论人力资源的危机及其对策（3）
接上篇
前两天和一个朋友经过大梅沙的喜来登酒店，朋友说，“这个酒店硬件非常好，就是服务员的态度不好”。bigtall想了一下，“那就是这个酒店的老板对他的员工不好”。朋友表示认同。如果是一个服务员态度不好，也许是这个员工自己的问题，但是如果所有的服务员的态度都不好，那就是老板的问题。理由很简单：一个受着老板气的员工，能对公司的顾客多好的脸色？又能对客户服务到什么程度？此时bigtall不由得又想起了SAS的口号“只有快乐、健康的员工才能卓有成效地开展工作”，能为老板着想的员工，一定是满意的员工。
让员工满意并不容易。许多员工的离职并不是单纯因为钱，而是环境，是因为他们工作得不开心。要谈这个问题我们还要简单提一下“马斯洛的需求理论”，这个姓马的发明的这一套理论精简起来说，就是“饱暖思淫欲”，不同的是他的“饱暖”之上多分了几个层次。钱属于“饱暖”这个层次，而更高级的是精神层面的东西。要让员工满意，首先要满足他低层次的要求，就是工资要给合适，然后就要创造一种氛围，让你的员工感觉到舒适和快乐。
人力资源要做的事情就是去创造和维护这种氛围，时髦一点的说法，就是“企业文化”。企业文化并不是大公司独有的专利，每一个公司都有它独特的企业文化，但是唯一不同的是，有些公司能够控制企业文化，有些则不能。展开之前先和大家分享一个bigtall自己的故事：
N年前bigtall所在的公司规模有四十多人，气氛非常融洽。当时公司自己在内网开发了一个匿名的BBS，我们当时一帮人就在BBS上开始吟诗作赋，因为是匿名，所以无论好坏都往上写，更加有趣的是大家经常会换马甲上去对诗，搞得人既要回诗又要猜身份，闹出许多笑话，一时间热闹的不得了。而且BBS上的融洽也渐渐地向现实中扩散，bigtall也因此交了许多交往至今的好朋友。但是当时也出现了一个新问题，就是有些人用上班的时间开始回帖吟诗作赋。于是我们的CTO就发了一个几个字的帖子：“以后上班时间不允许上BBS”。于是这个BBS在刹那间就死掉了。这个企业后来巅峰时刻发展到160人，然后过了一个春节之后，回到了30人的规模，一直到现在。还有就是BBS再也没有热闹过。
企业文化是一种非常微妙的东西，它可以给企业带来无穷的生命力，也可以让企业内部分崩离析，说它存在它可以让每个人都感受到，说它不存在它也能在瞬间烟消云散，进入下一个轮回。企业文化无法直接操控，只能间接影响，它既和企业生息相关，又和它若即若离。对于小企业，企业文化的特征其实就是老板的个人特征。老板小气，企业也势必锱铢必较，老板大度，企业也必定海纳百川。初始阶段的企业文化带着创始人鲜明的个人烙印。随着企业的发展壮大，企业文化就会开始变化，比如80后为主要员工群体和70后为主要员工群体的企业文化变化方向是完全不同的，这些文化的变迁是逐渐进行的，并且在老板能够容忍的范围内震荡变化。成长期的企业制度变化非常的频繁，而且通常这种企业不会有人专门去关注企业文化问题，所以成长型公司的企业文化最大的特点是不稳定，再加上成长型企业容易受到市场波动的变化，导致这类型企业的规模也是震荡式的变化，而几乎每一次震荡都会有大量的优秀员工流失。所以大家也不必很在意什么“黄埔军校”的说法，每一个行业都有这样的企业，从深圳最早的“黎明网络”开始。当年bigtall所在的公司也被称为“证券基金业的黄埔军校”来着。
当企业成功找到市场定位，并且形成稳定的客户群，就标志企业已经进入稳定期。稳定期企业的最大特点就是收入稳定、制度稳定和员工流失率下降，这个时候就是真正培育企业文化的时候了。要建设公司的企业文化，首先需要一个特别的口号，这个口号不能太虚，也不能太实，即企业的工作指导方针之类的东西。比如周总理给中国航天提出的“严肃认真，周到细致，稳妥可靠，万无一失”的十六字方针就特别好。相比有些企业提出的什么“xx市场占有率第x”，“做xx的xx公司”之类的口号，对企业文化一点影响都没有，因为没有可实施性，也就无法落地。
确定了企业文化要建设的目标和指导方针之后，企业就可以开始慢慢调整它的一些政策和做法来配合这种企业文化的形成。这个过程中三件事情很重要：
1. 培训员工，把目标让每个人都知道并认同，把指导方针落实到他们日常工作中去
2. 建立真正的导师制度，使得企业文化能够真正、充分地去影响每一个新人，帮助他们融入这个企业文化氛围中
3. 确定哪些是对企业文化有威胁的行为，想办法让它不发生或者少发生。比如告密、诬陷、推脱等行为。
形成之后的企业文化依然会进化，保持合适的文化演进速度对企业是有利的，因为市场在变化，企业当然也要去适应这些变化。企业文化对于企业来说是总体可控但局部失控的状态（因为不存在和企业发展相背离的员工，有也早开掉了），任何企业都是如此。抓企业文化只能从宏观方向着手，没有也不可能去控制细节。所以不要担心企业文化会跟随不上企业的变化，但是作为对企业文化负有责任的人力资源部门，他们要担心的只有一件事情：越高的员工流动率，对原有企业文化的稀释作用也越明显。
所以，如果人力资源部门想推动企业文化快速变化，就保持高一点的员工流动率，如果想要企业文化更稳定些，那就要降低员工的流动率。因为bigtall亲身经历过这种能够企业文化的大规模稀释并重建的过程，就bigtall个人而言，bigtall是非常害怕那种大规模的人员入职现象的，这对于企业（不仅仅是企业文化）来说是一种严重的伤害：
1. 效率降低、工作失控。企业需要派出大量的导师对新员工进行指导，降低了那些做导师的员工的工作效率；企业的管理团队不一定有足够的经验和精力来管理突然增多的人，会导致人员闲置或者任务混乱。就现状来说，大部分企业的经理人没有受过正规训练，所以问题更严重。
2. 员工的团伙化。因为和新老员工的沟通不畅，导致老员工抱团取暖，新员工则开始拉帮结伙。
3. 企业文化被迅速稀释，让老员工感觉陌生和被边缘化，容易引发老员工离职潮。
4. 如果是盲目扩张的话，未来规模在震荡中收缩的话，对企业伤害更大。
这个也是bigtall对杨致远所说的“keep the origional culture”一点个人的理解。
企业中人是第一要素，而人总是会长大的，在不同的年龄阶段，有着不同的需求和特点：
1. 对于刚毕业的大学生来说，他们对工资要求不高，而且肯吃苦，学习欲望高，学习能力强，而且身体强壮，没有家庭负担，但是技术上和知识面上都有较大的缺陷。企业要使用他们的话，需要投入较多的培训成本和质量监控手段，并且他们的流动率较高。
2. 对于刚工作两三年的人来说，他们要求合理的工资待遇，身体强壮，没有家庭负担，但是技术上有一定的熟悉，但是在深度和广度上还需要加强。企业使用他们需要投入较多的培训成本和质量监控成本，而且他们的流动率更高一些。
3. 对于工作五年左右的人来说，他们追求工资的快速增长，同时他们在技术和能力上的增长速度也是比较快的，家庭负担较小。这个阶段的人更容易因为工资待遇问题而离职。企业要使用他们的话，需要付出较高的劳动力成本。他们构成了公司的主力团队。
4. 对于工作十年以及以上的人来说，他们更追求工作的稳定。这个阶段的人一般在自己的领域有专长，可以独当一面。公司使用他们需要付出高成本。但是他们通常构成了公司的核心团队。
人力资源部门首先需要对这些人的特质有深入的了解，然后根据发展需要仔细搭配这些不同时期的人，高中低合理搭配，让公司的运作更有效率。
说到这里，bigtall想起了SAS的4%的流动率，这个公司的企业文化应该非常稳定而有特色的，可惜不知是否有缘得见了。
（未完待续）下篇
来源：https://www.cnblogs.com/BigTall/archive/2010/09/09/1822592.html