浅谈我对项目的理解
技术方案很重要,项目管理更重要。
——题记
一、
2019年,我仍然在项目交付的道路上奔波,先后以高级工程师和技术经理的身份参与Z银行项目云平台规划设计与实施,转战合肥、北京和呼和浩特三地,出差时间高达七个月。
这一年的下半年,我在51CTO网络学院上参加PMP项目管理培训,并于12月通过PMP认证考试,系统性地完成了一次项目管理的学习。
二、
Z银行私有云规模巨大,是以多个云平台项目的形式进行建设,若算上2018年的西安云平台——我当时在项目中呆了四个半月——我参与Z银行云平台交付的时间累计将近一年。
在近一年的时间里,我对Z银行四个项目的参与涵盖了售前支持、工程启动、部署实施以及工程转维四个阶段。一路跌跌撞撞,无论是技术还是人事的接触都得到极大的拓展,我因此对项目有了更多的体会和理解。
▲华为云解决方案项目标准流程
三、
在部署实施阶段,作为技术人员,要搞透华为私有云HCS(IaaS),并非易事:OpenStack底座、云管理平台、基本云服务、高级云服务和部署工具,还有分布式存储和 SDN网络,每一项内容都有着错综复杂的技术,非学无以致疑,非问无以广识。但在产品自动化部署工具越来越完善的条件下,实施正变得越来越简便化和程式化,参数配置的工作量集中到集成设计中。
集成设计处于工程启动阶段,其输出包括详细设计以及参数配置。此项工作和工程勘测、现网调研(后两项是获取信息)很多时候是同步开展,通常由技术经理和高级工程师来完成。集成设计工作有相应的设计工具和模板,遵循一套标准的输入输出流程,该项工作的难点在于获得并梳理输入信息,在项目现场,往往会由于客户对项目规划的不明确或客户各部门间存在壁垒,使用信息获取过程反复多变。此过程可能还会对既定的技术方案进行斧正。
项目的技术方案在售前支持阶段输出,由项目经理、客户经理、产品经理和技术经理等人共同参与。技术经理作为售后技术负责人,往往会被拉进售前阶段,与产品经理一起,以架构师的身份参与技术方案的规划设计。华为云产品自身定义了几套标准方案,但客户通常会有非标的想法或做法。售前团队分析客户的需求、明确客户想要实现的功能、引导客户遵循产品能力和方案框架,从而制定可行的技术方案,这是一个由甲乙双方共同合作而又相互博弈的过程,很考验售前团队的沟通和方案能力。技术方案中没有考虑或处理好的风险,会为后面的项目交付带来很大的困难。
四
相比技术实现,站在项目管理的角度,事情要复杂很多。
在Z银行四个项目中,项目经理都是同一个人,云平台交付有三个团队(每个区域一队人),作为从机关过来的支撑人员,我是唯一一个每个项目都参与、并且是深度介入的人员。项目经理能力很强、处事雷厉风行,从他身上我观察并学习了很多项目管理的做法。
▲项目管理知识领域(PMP第6版,51CTO学院出品)
在项目的开始阶段,项目经理需要像战地记者一样,对客户的需求和期望进行高度敏感的跟踪和分析。前期了解情况的工作越详细,后面踩雷的机会就越少,项目的风险就越小。这一阶段项目经理的工作很艰难,客户是上帝,但是主动权要牢牢掌握在自己手上。
在项目工程启动阶段,项目经理的工作最为忙碌,需要申请资源、组建交付团队、明确成员职责、确定交付范围、拟制工作计划和分解工作(许多工作需要技术经理配合完成)。在这一阶段,需要详细分析项目的风险以及对资源的需求情况,既要考虑客户的求,也要考虑己方的筹码。一般来讲,大型项目容易申请更多的资源、得到更大的支持力度,这种情况下,项目经理比较土豪,否则很容易使自己陷入四面楚歌的境地。
在项目部署实施阶段,执行工作主要由交付团队承担,项目经理需要从范围、进度、成本和质量各方面做好整合和把控工作。在一个良性的项目实施过程中,这一阶段项目经理是比较轻松的,多数时候到客户现场露露脸、与客户聊聊天就可以了。但一旦项目过程出了问题,项目经理需要第一时间搞清楚事实真相,然后去跟客户沟通,堵在枪口上、甘当背锅侠。加强团队沟通、鼓舞成员士气,也是项目经理在这一阶段关注的重点。
进入到工程转维阶段,项目经理最头痛的事情,大概是促使客户交工程款。富豪如Z银行,在到了要交钱的时候,也总是拖三拖四;实际上,云平台建成后,相当长的一段时间内,业务上线、运维的工作,都是由交付团队来承担,以致项目迟迟无法收尾。
管理一个项目,最要紧的是要懂得因地制宜、因势利导,只有最合适的,没有最正确的。技术经理往往会一头扎进技术中,一不留神可能会迷茫自己、耽误进度,若遇到一个优秀的、并且合得来的项目经理,得其牵引,是莫大的幸事。
五
做项目,最关键是要与客户处理好关系。技术是能力、产品是载体,说到底,项目是人与人之间综合行为的处理过程。
一方水土出一方人,政府行业的人总体喜欢玩弄权力,金融行业的人总体喜欢研究技术;面对不同的客户,项目经理及售前、售后团队需要有不同的作战方针。
一样米养百样人,企业里面高层领导多数深谋远虑,中层干部喜欢竖立威望,底层员工做事有商有量;客户方团队如此,乙方团队亦是如此。项目经理对不同的人要有不同的打法,要团结一切可团结的力量;技术经理亦是如此。
遇到好商量的客户,许多事情都可以和平演进。事实上,技术上、日程上实在无法解决的问题,最终需要从客户层面去推动解决。当然,与客户关系再好,也需要订立规矩,比如哪些事可做、哪些事不可做、哪些事以哪种方式做、哪些事需要书面承诺、哪些事需要高层签字等等。无规矩不成方圆。乙方团队在炮火中前行,上至各级经理下至实施工程师,切忌引火烧身,不做烈士。
项目中,冲突无处不在,没有永远的朋友,也没有永远的敌人,只有一致的利益。
六
每一个项目就是一场战役,硝烟会有消散的时候,但战斗的悲苦喜乐会长留心间。
SQ 2020年1月底
来源:51CTO
作者:Sunshyfangtian
链接:https://blog.51cto.com/sunshyfangtian/2468716