项目范围

1，项目范围管理6大过程： 规划项目范围管理 收集需求 定义范围 创建WBS 控制范围 确认范围 规划范围管理主要输出：范围管理计划，需求管理计划。 范围管理计划：描述范围如何定义，执行，监控（控制范围），和核实（确认范围） 需求管理计划：分析记录和管理干系人的需求。 收集需求主要输出：需求文件，需求跟踪矩阵。 需求文件：描述各种单一需求如何满足与项目相关的业务需求 需求跟踪矩阵：一张连接需求和需求源的表格 定义范围主要输出：项目范围说明书 项目范围说明书：时该过程的最重要成果，对项目主要可交付成果，假设条件，制约因素进行详细说明 包括：产品范围描述，产品验收标准，项目可交付成果，项目的除外责任，假设条件，制约因素 创建WBS主要输出：范围基准 确认范围主要输出：验收的可交付成果，变更请求，工作绩效信息 控制范围主要输出：变更请求，工作绩效信息 来源： https://www.cnblogs.com/mjaioy/p/6417293.html

项目范围的时间和方式是根据不同的生命周期模式确定 的​。 一、项目生命周期背景 1. 定义 描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。 2. 作用 项目生命周期在 确定项目范围 的时候就已经确定，不然范围无法确定。​ 二、项目生命周期模式 （一）预测型 （关键词：三大过程(需求收集、范围定义+确认范围+控制范围、创建WBS)，变更控制，基准） 1. 在预测型生命周期中，在 项目开始时 就对项目可交付成果进行 定义 2 . 对任何范围变化都要进行 渐进管理 。 3. 在预测型项目中， （1）需求收集 （2）范围定义 （3）创建WBS 三个过程在 项目开始时开展 ，并在必要时通过实施整体变更控制过程进行更新。 ​4. 在预测型项目中， 确认范围 在 （1）每个可交付成果生成时 （2）或者在 阶段审查点 开展。 5. 控制范围 则是一个 持续性的过程 。 6. 在预测型项目中，经过批准的 （1）项目范围说明书 （2）工作分解结构（WBS） （3）相应的 WBS 词典 构成 项目范围基准 。 ​​只有通过正式 变更控制程序 ，才能进行 基准变更 。 基准作为确定和控制范围的比较的基础。 （二）适应型 （关键词：三大过程(需求收集、范围定义、创建WBS)，迭代，迭代优先级，迭代重开过程(三大过程)） ​​ 1. 在适应型或敏捷型生命周期中，通过 多次迭代来开发可交付成果 ； 并在

本文以案例探讨的口吻论述此事 综合整治全称《深圳市城中村（旧村）综合整治整体规划（2019~2025年》，其他政策《市规划国土委关于进一步做好城市总体规划督察分类处理工作的通知》，《关于龙岗区城市更新单元范围划定的工作指引（深龙城更【2018】10号）《深圳市国民经济和社会发展第十三个五年规划纲要》有助于更好理解本文所述。 篇幅受媒体所限，将分多篇文章在同一账号，同一认证作者号发表： 众所周知，深圳城市更新进入第十个年头，各种工作开始有了良性进展，可谓如火如荼；正因为此，突然来了个综合整治，给诸多地产商或市场主体泼了一盆冷水，原因就是要坚持可持续发展。综合整治要求很严，对划入范围实行刚性管控，仅特殊情况下实施弹性管理机制，这个特殊情况就是“总量指标不减少，功能布局更合理”，字眼看起来很轻，接下来我们看具体条件与实际如何结合？ 由于涉及隐私，恕本人无法提供真实项目名称及图纸；本项目于2016年拿下范围划定批复，2017年正式提交计划申报申请书，在即将拿到计划申报复函顺利进入规划审批时，刚好遇上了综合整治，综合整治于18年试行并内部征集修编意见，本项目有一半划入了综合整治，而且更要命的是： a、综合整治几乎将本项目一拆两半，而且拆的极不规整； b、市场主体的主要物业位于综合整治区； c、街道办或更新局明确态度是只要有上访投诉现象，就把项目给暂停； d、十三五与十四五正处于交接期

接上文 6. 一旦时间表已经创立，那么你就需要使用一个PERT图表或者任务分配表来分配资源和确定项目的关键路径。微软Project软件能够自动为你创建这些东西。你项目的关键路径会在项目进行的过程中发生改变。遵循这个图表来确定什么发布目标必须在规定的时间里完成。在非常大的项目里，我尽量做到不把我的开发阶段标准定义得太早，但是即使一个大概的计划也能够为你提供成功发布软件的依据。 　　7. 意识到会出现项目范围蔓延。尽早填写"项目范围改变要求"表格并在开发的过程中说服项目主管。一个"项目范围改变要求"表格能够让你在按项目主管的要求进行时间表改变以前对这些改变进行收益投入比的分析。 项目的计划包括相对稳定的项目计划书和动态变化的时间表两个部分。项目时间表一般由三部分组成： 任务（ Task ） 即完成项目需要执行的一系列工作，包括管理类工作（项目管理、配置管理、质量管理等等）和开发类工作（需求、设计、编码、测试、集成、上线等等）。管理工作一般都是周期性任务，是计时任务，完成该任务需要的是时间；而开发类工作是非周期性任务，是计量任务，完成该任务需要的是工作量。 时间（ Time ） 即任务执行的起止日期，依赖于四个方面的因素：一是用户对任务的进度约束；二是任务的工作量规模；三是前置任务的起止时间；四是投入资源的数量和技术熟练程度。 资源（ Resource ） 投入该任务的设备和人工

备考信息系统项目管理师，学习过程中整理的思维导图。便于知识的复习，同时也分享给大家共同学习。下面的文字为思维导图大纲，自身不太喜欢。可以直接下载后续的图片，观看思维导图更加清晰明了。 此处为思维导图下载链接：https://download.csdn.net/download/skykls/12111576 范围管理 范围管理概述 确保项目包含且只包含达到项目成功所必需完成的工作 所需工作 明确的项目边界，明确哪些在范围内，哪些工作不在范围内 对项目执行工作进行监控，确保所有该做的工作都做了，而且没有多做。杜绝额外工作 防止项目范围蔓延 范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大 范围 产品范围 产品或者服务所应包含的特性和功能 完成：以产品是否满足产品描述来判断 项目范围 为了能够交付产品所需做的工作 完成：以范围基准（项目范围说明书、wbs以及词典）衡量标准 重要性 项目范围来自于项目目标，完成项目工作范围是为了实现项目目标 项目范围管理以及控制的有效性，是衡量项目是否成功达到成功的一个必要标准 在项目中不断重申工作范围，是项目中实施控制管理的一个重要手段 项目范围管理可以详细、清楚地界定分工界面和责任 项目范围管理能确定项目边界，明确主要可交付成果，范围管理能提高对项目成本、进度和资源估算的准确性 项目范围管理影响到项目的成功，在实践中

范围管理 电子病历是信息化技术在医疗治理中的创新运用，对进一步提高医疗服务改革，改善群众就医体验，提升医保监管水平有重大意义。新医改明确提出持续推进医院电子病历应用信息化。2018年3月某二级甲等医院响应新医改提倡对医院信息系统全面整体升级。我公司中标此项目，该项目总投资375万，工期六个月，分门诊管理，药品管理，住院管理，检验科管理，财务管理，综合管理几大版块，全部采用网络版模块设计，可拆装分步，上线运行，采用unix服务器，Oracle数据库，j2ee架构，hl7数据交换，提供web service接口，提供区域协同医疗。 电子病历是这次升级的核心部分，是病人信息的完整集成，不仅载体电子化，多媒体化，且提供超越纸质的病历服务功能，以电子的方式，记录患者所有信息，包括基本资料，病程记录，检查结果，医嘱，手术记录，护理记录等。涉及病人信息的采集，存储，传输，统计和利用，在医疗中做为主要的信息源，改善医生临床决策综合信息平台，帮助医生快速完成非主观的临床内容，与社保卡，手机移动支付的绑定可以快速完成挂号，就诊，结算流程，理论上带个手机就可以去看病，自动生成的各类数据统计对医院的医，护，技，检提供支持，给医院的人，财，物提供相关的经济分析，推动医院院内院外数据互联互通信息化。 我作为此项目的项目经理组队完成此项目，小组队员为，一名参与前期投标的业务跟单，一名硬件工程师，一名分析师

　　1．项目目标和范围 　　开始一个新项目或版本时候，首先是和用户一起确认需求，进行项目的范围规划。项目是范围，进度，质量和资源四要素的平衡，用户对项目进度要求和优先级高的时候，我们往往要缩小项目范围，对用户需求进行优先级排序，排除优先级低的需求。另外我们做项目范围规划的一个重要依据就是我们的历史经验数据，对项目特征的清楚认识，项目范围规划初期需求你进行一个较宏观的估算，否则你很难判断清楚或给用户承诺在现有资源情况下，你3个月时间里面是否可以完成20个或更多用户功能。 　　正规过程好像是先确认项目范围，然后根据WBS->进度计划确认实际的项目周期，但实际情况往往很难如此，用户往往对进度的关注度大于对范围的关注度，一个项目半年或一年都看不到具体的产品出来用户肯定是无法接受的，所以我们的软件项目一般也是按版本增量迭代进行开发。 另外这里需要强调下项目目标的确定，项目的目标不能简单理解为在某个时间点完成所有功能。项目另外一个重要目标就是项目的质量目标，你完成的这个项目需要达到那个等级的质量标准，交出的产品BUG泄漏率要控制在什么范围内等内容。项目的质量目标不会影响到我们的范围，但会影响到我们后续评审，测试等时间的安排，直接影响到项目的进度。 　　PMBOK里已经明确提到项目范围定义的另一个重要目的就是项目的绩效测量和验收准则，你交付项目的时候用户会根据用户需求说明书内容对项目进行验收

项目管理知识体系指南 （PMBOK）读书笔记 项目管理知识体系指南 1.引论 1.1 指南概论和目的 1.2 基本要素 1.2.1 项目 项目 是 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 。 独特的产品、服务或成果 临时性工作 项目驱动变更 项目驱动组织进行变更：“当前状态” => “将来状态” （期望的结果） 项目创造的商业价值 有形OR无形效益 项目启动背景 符合法规、法律或社会要求 满足相关方的要求或需求 执行、变更业务或 技术战略 创造、改进或 修复产品 、过程或服务 1.2.2 项目管理的重要性 1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 1.2.4 指南的组成部分 项目和开发生命周期 预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型生命周期 项目阶段 阶段关口 （里程碑） 项目管理过程 项目管理过程组 启动、规划、执行、监控、收尾 项目管理知识领域 项目整合管理 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动 项目范围管理 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程 项目进度管理 包括为管理项目按时完成所需的各个过程 项目成本管理 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程 项目质量管理 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。 项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类为5大过程组，即启动、规划、执行、监控、收尾。 管理一个项目，通常需要： 识别需求 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望； 平衡相互竞争的项目制约因素，包括但不限于范围、质量、进度、预算、资源、风险 具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。 这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。 不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂。改变项目要求可能导致额外的风险。为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。 由于项目可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入的管理。 1、什么是项目管理 项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动，来达到项目要求。 项目管理是通过一系列的项目管理过程来实现的

五个过程组指的是： 启动、规划、执行、监控、收尾 九大知识领域指的是： 整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购 在5个过程组、9个知识领域内，分布着各个子过程组，PMBOK2004 中有 44个，到新版本的PMBOK2008调整为42个过程 ，我用下图来进行描述。 知识领域 启动 规划 执行 监视与控制 收尾 项目整体管理 制定项目章程 制定项目管理计划 指导项目执行 监视与控制项目工作 项目收尾 项目或阶段收尾 ( 新 ) 制定初步范围说明书 　 　 整体变更控制 　 范围管理 　 范围规划 收集需求 　 范围核实 　 范围定义 范围控制 　 　 创建 WBS 　 　 　 进度管理 　 活动定义 　 进度控制 　 活动排序 　 　 活动资源估算 　 　 活动历时估算 　 　 　 制定进度计划 　 　 　 成本管理 　 成本估算 　 成本控制 　 　 成本预算 确定预算 ( 新 ) 　 　 　 质量管理 　 质量规划 执行质量保证 执行质量控制 　 人力资源管理 　 人力资源规划 组建项目团队 管理项目团队 　 　 　 项目团队建设 　 　 项目团队管理 ( 移 ) 沟通管理 识别干系人 ( 新 ) 沟通规划 信息发布 绩效报告 　 　 　 管理项目干系人 ( 移 ) 管理项目干系人 　 风险管理 风险规划 　 风险监控 　 风险识别 　 　 风险定性分析