pmo

PMO职能的定义： * 执行项目文档的收集和督促项目经理按照公司的项目管理制度来执行项目。 * 类似于项目经理部，将所有的项目经理集中在这一个部门内，在项目执行过程中，该部门成员担任项目经理的角色。 * 类似于项目控制部门，要求所有的项目控制，计划审批等都通过些部门来进行。 上述描述中哪种是 PMO 职能的准确描述？如何来定义 PMO ？其作用是什么呢？这些确实是很值得探付的是问题。 PMO 是什么？ 目前各界对于 PMO 的争议一直没有间断，对于 PMO 的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是： PMO 是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的几率是上升的， PMO 是组织内部项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源，简单地说， PMO 可以起到以下作用： * 建立组织的项目管理的制度标准。 * 在组织内部增加沟通，平衡资源的使用。 * 提高员工的项目管理水平，提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。 PMO 在组织中的角色 PMO 是组织项目管理的核心，它在组织中起着至关重要的作用。通常情况下，会充当以下三个角色： 第一种角色：作为项目管理的支持者。 PMO 主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现

19年第一季度，已脱手PMO工作，转到项目中。但作为项目组合的全局掌控者，仍会受PMO的控制。因此根据被动了解情况，记录PMO19年下半年及20年初的运作。 19年强调了产品概念，把产品经理制上升到部门管理理念中；其次主推BT&IT项目，开展了共16个项目；主抓流程绩效管理，流程绩效衡量指标及流程owner概念。如果把部门的建设当做一个IT项目，那么组织、流程、数据，都涵盖到了。组织层面，由IT部门上升为流程&IT部门，流程与IT本就不应分家，IT的本质，就是玩信息流，承载业务流；纳入了CRM产品管理部，CRM是老板top1关心系统，由其主抓，因此之前组织架构上隶属总裁办。并且处于项目阶段时，与部门管理无强关联性。但项目上线后，作为公司级信息系统，应纳入IT部门统一管理。特别CRM与其他系统，存在大量对接。资源由一个部门统一协调效率与效果上更优；成立产品部，开发、BA、SA、PM都隶属其中。以产品团队为基本单元，采用产品经理管理制度，开发运维一体化，由产品经理调动开发资源。流程层面，以拉通IPD及LTC两大流程为目标；借由BPM系统迁移，开始梳理全公司流程，并做优化，先定人再定事，流程有owner负责。数据层面，以流程绩效指标驱动。 总结19年部门工作，借由领导视角，3+2+1。三个输出：人才、管理（流程）、业绩；两个转变：以功能为中心转变为以用户体验为中心

此学习笔记的主要内容来源于《PMBOK》第5版。主要是对书中的内容进行了整理，增加了一些自己的理解。 什么是项目 定义： 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 对独特性的理解： 由于项目得独特性，导致项目的不确定性。不确定性就意味着风险。 对临时性的理解： 指项目有明确的起点和终点 作用： 项目可以创造一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品 项目可以创造一种服务或提供某种服务的能力，如： 项目可以对现有产品线或服务线进行改进 项目可以创造一种成果，例如：某个结果或文件 关系： 项目组合、项目集和项目之间的关系 项目组合：是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合； 项目集：包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合； 项目：单个项目无论属不属于项目集，都是项目组合的组成部分。 虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起 项目管理 定义： 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动，以满足项目的要求 包含： 管理一个项目通常包括： 识别需求 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人

如果给我一个小时解决一道决定我生死的问题，我会花55分钟去弄清楚这道题到底在问什么？-爱因斯坦 PMP -学习记录总结 应急计划—接受这个策略， 项目发起人的最佳角色为（）—确定项目目标 A、帮助计划活动 B、确定项目目标 C、识别不必要的项目约束条件 D、帮助将项目管理计划整合在一起 一、发起人 项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护，他们具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源； 同时项目章程由发起人发布，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动。 收到新项目的客户请求之后，项目经理首先应该做什么（准备商业论证）主要考商业论证 A、寻求项目发起人批准 B、准备商业论证 C、组织项目启动大会 D、获取专家判断 商业论证（1.2.6.1） 项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效论证，是启动后续项目管理活动的依据，商业论证列出了项目启动的目标和理由，它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功，商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。 需要评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。 题目： 一名新的团队成员加入项目

行业标杆企业如何通过项目管理实现企业战略目标？ 您的项目管理与最新的项目管理方法论和最佳实践有多大差距？ 当下最先进的项目管理工具如何通过战略分析、度量分析、绩效评估、战略地图跟踪等支撑企业级项目管理落地实施？ 为了解决大家的困惑，我们将于9月21日在北京举办一场项目管理研讨会，同时首发易趋（EasyTrack）最新一代产品，现广邀各路项目管理精英赴会交流探讨。 一、会议信息 主题：2019项目管理研讨会暨易趋（EasyTrack）新品发布会 时间：9月21日13:30-18:00（周六） 地点：北京·东四环L—SPACE无限活动空间（朝阳区地铁化工站813文化创意产业园4号楼） 参会对象：CEO、CIO、PMO、项目总监、项目经理、项目管理专家 二、会议亮点 1，发布项目管理行业最新趋势和PMO白皮书 项目管理行业最权威的协会——PMI（中国）的大客户总监金智维先生将在会议现场发布项目管理行业最新趋势和PMO白皮书，为企业项目管理人士提供发展和决策参考。 2，行业标杆企业分享最佳实践 hi agile的CEO郑立先生、金风科技及金风大学管理学院执行副院长兼首席项目管理专家肖杨先生以及某新能源公司高级项目经理陈声斌先生将在会议上发表主题演讲；演讲将围绕PMO、战略项目管理、敏捷和软件规模方向展开，分享项目管理方法论和最佳实践。 3，发布重磅产品，让项目管理更轻松