流程优化

概述 有读者反馈，读了文章 一线技术管理者究竟在管什么事？ 收获满满，但还有点不过瘾，还想了解更细的东西... 这篇文章分享开发流程规范，目的是提高产品质量，优化开发流程，供大家参考。 规范是死的，人是活的，希望自己定的规范，不要被打脸。 接下来从以上六个阶段进行逐一拆解。 1 需求评审 作为技术人员肯定都参加过需求评审会，不知道有没有遇到这样的情况？ 产品经理按照 PRD 文档读一遍，参会人员无动于衷。 产品经理刚讲了一个需求点，参会人员就产生了激烈的讨论，都在证明自己是对的。 参会人员对需求的目标不明确，对需求点进行发散思维讨论，最终偏离方向。 遇到以上问题，肯定是在参加需求评审之前未做充分准备，那么问题来了，需要提前准备什么？ 评审前 不要听产品同学说，该需求是大老板跟进的、非常重要、非常紧急之类的，就问产品三个问题： 解决了什么问题？ 提升了什么指标？ 有什么商业价值？ 这三个问题搞清楚了，再进行评审。 产品经理发出 原型 和 PRD 初稿后，开发人员要有 1-2 天时间（具体时间根据项目大小而定），熟悉文档，有任何疑问可以反馈给开发经理，由开发经理统一收集再反馈给产品经理，产品经理逐一进行答疑。 熟悉完文档后，开发人员和开发经理需要一起确定： 技术选型（前端/后端框架、日志中间件、消息中间件、数据库...） 技术架构（组件与组件之间如何协同工作，如何部署） 技术难点预知

　　企业建立ERP管理系统，不是把现有的手工管理模式照搬到计算机上来操作，而是要ERP管理系统做手工管理做不到的事。ERP管理与手工管理相比较所具有的特色可以归纳为六点：1、规范管理流程，管理从人治转变到法治。2、信息畅通，信息共享。3、能够迅速响应和应对内外环境的变化。4、信息化系统不怕数据量大，能够分析处理浩如烟海的信息。5、能为决策者提供实时和正准确的信息。 　　ERP管理要求规范业务流程，同样，要想成功实施ERP，也必须遵照规范化的实施流程。企业实施ERP的流程可以分为四步进行。 一、了解ERP的原理、作用及会给企业带来哪些效益 　　ERP(企业资源规划系统)是一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案，它是企业信息化工作的核心内容，它涵盖了企业产、供、销的各个环节和人、财、物资源配置的整个流程，是对企业发展战略、市场分析、计划安排、原材料采购、生产流程、售后服务等各个环节的有机连接和高度集成。 　　企业人员只有了解了ERP的原理，才能在今后选择ERP产品时，成为“内行看门道”而不是“外行看热闹”；了解了ERP的作用及会给企业带来的效益，才能够在实施ERP时有明确的目标。这两点是实施ERP系统的基础工作。 　　1.了解ERP要从理解企业的业务全流程入手 　　业务流程是由企业业务模式决定的，不同的企业业务模式不同，流程也会不同。流程不同

流程管理可以大大提高企业的运行效率，让企业的各级管理者和操作者知道“如何正确地做事”，很多企业都进行过自身业务流程的梳理优化，然而在流程落地实施的环节却常常碰到问题，今天笔者就通过咨询项目的实践来谈谈如何保障企业业务流程的落地实施。 流程落地实施的思路：执行+持续改进 当企业自身或者联合第三方咨询机构完成流程的梳理和优化后，要做的第一件事就是流程发布，一旦流程发布，首先应该按照流程无条件执行，流程就是标准。华为公司在实行IPD流程改革的时候，任正非就曾提出“先僵化，后优化，再固化”的管理改革创新理念，这里的“先僵化”并不是真正的“僵化”，核心思想是先坚定地执行和落实，而后再优化。无条件执行说起来容易做起来难，要真正做到，还需要企业管理者注意不仅要强化责任、纪律意识，更要以身作则，尊重流程。 除了执行，还要参照PDCA模型，持续优化。企业在推行流程落地的过程中，可以设置一定的试点运行期，在试点运行期间充分的暴露问题，不断修订和完善流程。 同时，企业内外部环境在不断变化，如果业务指导规范还停留在过去的状态，就会与实际业务越来越远，业务人员对流程会持怀疑态度，给流程管理带来灾难。《超越再造》“流程的胜利”中提到的，以流程为中心是一场持续的革命，要与不断变化中的企业环境的要求相协调，仅仅是一次的改进，即使是显著的改进，也没有多大价值，所以一定要保证业务流程的持续改进。

CMMI全称是Capability Maturity Model Integration, 即软件能力成熟度模型集成，是由 美国国防部 与 卡内基-梅隆大学 和美国国防工业协会共同开发和研制的，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行 管理的实践 和过程的改进，就可以克服软件开发中的困难。CMMI为改进一个组织的各种过程提供了一个单一的集成化框架，新的集成模型框架消除了各个模型的不一致性，减少了模型间的重复，增加透明度和理解，建立了一个自动的、可扩展的框架。因而能够从总体上改进组织的质量和效率。CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。 CMMI3 只是其中的一个等级，也就是3级： CMMILevel 1，完成级。在完成级水平上，企业对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。 CMMILevel 2，管理级。在管理级水平上，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与 上级单位

“工作流”在互连网上越来越流行了， 可是工作流到底是什么呢？它是一项技术、一个标准还是一种解决方案？ 到底什么是“工作流”啦？ 在计算机网络的环境下，这种流表现为信息和数据在多个人之间的传送。根据国际工作流管理联盟 (Workflow Management Coalition ， WFMC) 的定义，工作流就是“一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，它根据一系列过程规则、文档、信息或任务能够在不同的执行者之间进行传递与执行”； IBM Almaden 研究中心给出的工作流定义是：“工作流是经营过程的一种计算机化的表示模型，定义了完成整个过程需要的各种参数。这些参数包括对过程中每一个步骤的定义、步骤间的执行顺序、条件以及数据流的建立、每一步骤由谁负责以及每一个活动所需要的应用程序”。 从工作流定义中可以看出，工作流是经营过程的一个计算机实现，而工作流管理系统则是这一实现的软件环境。而工作流技术为工作流自动化和构建流程应用提供基础平台，实现了流程逻辑与业务逻辑的分离，支持业务流程的分析和规范化定义以及业务单元的自动组装，降低了复杂流程应用的开发难度， 提高应用系统的管理效率。 工作流技术重点研究内容包括：工作流引擎、工作流管理集成机制、建模工具、协同工作机制、流程设计器和流程监控工具等。而在工作流在流程管理中的应用分为三个阶段：流程建模、流程仿真和流程改进或优化

工作流（Workflow）就是“业务过程的部分或整体在计算机应用环境下的自动化”，它主要解决的是“使在多个参与者之间按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者促使此目标的实现”。 　　简单地说，工作流就是一系列相互衔接、自动进行的业务活动或任务。一个工作流包括一组任务（或活动）及它们的相互顺序关系，还包括流程及任务（或活动）的启动和终止条件，以及对每个任务（或活动）的描述。 　　工作流在大多数的实际应用中的情况可以这样来简单地描述：在网络、服务器和多台计算机客户端的 硬件平台上，业务过程按照预先设定的规则并借助应用程序和人对相关数据的处理而完成。例如，在日常办公中，当撰写好某份报告之后，可能需要将其提交给领导 进行审阅或批示；审批意见可能需要汇集并提交给另外一个人，以便对报告进行进一步的修改。这样，可能会形成同一篇文档在多个人之间的顺序或同时传递。对于 这样的情况，我们可以使用工作流技术来控制和管理文档在各个计算机之间自动传递，而非手工传递。这就可以称之为工作流。 　　类似的关于文档的自动化处理只是工作流技术的一种简单应用。事实上，工作流技术在现实生活中能 够完成更多更复杂的任务。如企业（或机构）内部的各种数据或信息的自动处理，多种业务流程的整合，企业（或机构）之间的数据交换，借助Internet技 术实现跨地域的数据传输和处理等等。

19年第一季度，已脱手PMO工作，转到项目中。但作为项目组合的全局掌控者，仍会受PMO的控制。因此根据被动了解情况，记录PMO19年下半年及20年初的运作。 19年强调了产品概念，把产品经理制上升到部门管理理念中；其次主推BT&IT项目，开展了共16个项目；主抓流程绩效管理，流程绩效衡量指标及流程owner概念。如果把部门的建设当做一个IT项目，那么组织、流程、数据，都涵盖到了。组织层面，由IT部门上升为流程&IT部门，流程与IT本就不应分家，IT的本质，就是玩信息流，承载业务流；纳入了CRM产品管理部，CRM是老板top1关心系统，由其主抓，因此之前组织架构上隶属总裁办。并且处于项目阶段时，与部门管理无强关联性。但项目上线后，作为公司级信息系统，应纳入IT部门统一管理。特别CRM与其他系统，存在大量对接。资源由一个部门统一协调效率与效果上更优；成立产品部，开发、BA、SA、PM都隶属其中。以产品团队为基本单元，采用产品经理管理制度，开发运维一体化，由产品经理调动开发资源。流程层面，以拉通IPD及LTC两大流程为目标；借由BPM系统迁移，开始梳理全公司流程，并做优化，先定人再定事，流程有owner负责。数据层面，以流程绩效指标驱动。 总结19年部门工作，借由领导视角，3+2+1。三个输出：人才、管理（流程）、业绩；两个转变：以功能为中心转变为以用户体验为中心

CRM作为专业的客户关系管理软件，已被众多企业认可和引进，CRM管理系统让企业真正将“以客户为中心”的经营理念贯彻到企业的业务、管理和运营流程中。为企业在市场、销售和客服支持等方面，带来了新的方案和应用，助力企业实现数字化转型。 一、积累企业的资产 不论是客户信息、订单数据，还是销售行为数字化、业务流程数字化，都将在简信CRM系统中得到沉淀，并能够加以利用。企业可以从客户来源、特征、贡献值等方面进行分析，找出企业的“黄金”客户群。 二、规范化业务管理 当销售制度流程化时，管理变得轻松，销售工作得以考量，是加强团队销售能力的最好方式。简信CRM通过对业务流程中对各环节完成的及时度，来找到“脱节”的环节，判断是流程问题还是个人问题，以达到对流程不断修缮，优化流程的目的。 三、构建企业的核心竞争力 实现运用智能化的生产方式和供应链运营实现“客户需求决定生产”的数字化生产模式，无论是提供实物产品的企业，还是提供服务方案的企业，都要进行这种“客户需求驱动生产”的新型转变，以减少企业承担的风险。 四、一体化无缝集成 简信CRM系统实现企业各部门之间内部数据打通，完美的消除了信息孤岛。我们可以真正的帮助企业消除营销、销售和服务部门之间的业务流程壁垒，以及实现信息的共享，同心协力改善与客户的互动。 数字化转型是关于客户的，每一次数字化转型都以客户的需求为起点，以客户的持续运营为承接点

CRM作为专业的客户关系管理软件，已被众多企业认可和引进，CRM管理系统让企业真正将“以客户为中心”的经营理念贯彻到企业的业务、管理和运营流程中。为企业在市场、销售和客服支持等方面，带来了新的方案和应用，助力企业实现数字化转型。 一、积累企业的资产 不论是客户信息、订单数据，还是销售行为数字化、业务流程数字化，都将在CRM系统中得到沉淀，并能够加以利用。企业可以从客户来源、特征、贡献值等方面进行分析，找出企业的“黄金”客户群。 二、规范化业务管理 当销售制度流程化时，管理变得轻松，销售工作得以考量，是加强团队销售能力的最好方式。CRM通过对业务流程中对各环节完成的及时度，来找到“脱节”的环节，判断是流程问题还是个人问题，以达到对流程不断修缮，优化流程的目的。 三、构建企业的核心竞争力 实现运用智能化的生产方式和供应链运营实现“客户需求决定生产”的数字化生产模式，无论是提供实物产品的企业，还是提供服务方案的企业，都要进行这种“客户需求驱动生产”的新型转变，以减少企业承担的风险。 四、一体化无缝集成 CRM系统实现企业各部门之间内部数据打通，完美的消除了信息孤岛。我们可以真正的帮助企业消除营销、销售和服务部门之间的业务流程壁垒，以及实现信息的共享，同心协力改善与客户的互动。 数字化转型是关于客户的，每一次数字化转型都以客户的需求为起点，以客户的持续运营为承接点。企业数字化转型

组织过程资产库下面有组织级标准过程库， 这个库里一共有19各PA（就是标准过程啦） PA的英文是Process Area CM（配置管理过程，英文是Configuration Management） 项目研发和管理过程中会产生很多工作成果，例如文档、程序和数据等，它们都应当被管理起来，以便查阅和修改。鉴于用户的需求会发生变更，导致项目的相关产品也会随之变更，为了使项目的所有过程和产品保持一致性，并且便于跟踪控制，我们需要建立一套严格的配置管理流程 制定配置管理计划 配置库管理 版本控制 变更控制 配置审计 DAR（决策分析过程，英文是Decision Analysis And Resolution） 当项目出现重大问题的时候，为了降低问题所带来的风险，需要一套系统的方法来帮助项目选择一个解决方案 识别需要决策分析（DAR）的问题 组件决策委员会 建立评价准则和评分方法 提供候选方案 评价候选方案 选择最优解方案 跟踪解决方案 IPM（集成项目管理过程，英文是Intergrated Project Management） 集成项目管理的活动贯穿在项目定义、项目计划、项目开发和项目结束这四个项目阶段过程中 建立已定义过程 使用组织过程资源策划活动 建立工作环境 集成计划 使用集成计划进行管理 贡献组织过程资产 MA（度量和分析过程，英文是Measurement and Analysis