质量管理

　　 　　校准实验室是量值溯源的源头，ISO/IEC17025对校准实验室测量不确定度的要求明显高于检测实验室。测量不确定度的研究和应用源于计量技术机构，《测量不确定度表示指南》GUM对校准有较好的实用性，此外CNAS颁布的CNAS-GL37《校准和测量能力(CMC)表示指南》等文件。实验室质量管理总结告诉大家校准实验室对测量不确定度要求主要是开展项目的不确定度、校准和测量能力CMC以及校准证书中报告中的不确定度的评定。 　　实验室质量管理之校准实验室应该在校准证书中报告测量不确定度。其中测量不确定度的报告主要形式有： 　　(1)原则上必须给出主要参数的每一个测量结果对应的不确定度。实验室质量管理提醒大家，在校准证书中不得用测量不确定度范围的形式报告校准结果的测量不确定度。 　　(2) 实验室质量管理当测量结果在一定量程范围内时，如果其测量结果不确定度在整个范围差异不大，在满足量值传递和符合性评定的前提下，整个范围的测量结果的不确定度可取最大值并报告，或把测量范围分段表示后每个分段的不确定度用单一的值报告。 　　(3) 实验室质量管理当不确定度评估的主要不确定度分量与测量具有函数关系时，不确定度与被测量的关系通常也服从该函数，此时，不确定度可以使用被测量值或参数的函数表示。 　　实验室质量管理告诉大家校准实验室开展项目的不确定度评估报告、CMC

　　 　　校准实验室是量值溯源的源头，ISO/IEC17025对校准实验室测量不确定度的要求明显高于检测实验室。测量不确定度的研究和应用源于计量技术机构，《测量不确定度表示指南》GUM对校准有较好的实用性，此外CNAS颁布的CNAS-GL37《校准和测量能力(CMC)表示指南》等文件。实验室质量管理总结告诉大家校准实验室对测量不确定度要求主要是开展项目的不确定度、校准和测量能力CMC以及校准证书中报告中的不确定度的评定。 　　实验室质量管理之校准实验室应该在校准证书中报告测量不确定度。其中测量不确定度的报告主要形式有： 　　(1)原则上必须给出主要参数的每一个测量结果对应的不确定度。实验室质量管理提醒大家，在校准证书中不得用测量不确定度范围的形式报告校准结果的测量不确定度。 　　(2) 实验室质量管理当测量结果在一定量程范围内时，如果其测量结果不确定度在整个范围差异不大，在满足量值传递和符合性评定的前提下，整个范围的测量结果的不确定度可取最大值并报告，或把测量范围分段表示后每个分段的不确定度用单一的值报告。 　　(3) 实验室质量管理当不确定度评估的主要不确定度分量与测量具有函数关系时，不确定度与被测量的关系通常也服从该函数，此时，不确定度可以使用被测量值或参数的函数表示。 　　实验室质量管理告诉大家校准实验室开展项目的不确定度评估报告、CMC

项目质量管理首先要在项目开始前，明确什么是项目目标，以及什么是项目质量，然后再考虑如何保证质量并制定衡量质量的标准。 在企业进行项目化管理过程中，项目目标是每个人的共识，项目进度虽时有延误但相对容易衡量也比较可控，而项目质量则属于非常重要但却最容易被忽视的要素。 导致项目质量被经常性忽视的原因有两点：首先从广义上讲，项目质量不容易辨识；其次，就算知道也很难衡量和控制；而对于我们来说，管理那些不太理解的事情总是很难的。 所以，做好项目质量管理的第一步是在一个项目开始前，除了确定项目目标外，还要清楚这个项目的质量是什么，然后再考虑如何保证质量并制定衡量质量的标准。 准确识别项目质量 为什么说要准确识别项目质量呢？在很多情况下，我们自己都不知道这个项目或这项工作的质量是什么，所以，要想管理好质量首先要清楚的知道这个项目的质量是什么。 项目管理协会给质量的定义是“满足需求，符合适用性”。从这个定义来看，质量就是能够明确定义和满足用户及利益相关者的要求。 明确质量的定义后，还要注意项目目标和质量的区别。下面举例说明项目质量与项目目标的区别： 以内容营销文章为例，一篇阅读人次2000，只有25个转化的文章和一篇阅读人次1000，有18个转化的文章相比，明显后者的质量要好一些；当然，内容质量的判断肯定不能只看转化率，文章打开率、停留时间、分享次数等也是需要考虑的因素，只是如果其他因素类似的情况下

CMM/CMMI将软件过程的成熟度分为5个等级,以下是5个等级的基本特征： (1)初始级(initial)。工作无序，项目进行过程中常放弃当初的计划。管理无章法，缺乏健全的管理制度。开发项目成效不稳定，项目成功主要依靠项目负责人的经验和能力，他一但离去，工作秩序面目全非。 (2)可重复级(Repeatable)。管理制度化，建立了基本的管理制度和规程，管理工作有章可循。 初步实现标准化，开发工作比较好地按标准实施。 变更依法进行，做到基线化，稳定可跟踪，新项目的计划和管理基于过去的实践经验，具有重复以前成功项目的环境和条件。 (3)已定义级(Defined)。开发过程，包括技术工作和管理工作，均已实现标准化、文档化。建立了完善的培训制度和专家评审制度，全部技术活动和管理活动均可控制，对项目进行中的过程、岗位和职责均有共同的理解 。 (4)已管理级(Managed)。产品和过程已建立了定量的质量目标。开发活动中的生产率和质量是可量度的。已建立过程数据库。已实现项目产品和过程的控制。可预测过程和产品质量趋势，如预测偏差，实现及时纠正。 (5)优化级(Optimizing)。可集中精力改进过程，采用新技术、新方法。拥有防止出现缺陷、识别薄弱环节以及加以改进的手段。可取得过程有效性的统计数据，并可据进行分析，从而得出最佳方法 来源： https://www.cnblogs.com

过程质量管理，成果质量的管理 戴明理论：PDCA，戴明环 朱兰理论：质量规划，质量控制，质量改进，朱兰三部曲 克鲁斯比理论：零缺陷，质量免费 石川理论：质量圈，因果图，质量管理七大工具：核对表，帕累托图，因果图，趋势图，直方图，散点图，控制图 六西格玛管理：6个标准差，1个68 ；2个95；3个97； 能力成熟度模型：CMMI 1初始级，2可重复级，3可定义级，4已管理级，5优化级 组织级项目管理成熟度模型：OPM3 项目质量：项目管理和项目产品 产品质量：专门针对产品类型 精确与准确：精确：离散度小；准确，测量值接近实际值； 质量功能开展QFD -------------------------------------------------------------------- 质量与等级 预防与检查：预防，保证过程中不出现错误；检查，保证错误不落到客户手中； 属性抽查与变量抽查：属性，结构为合格与不合格；变量，在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的成都； 公差与控制界限：公差，结果的可接受范围（更宽）；控制界限：普通偏差的界限； 8.1 规划质量管理 输入 工具与技术 输出 1.项目章程 2.项目管理计划 （需求管理计划， 风险管理计划， 相关方参与计划， 范围基准） 3.项目文件 （假设日志，需求文件， 需求跟踪矩阵，风险登记册， 相关方登记册） 4.事业环境因素 5

8 项目质量管理 8.1 质量管理基础 8.1.1 质量志项目质量 质量 项目质量 8.1.2 质量管理 质量管理 质量方针与质量目标 8.1.3 质量管理标准体系 ISO9000系列 全面质量管理（TQM） 六西格玛方法 软件过程改进与能力成熟度模型：// TODO... 8.2 项目质量管理过程 规划质量管理 实施质量保证 质量控制 8.2.1 规划质量管理 规划质量管理：输入 项目管理计划：范围基准，进度基准，成本基准，其他管理计划 干系人登记册 风险登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产 规划质量管理：输出 质量管理计划 过程改进计划：过程边界，过程配置，过程测量指标，绩效改进目标 质量测量指标 质量核对单 项目文件更新：干系人登记册，责任分配矩阵，WBS和WBS词典 8.2.2 实施质量保证 实施质量保证：输入 质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量控制测量结果 项目文件 实施质量保证：输出 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新：质量、范围、进度、成本管理计划 组织过程资产更新 8.2.3 控制质量 控制质量：输入 项目管理计划 质量测量指标 质量核对单 工作绩效数据 批准的变更请求 可交付成果 项目文件 组织过程资产 控制质量：输出 质量控制测量结果 确认的变更 核实的可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新

大部分人在日常的工作当中，都或多或少的会参与项目，而项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。 对项目经理来说，从他们的工作日志片段可以看出每个人都有自己悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。那我们该如何做好项目管理呢？ 今天CORNERSTONE就从以下几个方面来给大家分享如何做好项目管理： 1.什么是项目管理？ 2.项目管理的难点在哪？ 3.项目管理与产品管理有何不同？ 4.我们该如何做好项目管理？ 5.好用的项目管理软件推荐 一、什么是项目管理 在日常工作中开发一个新产品，举行一场大型国际会议，为客户做ERP系统的咨询、开发、实施与培训等，这些活动都可以称为一个项目。根据美国项目管理协会定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 而项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理会通过对“时间”、“成本”、“质量”三个维度的把控，从而保证在一定时间内，以相对较低的成本高效的达成目标。但这三个环节环环相扣，任何一个环节都会带来极大的挑战，都可能引发极大的损失。因此项目管理是一个多次反复和不断修正的过程，需要时刻考虑各种因素的相互协调。 二、项目管理的难点在哪？ 1

软件项目管理（Software Project Management） 该条目对应的页面分类是 软件项目管理 。 目录 [ 隐藏 ] 1 软件项目管理的概述 2 软件项目的计划 3 软件项目的控制 4 软件项目管理的特性 5 软件项目管理的组织模式 6 软件项目管理的内容 7 软件项目管理的成功原则 [ 编辑 ] 软件项目管理的概述 　　所谓软件项目管理就是为了使软件项目能够按照预定的 成本 、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和 项目 ( Project )进行分析和管理的活动。软件项目管理先于任何技术活动之前开始，并且贯穿于软件的整个生命周期。 　　软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个 软件生命周期 （从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。 　　软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期

在早期，企业面对的是一个需求巨大，而供给不足的卖方市场，提高产品产量很自然成为管理的中心，企业管理基本是产值的管理。企业不断努力的结果是生产效率不断发展，产品很快变得非常丰富，导致市场上产品销售的激烈竞争，于是销售中心论代之而起。为了提高销售额，就必须在内部采取严格的质量管理，外部强化推销观念。但是质量竞争的结果是产品成本越来越高，销售竞争的发展使得费用越来越高，这就使得企业的销售额不断提高，但是利润不断下降，于是作为销售额中心论的修正版本——利润中心论登上企业管理的舞台，企业管理的目标放在了以利润为中心的成本管理上。但是，成本是不可能无限压缩的，当在一定的质量前提下成本的压缩已经到了极限，而企业利润要求仍然无法得到满足的时候，成本再压缩必然会带来产品质量的下降或者说提供给客户的价值降低。至此，企业不得不在此审视自己的管理思想，于是顾客的地位被提高到了前所未有的高度，顾客中心论被确立。 纵观企业管理思想的发展历程，我们可以看到一种从内到外，从以产品为中心到以客户为中心的转变。市场营销，作为企业经营活动的主要部分，其发展过程也和企业的管理思想具有类似的特点。“营销学之父”——菲利浦·科特勒在它的《营销管理》中总结了营销观念的5个发展阶段，即生产观念、产品观念、推销观念、营销观念和社会营销观念。 来源： https://www.cnblogs.com/aowind/archive

1，规划质量管理 输入 工具与技术 输出 1，项目管理计划 2，干系人登记册 3，风险登记册 4，需求文件 5，事业环境因素 6，组织过程资产 1，成本绩效分析 2，质量成本 3，七种基本质量工具 4，标杆对照 5，实验设计 6，统计抽样 7，其他质量管理工具 8，会议 1，质量管理计划 2，过程改进计划 3，质量测量指标 4，质量核对单 5，项目文件更新 2，实施质量保证 输入 工具与技术 输出 1，质量管理计划 2，过程改进计划 3，质量测量指标 4，质量控制测量结果 5，项目文件更新 1，质量管理和控制工具 2，质量审计 3，过程分析 1，变更请求 2，项目管理计划更新 3，项目文件更新 4，组织过程资产更新 3，控制质量 输入 工具与技术 输出 1，项目管理计划 2，质量测量指标 3，质量核对单 4，工作绩效数据 5，批准的变更请求 6，可交付成果 7，项目文件 8，组织过程资产 1，七种基本质量工具 2，统计抽样 3，检查 4，审核已批准的变更请求 1，质量控制测量结果 2，确认的变更 3，核实的可交付成果 4，工作绩效信息 5，变更请求 6，项目管理计划更新 7，项目文件更新 8，组织过程资产更新 来源： CSDN 作者： 随风而欲 链接： https://blog.csdn.net/fhkkkbfgggjk/article/details/104000384