项目团队

一.团队应该如何安排QA 对于如何安排我们团队的QA工作，我们团队安排计划如下 （1）推动信息共享与沟通，在进行QA时我每天团队成员时刻保持沟通 （2）每一个人都为共同的目标而努力 （3）对于各自完成的部分充分授权和信任，再进行QA时，即便出现问题，也是对事不对 人，由项目经理理解项目的情况，协助成员甚至指导项目，比如识别风险，建议风险和问题的应对措施；能够根据规范和实践来修订PQA检查表 （4）每个人各司其职，对项目共同负责 （5）保持敏捷，对于可能出现的变化，团队成员一起实例，努力预期和适应变化 （6）积极查询项目参照样例和比较基准，辅导项目学习所有的经验，并在项目中识别改进机会，能够考虑到同类型项目，根据QA情况，PM努力总结经验，并开好团队QA总结例会，其他成员根据会议修改安排QA计划 （7）处理项目面临的优先改进机会，管理并提升用户/干系人的满意度， 积极与其他人合作 二.团队应该如何安排测试工作 对于大部分研发团队，测试资源总是处于紧张的状态。一些项目经理，测试经理也常常抱怨，测试人员配比总是低于常规的比例。那么怎么安排测试资源，特别是在时间有限的情况下，以及在不能增加测试人手的情况下?作为管理者，怎样才能发挥测试团队的最大效率? 答案很简单：各司其职，各尽其责。 通过激发测试队员的积极性充分发挥各自潜能，并培养团队协作氛围增加团队精神，工作上步调一致

小组成员:王中飞、刘瑞、许保保、邹冬梅、陈志伟 一、选题 密码管理APP 二、团队合作及冲突解决 （1）组员之间因为分配的工作不满意而闹情绪。 （2）在日常项目开发中，个人工作不积极，导致整体进度缓慢。 （3）平时组员沟通较少，不了解彼此工作进度，难以开展下一步工作。 解决： (1) 、通过协商确定分配的工作 在项目的具体分配时，为了避免出现对工作的不满，应尊重组员想法合理分配工作。 (2) 、项目经理多做监督 在整个项目开发中，有时难免会出现偷懒或消极怠工的情况，这时候就需要有人时长来提醒督促一下，所以我们的项目经理就充当了这个人。 (3) 、注意团队成员的匹配度 因为团队中每个成员的擅长的部分是不同的，并且每个成员的性格也是不同的为了团队在项目的工作中效率能更高，则根据他们的性格特点和他们的能力来进行匹配，从而达到互补互助的效果 (4) 、树立一致的团队文化 团队即是一个整体，一个团队拥有一致的团队文化，可以使大家保持一致的奋斗目标，也正是因为如此，才能够帮助团队在未来更好的快速发展，团队价值减少，不必要的冲突 (5) 、保持定期的团队沟通 沟通，并且面对面的沟通始终是，始终是交流的，最有效的办法，在团队合作中，沟通是非常重要的，关系到了我们这个团队工作效率的高低，和我们团队中项目进展是否顺利，我们采取了线上和线下交流，这两种方式，线上随时交流和线下采用每周开

小组成员:王中飞、刘瑞、许保保、邹冬梅、陈志伟 一、选题 密码管理APP 二、团队合作及冲突解决 （1）组员之间因为分配的工作不满意而闹情绪。 （2）在日常项目开发中，个人工作不积极，导致整体进度缓慢。 （3）平时组员沟通较少，不了解彼此工作进度，难以开展下一步工作。 解决： (1) 、通过协商确定分配的工作 在项目的具体分配时，为了避免出现对工作的不满，应尊重组员想法合理分配工作。 (2) 、项目经理多做监督 在整个项目开发中，有时难免会出现偷懒或消极怠工的情况，这时候就需要有人时长来提醒督促一下，所以我们的项目经理就充当了这个人。 (3) 、注意团队成员的匹配度 因为团队中每个成员的擅长的部分是不同的，并且每个成员的性格也是不同的为了团队在项目的工作中效率能更高，则根据他们的性格特点和他们的能力来进行匹配，从而达到互补互助的效果 (4) 、树立一致的团队文化 团队即是一个整体，一个团队拥有一致的团队文化，可以使大家保持一致的奋斗目标，也正是因为如此，才能够帮助团队在未来更好的快速发展，团队价值减少，不必要的冲突 (5) 、保持定期的团队沟通 沟通，并且面对面的沟通始终是，始终是交流的，最有效的办法，在团队合作中，沟通是非常重要的，关系到了我们这个团队工作效率的高低，和我们团队中项目进展是否顺利，我们采取了线上和线下交流，这两种方式，线上随时交流和线下采用每周开

　　对以往所做项目的经验做下总结，作为项目经理首先要对项目负责，思维要做下转变，要从项目全局角度考虑问题： 从个人成就到团队成就。 　　无论是做管理还是做技术，成就导向意识是优秀员工的基本素质。只有具备很强的成就导向意识，才能把事情做得超预期，才能追求卓越。 　　刚刚上任的管理人员的思维方式往往还处于个人成就导向阶段，他们希望向外界发出一个明确的信号，团队之所以取得这样的成绩或者解决某个难题，是因为我的组织和领导。然而这种信号被团队成员多次接到后，会产生功劳都被领导拿走的感觉，从而导致团队的向心力下降。 　　这时，比较好的做法是：要保护团队成员的成就导向，并且进行鼓励，从而刺激大家的积极性。例如，与某个团队成员共同解决了某个难题后，要弱化自己，重点表扬这个团队成员对问题的贡献。这样再遇到某个难题时，这个团队成员才能保持一样或更高的激情。只有将自己的成就感定位在团队成就上，才能站得更高，避免和团队成员产生直接竞争，从而有效地领导自己的团队。 　　项目管理第一位，技术第二位 　　年轻的项目经理，如果你想做好一个项目经理而不是一个技术经理那么你就远记住，项目管理是第一位的工作，技术要放到第二位，一个项目的成败不是你的技术用的是多少的先进，你的功能是多么的完善，项目的好与不好只有一个人可能说，那就是你的客户和用户，即使你的项目用的最差的ASP写了一个比较大的应用，如果用户说你好

已经工作了有些年头了，很多东西都自认为学的很多掌握的不少。在这个公司也待了有3年了，逐渐变得麻木变得浮躁起来。最近开始为跳槽做准备，也陆陆续续的找了几家公司。要么是工资待遇不行，要么是要经常出差还有就是和自身发展的方向不符合。通过这几次的面试也逐渐开始反思自己，自己今后的路该如何走？目标是什么？ 长久以来，一直在公司里担任的是项目经理。可是触及的所谓的项目管理却很少，多数的情况下还是作为一个团队带头人人事经理的角色而存在。虽说今年9月的时候考了PMP认证，但是离真正的项目管理项目运作还是有那么点距离。我作为一个以技术出身的人今后应该还是以技术为主要支撑点。毕竟对于一个要带领开发团队的人来说，技术才是威信的所在。然而，光有所谓的技术并不能将一个团队带好，更多的还是需要管理方法的运用。所以给自己近期定的目标是以技术为支撑做项目管理。 既然目标已经确定下面就是考量下达成目标需要的几个必要条件吧。首先是技术，作为一个技术型的项目经理技术是一定要过关的。可以不钻但是要精，不可以浮躁。对于技术要有强烈的热忱，即要能沉得下去，也要能浮的上来。要始终明白自己应该以技术为自身的核心价值体现；其次是管理，作为一个管理者首先是要学习一定的管理方法，尤其是项目运作方面的，还有就是必要的沟通能力和书面表达能力,最后就是心态应该是开放的不应该拒绝沟通和互动。 就目前来言和自身的距离目标还有一些的距离

前情回顾，上一节我们了解到，敏捷起源的背景、宣言、原则；也对以上做了初步的梳理。今天我们开始揭开敏捷神秘面纱的第二层“生命周期”。提到“生命周期”详细大伙一定不陌生，诚然IT语言：C、C++、C#、JAVA等都有一套自己的生命周期，大伙也玩的贼溜。今天呐，不讲开发语言的生命周期，将敏捷的生命周期。 提到敏捷的项目生命周期，要先从传统型的说起。我们是否习惯了先做计划（需求调研)->分析文档->确定需求->设计(原型)->确定->编码->测试->实施交付->诺曼底D日(噩梦的开始)；或者是这样的需求->设计->实施->诺曼底D日重现。 看到这里，别吃惊，为何我重复提诺曼底D日，在诸多影片中，该行动被塑造成英勇悲壮受世人传颂。但我要说的是，IT界不提倡这种英勇和悲壮。IT不提倡个人独立作战，注重团队合作+和客户合作+灵活的策略=持续有质量的输出。 团队有多种形式，人员形形色色，也有多种实施方式，我们要在一个个成功/失败的项目中总结其特性，形成一种行之有效的团队管理方法。在这里，忍不住说一句：“不要畏惧失败，要正视失败，从中提炼出供团队、成员学习、改变的一些正确的经验和方法。 从上面我们可以看出，我所提的两种方式可以归纳到”预测型生命周期“，何为预测型生命周期？这是一种传统的方法，和ASP一样古老，即提前进行大量的计划工作，然后一次连续执行，直至项目编码终结。在该过程中

PBA报名是有要求的。 主要是两个方面 第一、报考条件 高中、大专学历或同等学历 ：7,500小时商业分析经验，2000小时项目团队工作经验 本科：4,500小时商业分析经验、2,000小时项目团队工作经验 第二 、培训要求：35小时商业分析培训 。 来源： 51CTO 作者： 小鹏pmp 链接： https://blog.51cto.com/14640218/2460444

对于很多互联网的创业者来说，评估前期的创业成本是很重要的。在这几年的创业大潮中，伴随着“互联网+”和“互联网思维”的普及，很多创业项目选择了开发app作为创业项目的载体。在我接触到的很多创业者，找App开发团队问的第一个问题就是：我想要做一个XXX的app，需要多少钱？ 就大部分的App项目而言，开发一个app标配的项目需要开发一套后台管理系统（CMS） + 安卓客户端 + iOS客户端，大多数项目的开发成本在10 到 20万不等，具体需要根据App的功能复杂度，质量要求，开发哪些平台等因素来确定具体的价格。另外，个人兼职，团队或工作室，或者专业的app开发公司，报价的成本会有比较大的差距，开发出来的质量也会有比较大的差距，一般报价的成本：个人 < 团队 < 公司，而质量也是跟价格成正比：个人 < 团队 < 公司。 那么，App在报价时是以什么作为具体的报价参考标准的呢？无论是个人，团队，还是不同的公司，行业内的报价评估方法都是以工作量的多少来决定报价的成本的，即整个项目需要投入多少个人天开发，每个人天按多少钱收费，两个参数相乘即可得到总的开发费用。举个例子，开发一个O2O类的App项目，项目设计（10天） + 安卓端（40人天） + iOS端（40人天） + 后台管理系统（40人天），总的开发人天即130人，如果每人天按1000收费，整个项目的总开发成本即是13万。

优秀的项目经理要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。 　　 责任心 　　作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。 　　有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。 　　许多开发人员抱怨项目经理一天没干多少事情，而工资还挺高。其实，项目经理一刻都没闲着，他总在想着怎样更好的执行项目计划，调整项目进度等，脑子一直在不停地运转，所以说项目经理是心累。 　 　善于沟通 　　PMBOK(项目管理的知识体系)指出，项目经理75%～90%的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。 　　沟通的关键在于：在什么时间，用什么方式，将什么信息，传达给什么人

项目管理知识体系指南 （PMBOK）读书笔记 项目管理知识体系指南 1.引论 1.1 指南概论和目的 1.2 基本要素 1.2.1 项目 项目 是 为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作 。 独特的产品、服务或成果 临时性工作 项目驱动变更 项目驱动组织进行变更：“当前状态” => “将来状态” （期望的结果） 项目创造的商业价值 有形OR无形效益 项目启动背景 符合法规、法律或社会要求 满足相关方的要求或需求 执行、变更业务或 技术战略 创造、改进或 修复产品 、过程或服务 1.2.2 项目管理的重要性 1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系 1.2.4 指南的组成部分 项目和开发生命周期 预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型生命周期 项目阶段 阶段关口 （里程碑） 项目管理过程 项目管理过程组 启动、规划、执行、监控、收尾 项目管理知识领域 项目整合管理 包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动 项目范围管理 包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程 项目进度管理 包括为管理项目按时完成所需的各个过程 项目成本管理 包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程 项目质量管理 包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求