项目目标，制定提高机会，降低威胁的方案和措施的过程。 监控风险 项目风险源于任何项目都存在的不确定性。 来源： https://www.cnblogs.com/allenblogs/archive/2010/12/15/1906979.html

11 项目风险管理 11.1 项目风险管理概述 11.1.1 项目风险定义 11.1.2 风险的属性 风险事件的随机性 风险的相对性 风险的可变性：风险性质的变化、风险后果的变化、出现新的风险 11.1.3 风险的分类 按风险后果划分 纯粹风险 投机风险 按风险来源划分 自然风险 人为风险 按风险是否可管理划分 按风险影响范围划分 按风险后果的承担者划分 按风险的可预测性划分 已知风险 可预测风险 不可预测风险 11.1.4 风险成本及其负担 风险损失的有形成本 直接损失 间接损失 风险损失的无形成本 风险损失减少了机会 风险阻碍了生产率的提高 风险造成资源分配不当 风险预防与控制的成本 风险成本的负担 11.1.5 项目风险管理过程 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控 11.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用 // TODO 11.2 规划风险管理 11.2.1 规划风险管理的依据 项目管理计划 项目章程 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产 11.2.2 规划风险管理的工具与技术 分析技术 专家判断 会议 11.2.3 规划风险管理的成果 风险管理计划 风险分解结构RBS 11.3 识别风险 11.3.1 风险识别的依据 风险管理计划 成本管理计划 进度管理计划 质量管理计划 人力资源管理计划 范围基准

在PMBOK第六版知识体系中，数据分析技术是一个重要的工具技术集，这里面最常见的是“备选方案分析”，出现的概率非常高。除此之外它还尴尬20多个分析方法，接下来我们用这篇文章为大家归纳总结。 1、PMP培训 备选方案分析： 用于评估 实现项目章程中所述的需求和目标的 各种方法 。比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具，以及关于资源的创建、租赁或购买决策。有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案； 2、 PMP培训 成本效益分析：出现偏差时确定最节约成本的纠正措施；用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具； 帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。 在项目成本出现差异时确定最佳纠正措施 对质量活动进行成本效益分析符合质量要求，可以：减少返工、降低成本、提升相关方满意度； 3、 PMP培训 挣值分析EVM：对范围、进度、成本绩效进行综合分析；用于评价偏离初始项目基准的程度。 绩效测量指标（CV SV CPI SPI）用于评价偏离初始基准的程序。 计划价值PV：某时间点，应该已经完成的工作；PV的总和为绩效测量基准PMB； 总的PV称为完成预算BAC挣值EV：已完成工作的经批准的预算； 实际成本AC：执行活动实际发生的成本，是为完成与EV对应工作而发生总成本。 AC没上限是所有实际成本 4、 PMP培训 根本原因分析RCA：是确定引起偏差

即使天气预报告诉我们明天是晴天，但也不能百分之百的保证一定艳阳高照，因为再精密的观察与计算也会有发生意外的可能。同样的，在一个项目中，即使你本着丰富的经验和周密的调查计算来制定了项目战略，也不得不花费一些精力应对无法完全避开的项目风险。 既然不能完全避免，那就只能将其对项目的影响降到最低，下面我们来看看项目风险管理的三个步骤： 确认风险与威胁 在制定项目战略的同时一定要记得多次询问两个问题，一个这件事情是不是可能变坏，一个是这件事情存在着什么威胁。 例如在做产品开发项目的过程中，如果我们决定使用非常细致的交互去实现一个功能，那么我们就要考虑如此细致的交互是不是会让用户感觉操作繁琐，实现这些交互的成本会不会太高导致其他环节缺少资源。 在制定项目战略的时候就将可能的风险罗列出来，提前做好应对风险的准备，不要等到执行阶段才暴露问题，花费大量的精力处理突发状况，得不偿失。指的注意的是确认风险和威胁并不意味着有风险和威胁的计划就应该改变，只是为风险管理做好基础准备。 量化风险与威胁 计算风险出现的概率，预估问题可能带来的损失，将存在的风险与威胁进行量化。有了风险的量化，那么你就能够对比同一件事情的不同解决方案谁对项目造成的影响最大。同样适用上述产品开发的例子，如果只有细致的交互才能满足99%客户对该功能的需求，那么操作复杂可能带来的1%的客户流失将是一件可接受的事情

阅读打卡 8月23日打卡 《构建之法》第九章 本章作者讲解了软件工程中的一个重要角色:PM 1.什么是PM？ 广义的讲就是项目经理，作者通过微软公司对pm的分类及工作范围，分析pm在整个项目中都要做什么，需要什么的能力。 2.pm不是整个项目的领导，为什么？ 因为好的软件开发，都是在平等的团队氛围下产生的，如果pm是团队的领导，那只用命令或者要求就行了，对整个软件产品是不利的。 3.风险控制 pm是除了开发和测试以外的工作，风险控制就是其中的一个环节。 风险类别 风险来演 人员 客户、最终用户、利益关系人、项目成员、合作伙伴 流程 项目的预算、成本、 技术 开发和测试工具，平台，安全性，发布产品的技术，与我们产品相关的技术 环境 法律，法规，市场竞争环境，经济情况，技术大趋势，商业模式，自然界 　　 来源： https://www.cnblogs.com/chenliang725/p/11310390.html

本文已同步至 GitHub / Gitee /公众号，感兴趣的同学帮忙点波关注~ 第一章 引论 1、“项目管理知识体系”：应该包含所有行业、应用领域项目管理的具体知识、技能、方法和实践。 2、我们发的这本巨厚的书叫“项目管理知识体系指南”简称“PMBOK 指南”，PMBOK 指南的目的： 收录项目管理知识体系中被“普遍公认”的“良好做法”的那一部分。 形成的一个项目管理标准和框架，提供一套项目管理专业的通用词汇；适用于所有领域、行业的项目管理。 标准实践中可以加以选择和裁剪； PMBOK 指南只讨论单个项目的管理 PMBOK 指南只讨论项目管理的共性 它是一套项目管理的指南，并不是具体的方法论。 1. 什么是项目？ 项目是：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 pmbok 告诉我们项目有三大特性： 临时性 、 独特性 、 渐进明细 。 1）项目的过程是临时的，但临时并不意味着时间短。比如：修建体育场鸟巢是个项目，这个项目用了好几年时间，这个时间很长。过程是临时的，指的是项目有明确的起点和终点，起点是立项的时候。终点是： 目标达成（正常收尾） 不能达到目标项目终止（有可能是没钱了） 项目需求不复存在 客户或发起人希望终止等等 2）结果的独特性：项目创造的可交付成果是独特的，所以导致项目的不确定性和风险。项目创造出来的结果，PMBOK 里叫做可交付成果。可交付成果

项目管理五大过程组： 1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 一、启动过程组 1、制定项目章程 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。 2、识别干系人 识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 二、规划过程组 3、制定项目管理计划 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。 4、收集需求 收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。 5、定义范围 定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。 6、创建工作分解结构（WBS） 创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程

项目经理面试题 1、项目经理的能力和职能？ -- 项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点迅速组织人员解决之。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。 2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？ －－ 以人为本这是前提，只要保证将合适的人各就各位，这为项目的成功奠定了良好的基础 成本、功能、质量、进度是矛盾统一体，要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目，这多半是理想状态下的情况，真正的项目实施之后很难达到这个要求，所以，我们必须在做项目分析和做实施方案时，做一些取舍。 首先严格控制成本，这是做一个项目的最终目的，我们需要盈利，亏本的生意我们不做，除非我们的项目组是无需盈利的机构组织；进度与成本成比例，进度越快成本越低，所以保证进度是控制成本的手段。 其次项目质量和功能，已定义好的必要功能是一定要的，多余的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑一下系统的可扩充性，设计一个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项目质量的有效手段，一个项目最重要的是在设计阶段要尽量考虑全面，这对项目经理来说，经验很重要。 简单总结：首先考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项目整个过程中

在软件过程里面，从前言里面我们知道绝大多数软件企业长期面临许多质量，进度，成本的问题，所以产生了人物思维与过程思维两种方式，现在我们对其有了一个定义： 软件 过程为一个为建造高质量软件所需完成的任务的框架，即形成软件产品的一系列步骤，包括中间产品、资源、角色及过程中采取的方法、工具等范畴。它的基本活动是：问题提出，软件需求规格说明，软件设计，软件实现，软件确认与软件演化等活动。 第二节里我们学习了软件过程模型，其主要如下所示： 1. 瀑布模型 是最早出现的软件开发模型，在软件工程中占有重要的地位，它提供了软件开发的基本框架。 瀑布模型 的 本质 是一次通过，即每个活动只执行一次，最后得到软件产品，也称为“线性顺序模型”或者“传统生命周期”。其过程是从上一项活动接收该项活动的工作对象作为输入，利用这一输入实施该项活动应完成的内容给出该项活动的工作成果，并作为输出传给下一项活动。同时评审该项活动的实施，若确认，则继续下一项活动；否则返回前面，甚至更前面的活动。 瀑布模型 有利于大型软件开发过程中人员的组织及管理，有利于软件开发方法和工具的研究与使用，从而提高了大型软件项目开发的质量和效率。然而软件开发的实践表明，上述各项活动之间并非完全是自上而下且呈线性图式的，因此 瀑布模型 存在严重的缺陷。 ① 由于开发模型呈线性，所以当开发成果尚未经过测试时，用户无法看到软件的效果

概述 弄清待开发项目是不是可能实现和值得进行，通常由系统分析员完成，并需要写出可行性论证报告。可行性论证报告其实是在高层次上进行的一次大大简化了的需求分析与设计，但它的目的不是解决用户提出的问题，仅是确定这项开发是否值得进行，分析它存在哪些风险 研究内容 （1）经济可行性：实现这个系统有没有经济效益？多长时间可以收回成本？ （2）技术可行性：现有技术能否实现这一新系统？有哪些技术难点？建议采用的技术先进程度怎么样？ （3）运行可行性：为新系统规定的运行方式是否可行？例如，若新系统是建立在原来已担负其他任务的计算机系统上的，就不能要求它在实时在线状态下运行，以免与原有的任务相矛盾 （4）法律可行性：新系统的开发会不会在社会上或政治上引起侵权、破坏或其他责任问题？ 研究步骤 （1）对当前系统进行调查和研究 （2）导出新系统的解决方案。设想几种可能的解决方案，以便用户选择 （3）提出推荐方案。在对上一步提出的各种方案进行分析和比较的基础上，提出向用户推荐的方案，分析员应清楚地表明本项目的开发价值以及推荐这个方案的理由 （4）编写可行性论证报告 软件风险分析 风险分析的任务是尽可能量化不确定性程度以及每个风险导致的损失的程度，为软件开发的实施计划提供参考。如果在可行性研究阶段就进行风险分析，重视风险并有所防范，就可以最大限度减少风险的发生与损失。一般来说，软件风险分析可包括风险识别