okr

避免OKR制定的误区 根据目标达成一致的结果，制定明确、有效的OKR可以推动团队实现伟大目标，并使组织关注最重要的优先事项。写得不好的OKR可能导致策略混乱，破坏内部指标，并导致团队专注于维持现状而非突破现状。 制定OKR时，尽量避免这些误区： 沟通不畅的OKR延伸目标 设定延伸目标需要在提供目标的团队内部以及其他与延伸目标相关的团队进行认真的沟通。如果你的项目依赖于另一个团队的目标，确保你了解他们的目标设定理念。如果他们正在使用延伸目标，你应该期望他们提供OKR的70％左右。 在这里可以分享一个笔者亲身经历的例子：我司在实施OKR的过程中，笔者所在的部门负责一个官网内容页的上线的关键结果。但是由于在OKR的制定过程中缺乏顺畅的沟通，导致研发资源没有排期（研发也忙着自己的OKR呢），最终导致这个关键结果无法推进，进而失控的结果。 一切照常的OKR OKR通常是基于团队认为它可以实现的目标而不改变他们目前正在做的任何事情，而不是团队或其客户真正想要的。为了测试这一点，大家可以采用【堆栈】的方法，根据所需的价值和努力对团队的当前工作以及新请求的项目进行排名。如果OKR包含除最高努力以外的任何其他内容，那么它们就像一切照常的OKR。放弃低优先级的工作并将资源重新分配给顶级的OKR。 有一些目标每季度将保持不变，如“确保客户满意度超过XX％”，如果目标始终处于高优先级，则这是确定的

如何确定团队工作的优先级 先了解你公司的目标以及你团队的目标 日常工作 对于每家公司，我们可以将工作分为三大类： 产品相关的工作 —— 这就是用户能看到的。通常由产品负责人定义，它包含一些功能以及程序漏洞。 内部 IT 相关的工作 —— 改善基础架构或日常运营，它包括创建新环境、编写自动化脚本、改进 CI/CD 以及更新依赖项等。 计划外的工作以及重新放回的任务 —— 突发情况和问题。这无法计划，所以在本文的剩余部分中我将忽略它。 注意：我参考了《DevOps 手册》中的四种工作类型，并对它们做了一些更改：将业务项目重命名为产品工作（所有的项目都是业务相关的项目）并且将内部 IT 项目和更新合并为一个。 但是，我们如何确定工作的优先级呢？要回答这个问题，我们需要知道公司的目标是什么，我们团队的目标是什么。 更重要的是： 为什么你每天上班？ 从大局出发 为了更大的愿景，需要将公司的目标和团队的目标传达给每一个人， OKR 是一个框架，它可以帮助在组织的上下级中实现目标。 注意：OKR 广泛用于一些科技公司：Google、Intuit、Microsoft、Amazon、Intel、Facebook、Netflix、Samsung、Spotify、Slack、Twitter、Salesforce.com、Deloitte、Dropbox 等。 OKR（目标 + 关键成果）是什么？

在文章 《 OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能》 里，白山云科技技术中心云分发产品负责人苗辉提到 OKR是非常好掌握的目标管理工具 ，能帮助团队聚焦于真正重要的事，帮助成员之间对齐一致。 但要让 OKR 物尽其用尽，成为团队效率的助燃剂，根本前提是拥有与之相适配的团队文化。这篇文章中，苗辉将结合白山云科技的O KR 实践，分享他对O KR 落地与文化土壤的思考。 白山云科技技术中心云分发产品负责人 苗辉 我观察到有些公司或者团队盲目引入 OKR，结果有形无神，不但没有助力他们的价值输出，还搞得团队成员很疲惫，最终以失败告终，实在很惋惜。 究其根源，都是由于公司偏离了其核心价值诉求。 公司 存在的意义永远是不停创造更大价值，实现更好发展，而管理的目的正是为了激发团队的潜能，带领团队驱动公司 前进 。 价值导向是 OKR 落地文化土壤的关键 在实施 OKR 的过程中，管理者一定遇到过某些人一直写不出来 OKR，或者写出来的OKR 索性就是明确动作的罗列，稍微好一些的则是明确 KPI 目标的罗列，毫无创造力可言。再或者 OKR 写得是很好，也符合 OKR 关于 O 和 KR 的规范，却不是目前公司需要的目标。 这背后的主要原因，一方面是个人能力的问题，另一方面是团队文化的问题。后者是我们这里分析的重点。 其实，公司的实质就是一个价值体

在上一篇文章 《 OKR 如何彻底激发员工积极性，挑战不可能》 里，白山云科技技术中心云分发产品负责人苗辉提到 OKR是非常好掌握的目标管理工具 ，能帮助团队聚焦于真正重要的事，帮助成员之间对齐一致。 但要让 OKR 物尽其用尽，成为团队效率的助燃剂，根本前提是拥有与之相适配的团队文化。这篇文章中，苗辉将结合白山 云科技的O KR 实践，分享他对O KR 落地与文化土壤的思考。 我观察到有些公司或者团队盲目引入 OKR，结果有形无神，不但没有助力他们的价值输出，还搞得团队成员很疲惫，最终以失败告终，实在很惋惜。 究其根源，都是由于公司偏离了其核心价值诉求。 公司 存在的意义永远是不停创造更大价值，实现更好发展，而管理的目的正是为了激发团队的潜能，带领团队驱动公司 前进 。 价值导向是 OKR 落地文化土壤的关键 在实施 OKR 的过程中，管理者一定遇到过某些人一直写不出来 OKR，或者写出来的OKR 索性就是明确动作的罗列，稍微好一些的则是明确 KPI 目标的罗列，毫无创造力可言。再或者 OKR 写得是很好，也符合 OKR 关于 O 和 KR 的规范，却不是目前公司需要的目标。 这背后的主要原因，一方面是个人能力的问题，另一方面是团队文化的问题。后者是我们这里分析的重点。 其实，公司的实质就是一个价值体，公司需要靠不断地创造社会价值换取自我价值的提升，从而持续发展和繁荣下去。 那么

最近两天在研究研发部门如何进行绩效管理（其实一直都在思考，关注，实践，总感觉无从下手，也想求助咨询公司，无奈囊中羞涩）。查了两天的资料，主要的方向是KPI，OKR，谷歌等互联网公司的考核方法。这里做个简单的整理与总结，记录一些自己思考的结论。 1、KPI万恶论 说KPI毁了索尼都是扯淡，很多大公司如BAT都在用KPI，发展有目共睹，虽然网上曝出各种弊端，但是没有KPI可能更差。企业的生老病死也是自然规律，更多是由外部的大趋势决定的，每次企业大规模的死亡与淘汰都是整个时代在飞速发展而进行正常的新陈代谢。 所有大公司的墓碑都将成为人类发展最坚定的基石。 2、OKR不是用来做考核的 OKR本质上是一个目标管理方法，一到中国可能就会变质，比如，很多公司领导喜欢用OKR来做考核，然后他就变成了披着OKR外衣的KPI了。OKR的关键目的在于让公司全体员工都清楚的知道公司的目标与方向，并且据此为自己设定有挑战的目标，以为公司做出更大的贡献，这样员工才能够在一个方向形成最大的合力。将OKR用于考核会使员工在设定目标是更加保守而非更有挑战。 3、采用OKR的公司如何进行考核？ OKR是因Google而闻名的。网上找了一下资料，Google对一个员工考核一句是 员工为Google做出了多大的impact， 而这一项评定是根据自评以及peerreview来实现的，具体如何操作，选择什么维度

根据两天的学习对OKR进行一个总结。 1、OKR的本质是目标管理。 公司制定公司的战略目标，需要全体员工都能够聚焦到这个目标上来并且形成最大的合力。公司制定公司层面的OKR，然后员工根据公司的目标，设定能够为公司带来最大impact的目标。目标必须有挑战。 OKR是让员工在工作中始终能够专注于最终目标的工具。 OKR是对象目标，而不是指令。指令在流水线下运行良好，但是在创造性工作中无能为力。这也是KPI为什么在软件类公司被反对的原因。 2、目标设定不是由上级分配，而是有个人或者tech lead根据公司目标提出。tech lead制定团队OKR，个人制定个人的OKR。 3、OKR必须是量化的。目标可以是没有量化，但是key result要量化。 比如： Objective 目标：招募更多的司机 • 所有地区的司机基数提升20% • 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时 4、OKR必须是有挑战的目标。如果季度末百分之百完成目标，则目标定的过低了，如果低于0.4，则要反思目标是否有存在的必要。 分数低并不是说工作失败，而是能够让我们明确这个目标不重要或者我们能发现我们在这里存在问题 。 分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标 。 5、不要将OKR用于考核。如果依据OKR进行考核，则在员工下次制定目标的时候就会降低难度

在外企工作过的朋友大多能感受到数据在工作中的重要性，你要设置一个目标要有明确的数据来衡量，你要汇报工作进展要有清楚的数据来显示进度，你要展示工作成果更是需要有代表性的数据来呈现结果，数据是真真实实的结果，不掺杂任何情感成分，所以这种注重数据的工作环境往往是冷酷却产出更高的。 那么如果我们将注重数据的思维引入到OKR中会怎样呢？ 首先就是每一个关键成果的设立，我们不接受什么客户评价较好，销售额有所上升，软件线上运行较稳定这种关键成果。你必须给出一个具体的数值，比如在某平台客户评分平均分达到4.5，销售额比上个月增长30%，软件线上因系统故障触发事务占总事务比率小于5%。这些具体的数据在一开始就给大家一针强心剂，我们就是要达到这个值，而不是画大饼一样的模棱两可的开端。 再者就是OKR的进度值。 一个OKR一定要在实施过程中一点点体现出来它的价值，而不是到了时间节点才去盘算我们的OKR实现了多少是不是成功了。所以我们需要一张进度趋势图来记载每一次OKR的进度变化从而能展现出我们的目标从战略转化为成果的整个过程。为什么相同的时间间隔，第一个时间段所取得的进度增长幅度更大？为什么某一个时间点的进度突然低于历史进度？为什么这个OKR的进度停滞不前了？数据能让我们在第一时间发现这些问题，那么我们就可以分析原因及时的做出应对措施来解决问题，以此保障OKR的实施不偏离轨道。

在《OKR工作法》这本书中，作者主要用了叙述故事的方式来讲解了在OKR实践的整个过程，这样的讲解方式让整本书显得生动有趣，却又处处是引人深思的道理。比如说TeaBee在第一次OKR实践失败后对其作出改变之后，整个团队发生的变化便是一个值得去推敲琢磨其中道理的情节。 这个情节的起因是什么呢？TeaBee第一次实践OKR时建立了过多的目标，并且没有围绕重要的目标去做事情，导致所有的目标都未能实现。那他们做出的改变是什么呢？ 一，用四象限的方法规划目标及当前要做的事情 右上方是目标及关键成果，关键成果后面跟着一个信心指数。不要小看这个信心指数，它可是有着大的作为。设立关键成果的时候一定要定一个有挑战的来设立，如果从一开始你就有百分之百的信心可以实现这个关键成果，那么你在实现关键成果的过程中就失去了进步的空间和做的更好的动力，因为对你来说太没有挑战的事情必然不会花费太多的精力去做。 左上方是本周要做的事情，这里列出来的一定是对于实现关键成果最为紧要的事情，不要把你自己想关注但是优先级低的事情列进来，因为这里要实现的目的是让所有人明白目前团队最需要关注的事情是什么，而不是事无巨细的安排。 左下方是团队规划出来的后续要做的重要的事情，这写规划是为了能提前做好一些客观因素上的准备和时间上的规划。比如两个需要合作的部分要在同一个时间腾出空来联手去做一件事情，再比如准备好了一些能完成任务的硬件。

《OKR工作法》中提到了一个创业故事，TeaBee，创业的目标是让喜欢喝茶的人喝到好茶。 创业初期作为首席执行官的汉娜和作为总裁的杰克就在将茶叶提供给餐厅还是餐厅供应商上产生了分歧，随后他们在投资人的建议下开始使用OKR目标管理法来管理团队。刚接触到OKR时让两位创业者一扫之前不愉快所带来的不愉快，因为他们发现彼此的初心还是没有变化的，那就是让喜欢喝茶的人喝到好茶，于是他们制定了下面两个OKR： 《OKR工作法》 回到团队后汉娜迫不及待的和团队成员讲了OKR的规划，并倡导大家按此来实现团队目标规划。可是很快新的问题又出现了，他们因为系统问题失去了一个大客户，这让整个团队的氛围都发生了变化。其实汉娜自己意识到了，杰克作为公司总裁没有做好自己的事情，而是将时间花费在一些相对而言无足轻重的事情上，比如说为一个设计话几个小时去讨论，比如说比为了一个小订单去参加一晚上的品鉴会。然而OKR中一直强调的系统优化一直未完成。最终汉娜去找投资人诉苦，投资人告诉她，如果杰克没有承担起自己的职责，那就换掉他。 在OKR目标管理中，让所有人明白并承担自己的职责是很重要的，首先要明白自己承担的关键成果所能带来的价值是什么，在什么程度上支撑着目标的实现，然后便是弄清楚做什么样的事情才是在实现自己的关键成果，并能将这些事情分出优先级来。在上述创业故事中，杰克作为系统满意度达到8分的关键成果的承担者

什么是OKR 近几年OKR的概念在国内开始流行起来了，之前公司也有人想实施OKR，但现在看来之前的OKR实施者只是在哪儿看了一下OKR的资料，本着跟老板邀功的想法比较功利的在推进，所以基本没有效果，今年换了一个不错的团队，比较幸运的成为了技术部（150人左右）OKR实践的操盘手，于是整个对OKR的认识便不太一样了，这里分享一些心得出来与各位交流，互相促进。 OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套帮助我们明确目标，并且有一套跟踪完成情况的路径，这里形成的是一套科学的方法论，如果用好了可以产生非常不错的效果，这里一个基础的OKR格式是这样的： Objective：“我们想做什么？” 　　Key Result：“我们如何知道是否达成了目标的要求？” 　　　　Key Action： “为了达成结果，有哪些行动？” 　　　　Key Action： 　　　　Key Action： 　　Key Result： 　　Key Result： 这里以Uber的OKR为例，更直观的展示： Objective 目标：招募更多的司机 　　• 所有地区的司机基数提升20% 　　• 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时 我们可以轻易认识到，当前Uber的急迫点是更多的司机做服务，而不论的提升各个地区司机的基数，还是提升固定基数司机的工作时长