ScrumMaster

看板：在制品(work-in-progress, WIP)必须被限制 WIP上限和拉动式生产 1. Scrum与看板简述 Scrum：组织拆分，工作拆分，开发时间拆分，优化发布计划，过程优化 看板：流程可视化，限制WIP，度量生产周期 2. Scrum和看板的关系 Scrum和看板都是过程工具 Scrum和看板只是给了一些明确的约束和指导，比如，Scrum的约束是固定时长的迭代和跨功能团队，看板的约束是要有可见的看板，队列大小要有约束 敏捷方法也被称作轻量级方法 3. Scrum规定了角色 Scrum规定了三种角色：PO/Team/SM，看板没规定任何角色 4. Scrum规定了固定时长的迭代 Scrum的迭代混合了三种活动：计划/过程改进/发布 5. Scrum按迭代限制WIP，看板按流程状态限制WIP 6. Scrum与看板都是经验主义，需要自省/反馈/调整 7. Scrum在迭代期间内拒绝变化 看板的原则是“一件出去，一件进来”，响应时间等于手头事情的处理时间 Scrum的平均响应实践等于sprint长度的一半 8. 关于任务规模 Scrum团队只承诺一个迭代内能完成的任务，如果任务太大会进行拆分 看板对任务规模没有明确规定必须要在某个时间段做完 9. Scrum规定了估算和生产率，看板没有规定估算 有的团队跳过估算，把每个任务拆分得大小接近，统计每周完成的特性数

2.7.3 Scrum 团队 理想的环境 团队章程 如何组建 Scrum 团队 产品待办事项列表 用户故事 敏捷开发流程 理想的环境 5-9人 100% 跨职能 在一起 自组织 自组织 目标 授权 沟通 可视化 辅导 奖励 要我做 => 我想做，我要做，我要做好 团队章程 团队价值观：速度与工作时间 工作协议：例如：“就绪”定义，“完成”定义 基础规则：例如：会议规则 团队规范：迟到、冲突 坦诚、高效沟通 包容 相互帮助 简洁、反馈、尊重 如何组建 Scrum 团队 先确定 scrum master 人选，再由 SM 组建其他团队成员 SM 应该由熟悉 scrum 流程和敏捷原理的人担当 根据项目的需要决定团队中要拥有哪些技能 团队中没有 team lead 这样的强势领导 选取能力较强的人作为团队成员 崇尚全栈工程师 产品待办事项列表 用户故事 三个要素 3C 原则 拆分原则 拆分关键点 三个要素 角色：站在用户角度描述需求的一种方式，谁要使用这个功能 活动：从操作场景描述，需要完成什么样的功能 商业价值：为什么要这个功能，带来什么样的价值 典型描述句式：中文：作为一个 XXX <客户角色>，我需要 XXX <功能>，带来 XXX 好处<商业价值> 英文：As a , I want to , so that 3C 原则 卡片（Card）：卡片上可能会写上故事的简短描述

新冠疫情，随着春节的脚步一下就席卷了大江南北。这个春节，相信每一家，每一人都过得很不平静。作为大众而言，生活在继续，工作在继续，我们给武汉加油，给政府打气。面对疫情，最好的方式就是不给国家和他人添乱，在家好好整顿，积蓄疫情之后的力量。 很快就到了春节后重新开工的时间，严峻的疫情形势会让很多公司开始考虑到平衡员工健康和业务进展，其中一个必然的选项是远程办公。这虽是无奈之选，但也可能给未来的企业组织形态开启一个新认知，那就是其实已经有越来越多的企业、团队和组织在实践远程工作了。 一开始的远程办公，都是从跨区域组织开始的，因为团队的人分隔在北京、深圳和纽约，所以跨区域团队从一开始就需要面对和解决不在一起工作的问题。这个和因为疫情，大家被迫分割在不同的家里，本质上是一回事。以我们自己为例， Worktile 团队3年前成立上海和深圳团队，我们部分研发同事分散在杭州和湖北，由此在远程办公这件事上，也摸爬滚打了3年的时间。本文就是在当下这个形式下，将我们自己的远程办公经验总结为可以服务大家的远程办公指南，希望对即将复工的企业有些许的帮助和启示。 远程办公是每个企业的硬核能力 远程办公是每个企业的硬核能力，在非常时期更是。当疫情来袭，公司管理者在考量员工健康和业务进展的平衡中，需要尽早考虑远程办公的组织与管理方式。Worktile 本身有36个月的远程办公经验

团队如何执行敏捷 首先设定OKR目标，第二步对目标进行拆解制定解决方案（知道了目标和方案）接下来是开发测试环节（实施阶段）。 上线后通过AB来检验效果，通过用户数据来进行分析，寻找出改进方向，并且为下一次决策提供数据支撑。 四个步骤 任务通过迭代的方式推进的，分四个步骤： 第一步，这也是最核心的一步，要了解需求，为什么做这件事情，必须对自己对产品进行灵魂拷问，解决了用户什么问题？是否服务于OKR？ 第二步，计划会议，也就是排期，这时要确认这个需求的Owner，对任务的拆解和故事点评估，由Owner对进度和质量进行负责。 第三步，迭代进行中时，每天进行每日站会，这个站会我们已经持续了8个月了，效果很好，大家的参与感很强，集中两点：今天要做什么？是否遇到问题？ 最后，迭代结束后，进行本次迭代的回顾，这个回顾一个是分享上线产品的数据，还有就是总结我们遇到的问题，以及解决方案。 项目管理工具 我们使用的是携程自研的iKanban，这是我们燃尽图，下图分别是第3次迭代和第13次迭代时的燃尽图，越来越趋向于理想化，我们2周一次迭代，这是我们9个月来不断总结-改进的成果。 问题反馈组中，技术问题的占比现在已经降到了3%以下。（第10次迭代时降到了7%） 交付效率的提升，开发由12人精减到8人； 引入了自动化测试，服务端api的覆盖度达到100%； 现在我们的团队是：聚焦重点需求，持续稳定交付；

我们是谁 团队如何执行敏捷 首先设定OKR目标，第二步 对目标进行拆解制定解决方案（知道了目标和方案）接下来是开发测试环节（实施阶段）。 上线后通过AB来检验效果，通过用户数据来进行分析，寻找出改进方向，并且为下一次决策提供数据支撑。 四个步骤 任务通过迭代的方式推进的，分四个步骤： 第一步 ，这也是最核心的一步，要了解需求，为什么做这件事情，必须对自己对产品进行灵魂拷问，解决了用户什么问题？是否服务于OKR？ 第二步 ，计划会议，也就是排期，这时要确认这个需求的Owner，对任务的拆解和故事点评估，由Owner对进度和质量进行负责。 第三步 ，迭代进行中时，每天进行每日站会，这个站会我们已经持续了8个月了，效果很好，大家的参与感很强，集中两点：今天要做什么？是否遇到问题？ 最后 ，迭代结束后，进行本次迭代的回顾，这个回顾一个是分享上线产品的数据，还有就是总结我们遇到的问题，以及解决方案。 项目管理工具 我们使用的是携程自研的iKanban，这是我们燃尽图，下图分别是第3次迭代和第13次迭代时的燃尽图，越来越趋向于理想化，我们2周一次迭代，这是我们9个月来不断总结-改进的成果。 问题反馈组中，技术问题的占比现在已经降到了3%以下。（第10次迭代时降到了7%） 交付效率的提升，开发由12人精减到8人； 引入了自动化测试，服务端api的覆盖度达到100%； 现在我们的团队是

转自本人运营的公众号“ 携程技术中心PMO ”（ID：cso_pmo） 关于我们 我们面临的挑战 敏捷开发是以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。先把一个大项目分为多个相互联系、可独立运行的小项目，再分别完成，而在此过程中软件一直处于可使用状态。 敏捷开发模式可以对过程进行自主调整，它强调人的因素，能够灵活响应需求和技术的不断变化，并且产出高质量的软件产品。 实行敏捷开发之前，我们面临的挑战： 如何令30多人的团队保持高效运作？ 如何定义BU和内部需求的优先级？ 如何迅速将需求实现并落地？ 与时俱进，迅速转型 第一步，将团队拆分为三个相对独立的小团队，保证在快速迭代的同时保持高效沟通。 第二步，从需求着手，积极向敏捷模式靠近。 产品同学明确当前阶段的KPI/OKR，按照ROI和紧急程度区分优先级； 开发同学提前进入以便聚焦技术方案，拆解并认领工作任务，加强配合； 测试同学共同思考验收标准并执行严格的测试流程。通过单元测试、功能测试的案例，提前规避风险； 成员紧密地配合，验证需求强度和假设，以迅速推动产品更新和迭代； 通过sprint计划会，可以更加明确团队成员的任务和目标。而通过每日站会，可以更迅速地同步项目开发进度。 第三步，充分利用iKanban高效管理产品需求，需求饱和度及完成度一目了然，进一步提升团队工作效率。 我们的收益 如何评估敏捷的效率呢

本次作业要求参见：edu.cnblogs.com/campus/nenu/2019fall/homework/9913 一、小组情况 组长：贺敬文 组员：彭思雨 王志文 位军营 徐丽君 队名：胜利点 二、Scrum例会 时间：2019年11月3日 本次Scrum Master：贺敬文 要求1 工作照片 要求2 时间跨度 2019年11月3日 21:20 至 2019年11月3日 21:55 共计 35分钟 要求3 地点 东北师范大学一食堂一楼门口 要求4 立会内容包括: (1)上周的成绩 1.总结alpha阶段团队合作需要改进的地方。 2.分析代码寻找bug。 (2)今天的计划 1.商讨如何让界面更加友好。 2.商讨如何优化代码。 (3)目前的困难 1.怎样使界面用户友好。 2.怎么让光标跳转，规则是什么。 要求5 todo list 任务ID 任务 任务执行人 截止日期 状态 1 确定每日会议master与例会时间地点 王志文 10月31日23：00 已完成 2 分配master人员 徐丽君 10月31日23：00 已完成 3 分配本周项目任务 彭思雨 10月31日23：00 已完成 4 1 0月31日Scrum立会报告加燃尽图 王志文 10月31日23:00 已完成 5 11月1日Scrum立会报告加燃尽图 彭思雨 11月1日 23:00 已完成 6

项目 内容 本次作业所属课程 2019北航软件工程暑期师资培训 本次作业要求 阅读《构建之法（第三版）》关于教学的内容和老师的总结，并至少提出五个问题 （发表在博客中） 我在本课程的目标 熟悉软件开发流程，增长软件工程开发知识和开发技能 本次作业的帮助 在《构建之法》的基础上解惑，在老师帮助下了解软件工程 尽管粗略的读了一遍《构建之法》，但收获挺大的。首先书中在介绍专业术语时，用容易理解和接受的生活实例，如：相声《画扇面》、跳交谊舞、建房子搭脚手架等，让我更好地熟悉了这些专业用语，相当受益；另外，本书介绍了多种软件工程开发方法，且讲解简单明了、思路清晰，也让我了解了更多的软件开发知识和技能。非常值得一提的是，本书每章提供的参考资料相关的链接，可以更好地促进该课程的学习。尽管如此，由于个人学习能力有限、项目经验不足，还是有许多问题，需要更进一步的阅读，并寻求老师的帮助。 第2章 个人技术和流程，P31表中的“消逝时间(Elapsed Time)”还是不太懂。 第3章 软件工程师的成长，对P57中的提高技能的方法：“通过不断的学习，把低层次的问题都解决了，变成不用经过大脑的自动操作，然后才有时间和脑力来解决较高层次的问题”，特别认同。但学生好像有惰性，不愿大量的时间花在反复练习上，导致后续需要自己动脑的问题就解决不了，反而会觉得编程有挫败感。后续教学过程中看来还需要想办法

从事近十年的 JavaEE 应用开发工作，现任阿里巴巴公司系统架构师。对分布式服务架构与大数据技术有深入研究，具有丰富的 B/S 架构开发经验与项目实战经验，擅长敏捷开发模式。国内开源软件推动者之一，Smart Framework 开源框架创始人。热爱技术交流，乐于分享自己的工作经验。著有《架构探险——从零开始写Java Web框架》一书。 我的十年技术之路 和大家介绍下我目前所从事的工作。 我目前从事分布式服务架构的设计与开发工作，在阿里的大数据平台上进行应用程序开发。我们整个系统架构采用了“前后端分离”的思想，前端关注数据展现，后端关注数据生产，通过 REST服务将前后端整合起来，所有的应用都是无状态的，可以做到水平扩展。我们将整个系统拆分成许多“微服务”，服务之间通过统一的接口来调用，每个服务是通过容器技术进行隔离，此外服务可发布到统一的服务管理平台上，可通过该平台监控每个服务的运行状态与生命周期事件，并为服务调用者提供了服务发现的能力，可对服务进行平滑升级。 阿里有许多优秀的中间件与基础服务，可以快速帮助我们搭建应用系统，而且这些技术在阿里内部全是开源的，大家可以通过源码和文档学习到很多有价值的经验。阿里也提供了浓厚的技术氛围，每位同学都非常专注于自己的工作领域，大家对工作一丝不苟，相互配合，方向一致。 我是如何走上技术这条路的？ 2006 年大学毕业

敏捷转型有很多坑，今天你跳了没有？ 1、敏捷和瀑布式只能二选一？× 1、敏捷开发和瀑布式开发是有结合的可能的，举一个例子，当有一个新的项目创意时，我们可以采用敏捷的方式快速试错，快速获得市场反馈，产出符合客户和市场需求的产品，但是如果后续的市场和需求比较稳定，我们完全可以回归的瀑布式开发的模式。 2、另一方面如果一个组织原有的模式是瀑布式开发，现在要转型为敏捷模式，那一定会有一个过渡期，这个转变的过程绝不是“一刀切”，会有很长一段时间采用混合模式！ 2、项目敏捷就够了（有项目就申请资源，结束了就回到资源池）；× 这是非常欠妥的做法，这种模式是希望做到项目敏捷，而不是组织敏捷，理想的认为项目采用敏捷管理方式即可，项目结束了就回到职能团队，所以每当有新的项目都要有一个磨合期，要重新确定项目角色，而职能组织并不能有效的给予支持，这样的结果是组织永远停留在原有的模式，项目敏捷也最终会变为伪敏捷。 3、TDD和ATDD是测试团队的实践；× 不管TDD还是ATDD都是团队整体的实践，TDD让测试与开发界限模糊，ATDD让需求与测试界限模糊；所以归根结底都是各个角色间合作的实践，而不是测试自己的变革； 4、价值驱动；× 价值驱动其实是没有错的，这正是敏捷提倡的交付原则，但是只有价值驱动吗，如果一切的情况只考虑价值，那就会带来很多问题，价值高的风险低，价值低的风险高，这样的情况一定是先做价值高的吗