项目团队

测试项目团队角色岗位职责 目前正在整理测试外包项目管理规范，先把对各岗位的职责要求描述一下。 项目总监职责： a) 对项目进度、质量等进行监控、保证项目按质、按量的实施 b) 与客户项目经理和高层进行协调和沟通、确保项目沟通畅通 c) 对项目经理经常技术、管理上的指导，保证项目顺利的推进 项目经理职责： a) 对整个测试项目进行管理，对最终的产品质量负责 b) 负责与银行相关部门和研发项目组的多方沟通，保证项目的顺利进行 c) 协调测试资源，并对各种资源进行计划、分工和管理 d) 制定项目测试方案和测试计划 e) 负责组织项目各阶段的评审和验收 f) 团队成员管理、保证团队高效、协作的工作 组长职责： a) 对分配的小组工作负责，包括制定成员工作计划，检查工作完成情况 b) 辅助编写测试计划、测试结果分析和报告，并能够帮助测试工程师完成工作 c) 服从项目管理，保质、保量、按时完成本小组负责的测试任务 d) 对所负责的子系统、模块的质量负责 e) 根据系统模块需求与小组其他成员一起进行测试需求分析、设计测试用例并保证对需求的覆盖 f) 提交软件缺陷报告并跟踪处理流程 ，对本小组提出的缺陷报告负责 g) 服从项目资源调度和分配，并参加项目阶段的评审 h) 与研发团队等进行有效沟通，并协同研发、质量控制及配置管理等小组工作，提供必要的技术支援 测试工程师职责： a)

浅谈我对项目的理解 技术方案很重要，项目管理更重要。 ——题记 一、 2019年，我仍然在项目交付的道路上奔波，先后以高级工程师和技术经理的身份参与Z银行项目云平台规划设计与实施，转战合肥、北京和呼和浩特三地，出差时间高达七个月。 这一年的下半年，我在51CTO网络学院上参加PMP项目管理培训，并于12月通过PMP认证考试，系统性地完成了一次项目管理的学习。 二、 Z银行私有云规模巨大，是以多个云平台项目的形式进行建设，若算上2018年的西安云平台——我当时在项目中呆了四个半月——我参与Z银行云平台交付的时间累计将近一年。 在近一年的时间里，我对Z银行四个项目的参与涵盖了售前支持、工程启动、部署实施以及工程转维四个阶段。一路跌跌撞撞，无论是技术还是人事的接触都得到极大的拓展，我因此对项目有了更多的体会和理解。 ▲华为云解决方案项目标准流程 三、 在部署实施阶段，作为技术人员，要搞透华为私有云HCS（IaaS），并非易事：OpenStack底座、云管理平台、基本云服务、高级云服务和部署工具，还有分布式存储和 SDN网络，每一项内容都有着错综复杂的技术，非学无以致疑，非问无以广识。但在产品自动化部署工具越来越完善的条件下，实施正变得越来越简便化和程式化，参数配置的工作量集中到集成设计中。 集成设计处于工程启动阶段，其输出包括详细设计以及参数配置。此项工作和工程勘测、现网调研

先介绍一下情况，我们团队大概10个人，我不是项目经理，也不是骨干成员，只是普通的程序员。 1.我从09年11月份来公司实习，到目前为止我没经历过一次codereview，大家开发完了之后直接简单调试一下，然后扔给QA部门测试，没有codereview，也没有任何单元测试。我一直要求进行代码走读，这样可以加强同事之间的交流，有些成员说没时间，项目经理口头同意了我，但是一直没有行动。 2.从第一个问题可以看出我们团队很少进行技术性的交流，我甚至不知道它们任何一个的编程风格，所以我最近提倡学习、共享的氛围，建了一个office2010的groove工作平台，倡导大家在上面分享自己的文档和经验，大家还可以像论坛一样发表自己的感想，但是效果不太好，我觉得可能是我没有关注每个人的感受，太注重自己，而忽略了别人，别人当然也不会理睬你，而且我不是项目经理，难免没有威信。还有原因可能是我们彼此都不了解对方的工作内容，交叉内容很少，我想我可以试着去了解别人负责的模块，这样就有机会和别人沟通了。 3.我接触敏捷不久，但深深被其思想折服，但是我却没有听到我们团队任何一个人提起过敏捷，我想如果哪一天我要推行的话，实施起来难度肯定相当的大。 我的目的是自身持续学习提高的同时，尽可能的影响更多的人，进而直接影响软件产品质量和代码质量。我想我一个普通人员能做的也就这么多了，我之前没有其他公司的经验

　　近段时间，一直在负责一个产品版本改造（C/S系统进行B/S改造）的研发项目管理，在任务紧、时间短、团队成员又没有相关技术（Silverlight）背景的恶劣情况下，我带领包含我在内只有6个人员（5个研发人员，1个产品经理，产品经理在系统版本改造中主要精力投入到辅助市场部进行产品推广去了）的超小型项目团队，终于在公司给定的时间范围内完成了整个产品的版本改造。这其中经历了需求变更、技术风险、人员变动等诸多问题，项目任然取得了成功，这种使用新技术的试验项目能够取得成功不得不说有几分侥幸，更多的还是团队兄弟之间的互相帮助、团队协作。 　　在历时3个月的产品版本改造过程中，经历了大大小小的诸多问题，积累了一些经验和教训可以和大家分享。其中主要包括：需求、设计、研发、测试、实施、进度、风险、沟通、团队管理等。由于刚涉入研发项目管理，很多方面都做得不到位，于此记录下本次产品版本改造中的点点滴滴，在以后的工作开展中以此为戒，希望可以将项目管理做得更好。 　　大家都知道，无论什么项目都应该以需求为核心，分析、理解清楚所有的目标需求以及潜在的需求，以研发出一套能够得到客户满意的软件产品，那么项目就可以算是成功了。不同的项目环境的需求也是不一致的，就我这边的项目情况，其需求主要体现在：成本需求、软件环境需求、软件功能需求等。 　　1）、成本需求 　　　　成本需求主要是在人力、物力、财力、时间等方面

谁是你的敌人，这是个问题。是他们与你为敌，还是你与他们为敌？有句话说得好，心中无敌，则天下无敌。 1. 小故事 张三是E项目的项目经理，E项目是一个美国与中国联合多地开发的项目。项目初期，因为美国员工相对比较资深，所以中国团队没有什么话语权。张三定下目标以美国人为对手，要赶超美国人。结果中国团队成员努力学习和工作，终于在某些指标上赶超了美国人。但是虽然张三个人与美国团队的关系不错，中国团队却同时成为了美国团队的对手，团队间相互抱怨指责，美国团队也加大了对中国团队的监管。代码库不能共享，任何大一点的代码改动都要经过审批，自己进行的会被强制回滚。在这种相互敌视的情况下，能做出好软件？张三很累，经常修复Bug，协调关系。同时张三也很无奈。 2. 常规想法 张三的情况在外包公司中应该属于比较常见的情况，外国团队和中国团队的敌视关系导致了大量的内耗。作为项目经理，很多时候只是一个协调员，过得也很郁闷。 当然，敌人不止这一种。开发团队与架构师，测试人员和开发人员，可恶的客户或者产品负责人与项目团队，还有HR，领导，同事等等，候选人还是颇多。 3. 继续思考 敌对关系给项目带来了高昂的成本，大大增加了沟通协作的难度，这并不符合项目经理的利益。那么，敌人是怎么产生的呢？ 3.1 敌人是天然存在的？ 有人认为敌对关系是天然存在的，项目经理也无能为力。例如客户总是想少付钱多得

谁是你的敌人，这是个问题。是他们与你为敌，还是你与他们为敌？有句话说得好，心中无敌，则天下无敌。 1. 小故事 张三是E项目的项目经理，E项目是一个美国与中国联合多地开发的项目。项目初期，因为美国员工相对比较资深，所以中国团队没有什么话语权。张三定下目标以美国人为对手，要赶超美国人。结果中国团队成员努力学习和工作，终于在某些指标上赶超了美国人。但是虽然张三个人与美国团队的关系不错，中国团队却同时成为了美国团队的对手，团队间相互抱怨指责，美国团队也加大了对中国团队的监管。代码库不能共享，任何大一点的代码改动都要经过审批，自己进行的会被强制回滚。在这种相互敌视的情况下，能做出好软件？张三很累，经常修复Bug，协调关系。同时张三也很无奈。 2. 常规想法 张三的情况在外包公司中应该属于比较常见的情况，外国团队和中国团队的敌视关系导致了大量的内耗。作为项目经理，很多时候只是一个协调员，过得也很郁闷。 当然，敌人不止这一种。开发团队与架构师，测试人员和开发人员，可恶的客户或者产品负责人与项目团队，还有HR，领导，同事等等，候选人还是颇多。 3. 继续思考 敌对关系给项目带来了高昂的成本，大大增加了沟通协作的难度，这并不符合项目经理的利益。那么，敌人是怎么产生的呢？ 3.1 敌人是天然存在的？ 有人认为敌对关系是天然存在的，项目经理也无能为力。例如客户总是想少付钱多得

目录 Agile敏捷项目管理 什么是敏捷 关于Scrum和XP 常用的敏捷工具和平台 Agile敏捷项目管理总结 传统项目管理 与敏捷项目管理的区别 项目管理工具和平台 项目管理总结 Agile敏捷项目管理 什么是敏捷 敏捷的反义当然是不敏捷，但是这个“不敏捷”在软件工程里面却有个专业的术语叫做“瀑布式开发”。 所谓的瀑布式开发，其实是经典的软件工程方法为了定义出一套完备的过程规范，使得软件开发的运作就像是机器设备一样正常的运转而总结出来的项目管理方法论。这套方法论分为5个阶段：需求分析、设计、编码、测试和维护。需求分析阶段通常定义系统的需求，明确系统的目标；设计阶段通常确定系统使用什么数据库，系统模块的划分，各个模块的功能；编码阶段用编程语言实现设计阶段的任务；测试阶段主要测试功能是否实现，以及是否正确没用Bug；维护阶段是根据用户新的需求重新修改系统，使系统运行正常，更加稳定。 瀑布式开发的局限性也非常明显，比如对市场变化和用户需求的响应慢，更改成本高等，有可能出现的情况是产品一推出市场就宣告失败。 而敏捷开发则是以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发的一种方法。所以，在瞬息万变的互联网、移动互联网时代，大家已经渐渐体会到敏捷的优势，我们也看到越来越多的互联网产品出现了一周发布一次的快节奏，这么快的速度，就是为了迅速响应市场与用户的需求。

小组成员：陶晨冉、刘传雨、沈骞、王迎春、汪翔、马杰杰 项目总结与反思 一、选题 本小组的选题为学生信息管理系统。起初在选题时小组成员意见不一，有人想做一款比较简单的游戏，还有人想要做一个类似记录日记的可共享的APP，但是最后经过团队的商量决定还是选择学生信息管理系统。选择这个选题是可以巩固加深本学期开展的JAVA WEB课程所学知识，并且还能够通过本项目学习并熟悉SSM框架，同时还方便小组成员的项目分工。本项目是一个简单的信息查询系统，使用了以下技术：IOC容器：Spring、Web框架：SpringMVC、ORM框架：Mybatis、安全框架：Shiro、数据源：C3P0、日志：log4j、前端框架：Bootstrap。本系统主要分为三个模块，即管理员、学生、老师，各模块的功能在此就不详细叙述了。 二、团队合作及冲突解决 团队合作十分重要，在软件开发中一个团队中需要各司其职，平等协作，互相交流，同时编程规范达成一致也是必须的。我们在开发软件的过程中有很多技术、做法、习惯和思想。软件工程把这些相关的技术和过程统一到一个体系中，叫做"软件开发流程"，软件开发流程的目的是为了提高软件开发、运营和维护的效率，以及提升用户满意度、软件的可靠性和可维护性。我们认为我们团队分工十分明确，并且团队氛围十分融洽。 当我们团队遇到冲突后的解决方案有： 1．回避或撤退 　

先说项目开发过程中团队人员的分工协作。 　　 一、人员安排 　　毕业至今的大部分项目都是独立完成，虽然也有和其他同事协作的时候，但自认为对团队协作的了解和认知都还有所欠缺。很清楚团队协作的重要性，但尚未有很好的机会在相对成熟的团队中锻炼实践。 　　先抛开 软件开发 团队中人员的具体安排不讲，单纯的看软件开发工作的分工。在上面设想的开发架构中，宏观上可将一个项目划分为前端、程序、 数据库 三个模块。由此可推导出团队中需要的成员：美工、程序员和项目经理。 　　认为理想的软件开发团队由四个专业技能过硬的成员组成：一个美工，熟悉UI的设计并具备将效果图转换成前端页面的能力，也就是得同时精通PhotoShop、HTML、CSS、jQuery等前端知识；一个程序员，熟练掌握代码的编写重构；一个项目经理，具备 需求分析 的能力、数据库设计维护的能力、架构设计的能力、程序编写的能力、前端样式脚本编写的能力，最重要的是对业务流程有精准的把握；一个部门经理，和前三位不一样，部门经理只具备领导能力即可，他是兼职，不需要把全部时间投入到团队中。 　　大部分中小型项目可以由这样的四人团队完成，可如果项目较大，已经大大超出了四个人可完成的工作量，可以再加一个前端开发人员。也就是说两个前端开发者，一个负责UI设计，做出完整的效果图，这个人的设计功底应该比较强；一个负责将效果图转换成页面，并完成样式、脚本等的编写

　 　 　 长城开发 最糟糕的项目 项目介绍 　 　 希捷委托长城开发做第三方hub仓业务。 8月份开始招标到12月份正式上线，4个月时间完成了仓库的装修，硬件采购，软件的实施到最后成功并且按计划准时上线，整个过程非常的顺利，这完全是靠团队的共同努力才能完成的 一个项目永远就那么半死不活，永远结束不了。 项目成员 甲方 张总(公司副总) 总体项目情况汇报 领导只干一件事否定一切，按他意思来 SON总(马来西亚副总) 和希捷的沟通(周会，文档翻译) 　 周总(IT老大) 硬件，软件，技术规范的审核，开发工时确认 　 郑经理(项目经理) 项目进度跟踪和签字 拍脑袋参考xxx系统 曾经理(项目负责人) 讨论和制定业务流程，现场问题反馈，需求收集 　 关键用户 讨论和制定业务流程，现场问题反馈，需求收集 漠不关心事不关己 顾问团队 Bill(项目经理&顾问) 项目情况汇报 业务流程讨论并给出解决方案 业务蓝图编写 制定项目计划 业务测试 陪客户吃喝玩乐 Neo(集成组) B2B开发 外挂程序开发 每天不知道要做什么 Fan(开发组) Info二次开发 环境安装部署 Jiang(实施组) 培训 系统配置 需求收集 业务测试 希捷 最终客户 需求提供方 项目进度跟踪，项目计划的确认 要求项目计划必须精确到小时，每周周五开周会review项目进度 对项目不知情 沟通管理 办公环境