项目成本

在PMBOK第六版知识体系中，数据分析技术是一个重要的工具技术集，这里面最常见的是“备选方案分析”，出现的概率非常高。除此之外它还尴尬20多个分析方法，接下来我们用这篇文章为大家归纳总结。 1、PMP培训 备选方案分析： 用于评估 实现项目章程中所述的需求和目标的 各种方法 。比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术、不同工具，以及关于资源的创建、租赁或购买决策。有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案； 2、 PMP培训 成本效益分析：出现偏差时确定最节约成本的纠正措施；用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具； 帮助项目经理确定规划的质量活动是否具有成本有效性。 在项目成本出现差异时确定最佳纠正措施 对质量活动进行成本效益分析符合质量要求，可以：减少返工、降低成本、提升相关方满意度； 3、 PMP培训 挣值分析EVM：对范围、进度、成本绩效进行综合分析；用于评价偏离初始项目基准的程度。 绩效测量指标（CV SV CPI SPI）用于评价偏离初始基准的程序。 计划价值PV：某时间点，应该已经完成的工作；PV的总和为绩效测量基准PMB； 总的PV称为完成预算BAC挣值EV：已完成工作的经批准的预算； 实际成本AC：执行活动实际发生的成本，是为完成与EV对应工作而发生总成本。 AC没上限是所有实际成本 4、 PMP培训 根本原因分析RCA：是确定引起偏差

集成就能降成本！GS集成DaVinci Resolve项目服务器 一个大型影视项目的后期制作，通常会包括剪辑、配音、字幕、调色、特效等多个内容，需要多个后期人员使用同一个项目文件，这就需要DaVinci Resolve项目服务器来进行管理和协调。DaVinci Resolve项目服务器是一个数据库，是用来保存用户、工程文件、颜色分级的容器。GS与DaVinci Resolve项目服务器集成，将显著节省用户在成本、部署、维护的投入。并且整合还意味着，GS存储的高可用保护，也能同时用在DaVinci Resolve数据库上，提高数据库的安全性。今天我们就来重点讲讲GS媒体共享存储的这些优势。 省成本 如果不使用与DaVinci Resolve项目服务器集成的GS，用户的部署会是什么样子呢？传统的做法，就是使用一台服务器安装DaVinci Resolve数据库，然后与前端的客户端，以及保存视频素材的存储组合在一起。这样用户至少需要三台设备互连，形成一个小型网络，如下图所示： 但这只是起步的部署，随着业务的发展，用户的项目越来越多，数据库也会越来越大，IOPS的性能要求也会越来越高，那么服务器有限的空间就无法满足。而保存视频的存储，一般以NAS性能为主，这样用户就需要添加新的SAN存储，来保证数据库服务器的需求。很快用户部署的架构就会是这个样子： 而有了GS媒体共享存储

BOM模块常用表结构 表名: bom.bom_bill_of_materials 说明: BOM清单父项目 BILL_SEQUENCE_ID NUMBER 清单序号（关键字） ASSEMBLY_ITEM_ID NUMBER 装配件内码 ORGANIZATION_ID NUMBER 组织代码 ASSEMBLY_TYPE NUMBER 装配类别 SPECFIIC_ASSEMBLY_COMMENT VARCHAR2(240) 注释（装配件状态P、R等） COMMON_ORGANIZATION_ID NUMBER 公共组织 COMMON_BILL_SEQUENCE_ID NUMBER 公共序号 COMMON_ASSEMBLY_ITEM_ID NUMBER 公共项目内码 表名：bom.bom_inventory_components 说明：BOM清单构成项目 COMPONENT_SEQUENCE_ID NUMBER 构件序号 BILL_SEQUENCE_ID NUMBER 清单序号 OPERATION_SEQ_NUM NUMBER 操作序列号 COMPONENT_ITEM_ID NUMBER ITEM_NUM NUMBER 项目序列号 COMPONENT_QUANTITY NUMBER 构件数量 COMPONENT_YIELD_FACTOR NUMBER 产出因子 EFFECTIVITY

1、项目成本失控的原因： 1）对工程项目认识不足 2）组织制度不健全 3）方法问题 4）技术制约 5）需求管理不当 2、应急储备和管理储备：应急储备是包含在基准内的一部分预算用来应对已经接受的已识别的风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，应对"已知-未知"风险；管理储备不包括在成本基准中，应对"未知-未知"风险。 3、项目成本管理过程包括：规划成本、估算成本、制定预算、控制成本 4、项目成本估算的三个主要步骤： 1）识别并分析成本构成的科目 2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。 3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系 常见的优化方法有：工期，费用，资源优化。无论怎样降低成本预算，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减。 4、制订预算：制订预算是汇总所有单个活动或 工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。 项目预算包括：批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分本的项目预算，但不包括管理储备。 5、成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备。 成本基准+管理储备=项目的预算。 6、有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。 7、项目成本控制包括： 1）对造成成本基准变更的因素施加影响 2

今天看了这本书的一部分，作者以“人月”为单位，刻画了开发过程，印象深刻的是作者在结构师的角度进行关于项目进度的刻画，突出了按时完成任务的重要性，否则只能一步慢步步慢，如果为了项目的如期交付，可能需要更多的人参与进来，这是建立在浪费一部分时间上的，由此得出了“向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后”。 还有笔者发现效率高，能力强的工作者对开发成本的控制使非常有利的，所以 实力才是硬道理。 产品设计人员尽量少，得到概念的完整性，整个系统将会开发的更快，易用性实际上需要设计的一致性和概念上的完整性。 来源： https://www.cnblogs.com/ywqtro/p/12346774.html

项目管理的三大目标即时间、成本和质量，实际是告诉项目经理应重点关注什么因素，项目控制应该做什么工作。三大目标虽然简单，但如果 能将其真正贯彻到自己的行动中，那么对项目计划制定、过程控制等工作，均能起到引导作用。有了努力的方向，项目经理也就可以真正告别“盲目”了。 AD：2013大数据全球技术峰会低价抢票中 项 目管理的三大目标即时间、成本和质量，实际是告诉项目经理应重点关注什么因素，项目控制应该做什么工作。三大目标虽然简单，但如果能将其真正贯彻到自己的 行动中，那么对项目计划制定、过程控制等工作，均能起到引导作用。有了努力的方向，项目经理也就可以真正告别“盲目”了。 1.我的第一次顿悟 （1）懂三大目标才算入门 我曾经也是一个混沌型的项目经理，每天浑浑噩噩，不要知要管什么，要做什么，在项目的大浪中随波逐流。直到有一天，我的上司在跟我聊天时说到项目有三大目标：时间、成本和质量，我当时就像被雷击一般，如梦初醒。时间、成本、质量，这不正是项目经理最应该要关注的事情吗？ 这是我在项目管理方面的第一次顿悟。从这一天起，我才感觉自己像一个真正的项目经理了。也正是从这一天起，我才明白原来项目管理是有章可循的，我买来了项目管理的书籍，参加了项目管理培训，开始了新一轮如饥似渴的学习。 后来在工作中我每天都尝试着问自己这些问题： l 时间：项目计划在什么时候完成？有哪些工作，分别在什么时候完成

今天，阅读了《需求工程--软件建模与分析》第一章，通过阅读第一章，知道了需求问题是当前软件开发面临的主要问题，在Standish Group的调查项目中将软件分为三类，一种在预计时间，在预算成本之下完成所有的预期功能，该项目称之为成功项目；一种是完成了该项目的部分功能，但是超出预期或者部分功能没有实现，称之为问题项目；一种是无法完成被中途撤销或者产品无法最终提交，称之为失败项目。成功项目与失败项目所占比例差不多一半，而问题项目占一半多。在分析了影响这三类项目的因素后，发现最大的问题就是需求问题是对项目的最大影响因素。到目前为止，虽然问题有所好转，但是仍然从未从根本上改变，软件生产方面所面临的问题仍然不容乐观，因此，在我们以后的开发软件是，首先要搞明白的是软件的需求问题，例如开发软件面向的对象，面向对象应该具有什么样的功能，而不是上来就着手开发软件代码实现，这样反而会适得其反，很容易做出失败项目或者是问题项目。 来源： https://www.cnblogs.com/ljysy/p/8446891.html

ROI（投资回报率）通常是RPA项目中的一个非常关键的指标。在RPA项目中，收益主要表现在成本降低和收入增长两方面，即ROI=（成本降低+收入增长）/总成本。 对企业运营者而言，在评估PRA项目是否值得去做时，计算ROI指标非常重要。如果想要获得可观的经济效益和商业优势，就要在部署RPA时控制好总成本。 然而，项目实施过程中，可能会遇到一些变数，导致出现预算超支、成本增加，从而影响到RPA项目的ROI。 导致成本增加的常见原因有哪些？ 1、经验不足的项目负责人可能会低估项目的复杂程度，对预算做出误判，致使预算严重超支。 2、对业务需求了解不透彻，以至于RPA部署不当，导致出现供求矛盾，要不断补充新功能，增加额外成本。 3、对项目建设周期预估不足，反复调试耗费大量人力和时间成本。 企业可以从哪些方面控制对RPA机器人项目的成本投入？ 一、选择成熟的RPA产品 成熟的RPA软件产品有着完善的定价体系，针对大、中、小型公司有对应的产品套件及服务方案。企业运营者唯一要考虑的是企业特定流程中对于RPA产品的使用需求。企业可以向RPA厂商征求意见，针对未来的应用拓展做出部署规划。 此外，随着RPA项目的推进，企业需要进一步优化测试环境。这就需要与企业IT部门、技术架构师等进行协调，对IT基础设施做出相应更改。而成熟的RPA产品具有很好的稳定性、拓展性和适应性

技术债被广泛视为一件坏事，它应该避免或者要尽快进行偿付。 你应该这样做吗？我们并不这么认为。首先，我们对比了技术债与财务债，阐述了它与战略设计（Strategic Design）的相似性以及它的利益相关者。然后，我们列出了识别代码中技术债的各种可行的方式，这可能是你所关心的。 最后，我们描述了项目中可以偿还技术债的不同方式，并且阐述了当你在决定要偿还债务、转移债务或者只是支付利息哪个方案更好时，必须要考虑的因素。 什么是技术债 开发人员在实现新特性的时候，有两种不同的方式：一种是快速且混乱地完成，这会使得将来的变化很困难。另一种是整洁（clean）和明智的方案，它需要更长的时间来实现但是将来的变化会更为容易（亦可参见 Martin Fowler ）。不过，如果同一个特性以较为凌乱的方式实现时，能够具有相同的功能和较低的成本，那么项目的赞助者为什么会接受一个较高成本的整洁实现呢？他们为什么会花费金钱在自动化测试覆盖率上呢？测试不是什么特性，因此不会交付业务价值！ 如果凌乱的代码和没有测试的代码能够交付期望的业务价值，对于客户来说也会运行得很好，但是这将会导致难以控制的代码基、极其专门化的开发人员并最终形成缺乏灵活性的软件产品。大量的混乱代码有可能会使得整个工程部门 停滞（stand-still） 。 “技术债”的比喻说法——与“财务债”的相似和不同 1992年

对于很多互联网的创业者来说，评估前期的创业成本是很重要的。在这几年的创业大潮中，伴随着“互联网+”和“互联网思维”的普及，很多创业项目选择了开发app作为创业项目的载体。在我接触到的很多创业者，找App开发团队问的第一个问题就是：我想要做一个XXX的app，需要多少钱？ 就大部分的App项目而言，开发一个app标配的项目需要开发一套后台管理系统（CMS） + 安卓客户端 + iOS客户端，大多数项目的开发成本在10 到 20万不等，具体需要根据App的功能复杂度，质量要求，开发哪些平台等因素来确定具体的价格。另外，个人兼职，团队或工作室，或者专业的app开发公司，报价的成本会有比较大的差距，开发出来的质量也会有比较大的差距，一般报价的成本：个人 < 团队 < 公司，而质量也是跟价格成正比：个人 < 团队 < 公司。 那么，App在报价时是以什么作为具体的报价参考标准的呢？无论是个人，团队，还是不同的公司，行业内的报价评估方法都是以工作量的多少来决定报价的成本的，即整个项目需要投入多少个人天开发，每个人天按多少钱收费，两个参数相乘即可得到总的开发费用。举个例子，开发一个O2O类的App项目，项目设计（10天） + 安卓端（40人天） + iOS端（40人天） + 后台管理系统（40人天），总的开发人天即130人，如果每人天按1000收费，整个项目的总开发成本即是13万。