PMP学习笔记之第一章引论

此学习笔记的主要内容来源于《PMBOK》第5版。主要是对书中的内容进行了整理，增加了一些自己的理解。

什么是项目

定义：

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

对独特性的理解：

由于项目得独特性，导致项目的不确定性。不确定性就意味着风险。

对临时性的理解：

指项目有明确的起点和终点

作用：

项目可以创造一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品

项目可以创造一种服务或提供某种服务的能力，如：

项目可以对现有产品线或服务线进行改进

项目可以创造一种成果，例如：某个结果或文件

关系：

项目组合、项目集和项目之间的关系

项目组合：是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合；
项目集：包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合；
项目：单个项目无论属不属于项目集，都是项目组合的组成部分。
虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起

项目管理

定义：

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动，以满足项目的要求

包含：

管理一个项目通常包括：

识别需求

在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望

在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通

为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人

平衡项目竞争的项目制约因素（范围、质量、进度、预算、资源、风险）

项目组织级管理（Organizational Project Management, OPM）

是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织的驱动实战，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目急和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。

项目集管理

定义：

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

范围：
- 项目集可能包括所属单个项目范围之外的相关工作。
- 一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集都一定包含项目。
项目管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。具体管理措施包括：
- 解决影响项目集内多个项目的资源限制约和/或冲突
- 调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织/战略方向
- 处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理

项目组合管理

定义：
- 项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
- 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
范围：
- 项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
- 项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致。

项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系

共同点：

项目组合、项目集和项目管理均需符合组织展露，或者由组织战略驱动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。

区别：

项目集管理	项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定利益。
项目组合管理	项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先级排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目管理	通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。
项目组织级管理	OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该评测自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。

项目与战略规划

组织经常直接或间接利用项目，去实现战略规划中的目标。
项目的批准通常出于以下一项或多想战略考虑：
- 市场需求：
- 战略机会：
- 社会需要：
- 环境考虑：
- 客户要求：
- 技术进步：
- 法律要求：

项目管理办公室（Project Management Office, PMO）

定义：

是对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门

类型：

支持型：

PMO担当顾问的角色，向项目提供模版、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

控制型：

PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从。这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。

指令型：

PMO直接管理和控制项目。控制程度最高。

职能：

主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持。

支持方式包括：

对PMO所辖的全部目标的共享资源进行管理
识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准
指导、辅导、培训和监督
通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模版的遵守程度
制定和管理项目政策、程序、模版和其他共享的文件（组织过程资产）
对跨项目的沟通进行协调

对比：

PMO和项目经理的对比：

项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求
项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更。
项目经理控制分配给本项目的资源，以更好的实现项目目标；而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源
项目经理管理单个项目的制约因素，而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理

重要特征：(从习题补充来的)

编制项目管理的规章制度

项目管理、运营管理与组织战略之间的关系

运营：

定义：

是一种生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。

作用：

运营支撑着日常业务，是实现业务战略和战术目标的必要手段。例如生产运营、制造运营、会计业务、软件支持和运行维护等；

特点：

运营和项目的对比：

符合组织战略的项目能促进组织目标的实现；
组织会通过做项目来建立战略业务举措，改变其运营、产品和系统；
项目需要项目管理活动和技能；而运营则需要业务流程管理、运营管理活动和技能；

项目和运营存在交叉：

业务运营的改变也许就是某个特定项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致业务运营的实质性改变时。
持续运营不属于项目的范畴，但是它们之间存在交叉。项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉：
- 在每个收尾阶段
- 在新产品开发、产品升级或提高产量时
- 在改进运营或产品开发流程时
- 在产品生命周期结束之前
在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。随着项目趋于结束，项目资源被转移到运营中；而在项目开始时，运营资源被转移到项目中。

项目管理中的运营干系人：

应该在项目中认真考虑运营干系人的需求
运营干系人应该参与项目，他们的需求应记录在干系人登记册中，他们的影响（正面或负面）应该记录在风险管理计划中
运营干系人的例子：
- 设备操作员
- 生产线主管
- 服务台员工
- 生产系统支持分析师
- 客户服务代表
- 销售人员
- 维修工人
- 电话销售人员
- 呼叫中心人员
- 零售工人
- 直线经理
- 培训专员

运营管理：

定义：

负责监督、指导和控制业务运作

特点：

运营管理关注产品的持续生产和/或服务的持续运作。它通过使用优质资源和满足客户要求，保证业务运作的持续搞笑。
它重点管理把那些把各种输入（如材料、零件、能源和劳力）转变为输出（产品、商品和/或服务）的过程

组织与项目管理

组织：

组织在其治理框架中确定了战略方向，设置了绩效指标。战略方向规定了用于指导业务工作的目的、期望、目标和行动，战略方向应该与业务目标相协调。项目管理活动应该服从总体战略方向。如果战略方向发生变化，就应该相应调整项目目标。

基于项目的组织(Project-Based Organizations, PMO)

定义：

PMO是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式

作用：

采用PMO可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在PMO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。

内容：

在各种不同的组织结构中都可以建立PMO
可以在整个公司层面采用PMO；也可以在多公司财团或网络组织中采用PMO；也可以仅在组织的某个部门或分支机构内部采用PMO。一些大型的PMO可能需要职能部门的支持。
在PMO中，大部分工作都被当做项目来做。

项目管理和组织治理之间的联系

组织治理规则对项目有强制性的制约作用
项目产品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成败的依据。

项目管理和组织战略之间的关系

组织战略应该为项目管理提供指导和方向，特别是当人们认为项目就是为支持组织战略而存在时，就尤其如此。

通常由项目发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突，并向项目经理通报情况。
在项目中，如果项目目标与既定的组织战略存在冲突，项目经理有责任尽早记录并确认冲突。
有时，制定组织战略就是项目本身的目标。在这种情况下，明确定义什么才能构成支持组织发展的合理战略，对于项目来说就非常重要。

商业价值

定义：

商业价值是指组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值。

有形价值：货币资产、固定设施、股东利益、其他有用的物品或器材

无形价值：商誉、品牌认知度、公共利益、商标等。

作用：

商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理
项目组合管理可以确保组成部分（项目、项目集或运营）符合组织战略，并把它们组织成项目或子项目组合，从而优化项目或项目集的目标、依赖关系、成本、进度、收益、资源和风险。这有利于组织全面审查战略目标在项目组合中的落实情况，采取适当的治理措施，并未实现预期绩效和利益而分配人财物资源。
项目集管理可以使组织有能力协调多个项目，实现各项目成本、进度、投入和收益的优化或整合。项目集管理关注项目之间的依赖关系，有助于确定管理和实现预期收益的最优方式。
项目管理可以使组织有能力应用知识、过程、技能、工具和技术来提高各种项目成功的可能性。项目管理关注产品、服务或成果的成功交付。作为项目集和项目组合的组成部分，项目是实现组织战略和目标的一种手段。

项目经理的角色

项目经理、职能经理、运营经理的区别
- 项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
- 职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督
- 运营经理负责保证业务运营的高效性
项目经理的责任与能力
- 项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求
- 必须具备的能力：
  - 知识能力：项目经理对项目管理了解多少
  - 实践能力：项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么
  - 个人能力：项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征和领导力，决定着项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定着项目经理的行为的有效性。
项目经理的人际技能
- 项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能，以便分析形势并有效应对。
- 重要的人际技能包括：
  - 领导力
  - 团队建设
  - 激励
  - 沟通
  - 影响力
  - 决策能力
  - 政治和文化意识
  - 谈判
  - 建立信任
  - 冲突管理
  - 教练技术