okr

什么是OKR 近几年OKR的概念在国内开始流行起来了，之前公司也有人想实施OKR，但现在看来之前的OKR实施者只是在哪儿看了一下OKR的资料，本着跟老板邀功的想法比较功利的在推进，所以基本没有效果，今年换了一个不错的团队，比较幸运的成为了技术部（150人左右）OKR实践的操盘手，于是整个对OKR的认识便不太一样了，这里分享一些心得出来与各位交流，互相促进。 OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套帮助我们明确目标，并且有一套跟踪完成情况的路径，这里形成的是一套科学的方法论，如果用好了可以产生非常不错的效果，这里一个基础的OKR格式是这样的： Objective：“我们想做什么？” 　　Key Result：“我们如何知道是否达成了目标的要求？” 　　　　Key Action： “为了达成结果，有哪些行动？” 　　　　Key Action： 　　　　Key Action： 　　Key Result： 　　Key Result： 这里以Uber的OKR为例，更直观的展示： Objective 目标：招募更多的司机 　　• 所有地区的司机基数提升20% 　　• 所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时 我们可以轻易认识到，当前Uber的急迫点是更多的司机做服务，而不论的提升各个地区司机的基数，还是提升固定基数司机的工作时长

2018年5月28日加入‘杭州才云科技有限公司’，6月9日参加了内部培训，才云CEO（张鑫）讲解了OKR和复盘方法论，感触颇深，故记录以待后续学习。 OKR(Objectives and Key Results) 1954年德鲁克出版《管理的实践》一书，在书中德鲁克提出一个划时代的管理概念――目标管理。德鲁克倡导，企业经营必须以目标为导向，以成果为标准，努力使组织和个人取得最佳业绩。德鲁克认为：先有目标，后有工作。（大家感兴趣可以多读一些德鲁克的书，整个20世纪企业管理的缩影） 目标管理有两个主要特点： （1）重视成果 目标管理认为： ①每位企业管理者必须有明确的目标，而且其目标必须来源于企业整体目标； ②目标管理强调企业评价重点应放在工作成果上，着重强调员工所做出的实际贡献； ③目标的设置不仅要关注短期，更应该关注长期； （2）强调员工的参与和自我管理 ①员工目标的设定应该上下级高度参与，而不应由高层自上而下强制推行； ②目标管理强调员工的自我管理。目标管理的实施，由员工自己设置工作目标，通过员工自身监督与自我衡量，不断修正自己的行为，最终实现目标； ③强调自我评价：目标管理强调员工自己对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。 2、英特尔的OKR 格鲁夫曾任英特尔公司CEO，他成功地带领英特尔从一家存储器芯片制造商转型为全球微处理器领域的霸主

《启示录》作者，前易贝高级副总裁，硅谷产品集团创始人马蒂·卡根在《OKR工作法》的序言中提到了目标管理法的两个原则： 不要告诉下属具体怎么做，要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果； 用关键结果衡量工作绩效。 tita目标OKR 首先是第一条原则，它在强调要让员工明白做这件事情的意义是什么，调动员工的积极性，让他们用自己的方式去实现整个团队共同的目标。因为如果员工不理解目标的含义，只是按照“命令”去执行完成布置下来的任务，即使在过程中发现了问题产生了质疑，也没有办法反馈出来，因为他们只知道要去做这件事情不知道想要实现怎么样的价值解决什么的问题。等到所有的工作完成，一旦发现产出的结果与预期是有差距的，也为时已晚，再去挽救往往需要付出更大的代价。 再者是第二条，用关键成果衡量工作绩效。为什么说是关键成果来衡量工作绩效，因为只有关键成果达成了，团队的目标实现了，团队的绩效才有保障，接下来才能保障个人的绩效。完成了多少任务，实现了多少产品规划这些都不能保障我们的团队绩效，因为没有人能保证这些产出可以实现预期的价值，就如同马蒂·卡根所说的那样没有解决最核心的商业问题。 所以在使用OKR目标管理法去管理团队的时候一定要坚持这两个基本原则，这将是团队管理成功的根基。 坚持住目标和关键成果的原则下还要考虑的就是执行问题，在这里便要提及基于OKR目标管理衍生出来的一个新的目标管理框架–OKRs

很多管理者在公司管控的过程中常常出现一种乏力的感觉，觉得很多事情推进不下去，结果总是令人不满意。管理者总是会吐槽，“员工执行力差！”而此时大部分管理者会认为公司执行力差是员工能力和态度的问题。 事实上真实如此吗？ 很多优秀的管理者在后期逐渐发现，执行力差是现象，管理不善才是本质。实际上可以这样认为：个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！ 执行力差的五大原因！ 员工不知道干什么。公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，员工得不到明确的指令；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 不知道怎么干。外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。 这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 干起来不顺畅。如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然，慢慢的热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了

卡普兰和诺顿在2005年发现，十分之九的组织未能执行其战略。 唐纳德·萨尔（Donald Sull）在2015年的研究中发现，有45％的中层管理人员甚至无法说出其组织的重中之重。这些中层经理基本上负责执行该策略，但是显然他们不知道该策略是什么。95％的员工不了解或不了解其组织的战略。他们如何确保自己所做的一切实际上有助于实现该战略？ 目标和关键结果可帮助您的组织成为一个理想和充满挑战的工作场所，并拥有一条通往成功的明确道路，可以帮助团队始终如一地实现其目标。通过赋予团队更多的自主权，它可以帮助您的组织成为一个大家向往的工作好地方。您使他们对目标负责，而无需向他们指示他们如何实现这些目标。此外，您还可以让组织中的每个人看到组织想要去的地方以及他们的工作如何做出贡献。 Tita OKR让你更专注战略 通过更清楚地了解战略重点，并使它们对整个组织透明，可以帮助您找到成功的明确道路。这将帮助每个人专注于真正重要的事情。 通过遵循简单的OKRs-E结构，团队将能够始终如一地实现他们的目标。该OKR框架结构由实际工作计划推动，产生数据，因此团队可以确保他们确实在推动公司前进。 OKRs-E的剖析 现在，我们已经了解了OKR框架的意义以及它将为您的组织带来的价值，让我们仔细看一下OKRs-E的结构。 OKRs-E 目标管理和计划执行软件 目标告诉您去哪里。目标是渴望并设定方向的陈述。

https://www.jianshu.com/p/fa3aa89cf779 一、OKR (Objectives and Key Results) OKR注重目的性极强，将战略和战术解耦。 OKR鼓励创新，让员工达到结果大胆尝试和进取不问过程。 OKR为了保证专注，一般不超过3-4个有一定难度的Objectives，每个Objectives不超过4个KeyResult。 OKR为了能保证落地还注重的是 目标的优先级，负责人。 二、KPI(Key Performance Indicator) 根据企业结构将战略目标层层分解，细化成战术目标，实现绩效考核的工具。KPI是以数据结果为导向，关注的是财务和非财务指标，默认工作完成度对财务结果有直接影响。 KPI制定需要满足SMART原则： 有具体指标，可以量化，可以完全实现，与工作有相关性有特定期限。 因此在执行的过程中更多都是以该数据为导向，目的是达成度100%，而缺少看到整个公司的愿景，容易缺少自驱力行动和自我创意反向影响公司。 三、OKR和KPI区别： 1.管理的自向性不同，OKR是从下往上管理，KPI更多是从上往下管理。 OKR因为不强调达到目标的分解参数和分析，需要的是员工从下而上的驱动力，个人的创造力，是管理方法中的X理论，相信人性本善，有积极的自驱力去完成目标。 KPI更多的是使用在可以量化的部门或者目标上

什么是OKR？ OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。 OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。1999年 Intel公司发明了这种方法，后来被 John Doerr推广到Oracle、Google、LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于各种以项目为主要经营单位的大小企业。 OKR的基本原则 1、 OKR要是可量化的，要符合SMART原则 比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户” 2、目标要是有野心的，有挑战的。 3、OKR需要公开、透明、可视化的管理。 为什么需要OKR？ 1. 帮助组织思考主要目标，避免迷失方向 2. 它是一种沟通机制，让每个人都知道什么是最重要的 3. 找到一个衡量进展的指标 4. 让团队保持专注 怎么设定OKR？ 1.至上而下设立目标 从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。 2.双向沟通目标 即个人和管理者的沟通，尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，上面也可以表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。 3.在会议上各个团队的领导参加并介绍各自团队的OKR最终大家一起评估。 OKR设定的节点 我们以季度为例：

读前预 无论任何管理书籍，都是围绕着人性，如果激发员工的人性中的自尊和自我价值观、自我成就感。 作为一名领导者，在管理前，必须要是冷静，安静的对待他人 约翰杜尔为谷歌送上大礼 “好主意”再加上”卓越的执行”，就一定可以创造奇迹，而这正是OKR（目标与关键结果，Objectives and Key Results）管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法得以实现。 我们会把所期望达到的关键结果描绘成清晰的蓝图，然后分解成可以逐步实施的计划。 OKR可以让企业内部的很多事情变得可视化，OKR也可以作为逆向思考问题的有效方法，例如：为什么用户留存率不断的在降低？还有比这个问题更重要的吗？ OKR让谷歌公司实现10倍速的增长，OKR让谷歌公司总是能够把时间和经理聚焦在最重要的任务之上。 （上篇）OKR的基本特征与实践 当谷歌遇见了OKR 如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。 - 尤吉贝拉 在成立不到一年的时间里，谷歌就明确了它的使命：”整合全球信息，使人人皆可以访问并从中获益”。 谢盖尔打造基于技术的商业模式，拉里则努力研发产品。 谷歌作为市场的第十八个搜索引擎，放弃了先发制人的优势通常是致命的，尤其是在技术竞争领域。 由于谷歌公司的高风险偏好，创始人必须要学会做出艰难的选择，他们要放弃对失败者的投入，快速结束那些失败的项目。 他们还需要及时、相关的数据，一遍追踪项目进展

前段时间看了本书叫《OKR工作法》，顺便了解了一下OKR的相关知识，感觉这个起源于英特尔公司的东西，正是为那种小而美的团队准备的好东东。如果你还不知道什么是OKR，那我给你个传送门，可以去那里扫扫盲。恰逢我当时所带领的技术团队是小团队，而公司的业务和技术都处在需要变革的前夕，这简直就是老天爷给予的实施OKR的良机啊。那么我是如何导入OKR，并且将OKR实施落地的呢？下面且听我慢慢分解。 01 黎明前的黑暗 在开始给大家讲述我的OKR经历之前，先给大家交代一下背景情况。我当时所在的公司是一家做通讯产品业务的小公司，说白了就是帮移动、联通这些电信公司销售手机号卡，流量套餐以及做一些自己的新零售业务的渠道商。我当时空降过去的时候，这公司的日子过得可以说是相当难受，因为： 1. 公司的系统经常崩溃停机，严重影响业务 2. 公司的系统开一单要10分钟到半小时，而且开单成功率不到50% 3. 公司的系统存在一号多开，丢单等的问题 4. 最最让人不爽的是，公司的几个竞争对手，他们的系统开单成功率都在90%以上，开单还快。所以他们天天向公司老总秀肌肉。 以上的这些情况，充分说明了，这是一个彻头彻尾的烂摊子。也正是因此，才让公司的这个业务平台到了不得不改变的地步。因为不改肯定会死，改可能还有活的机会。 就是在这样非常糟糕的情况下，我接手了这个烂摊子。恰好这个项目面临变革，技术团队人又少，所以

一、为什么要写这个 写这个题目其实是很偶然的，因为到年中了，公司的同事和领导都要看一下上半年的OKR的完成情况，同时也要制定下下半年的OKR，突然想到了之前在天津的公司时，大家说的是KPI,现在说的是OKR,两者具体有哪些联系和不同呢？ 有目标的人是幸福的 还有就是动笔前，我发现两者其实都是关于目标管理的，然后搜了下自己没有写过关于目标的相关文章，就在题目的最前面冠以“目标”两字。这样统领全文，这才满意😊一笑，只是希望不要写的太散。 二、含义及三者的关系如何 1）OKR: 我的理解，就是“目标与关键成果法”。不同于之前的KPI的含义，这个更加科学，更加有利于公司和企业将自己的目标达成 OKR的定义 2）KPI: “关键绩效指标”, 这个是最开始的一段时间，企业和公司常用的手段，现在因为有了更加科学的OKR，这个也渐渐地不再使用了。KPI是衡量员工表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。 KPI主要看结果，二八原则 3）目标：目标的话，就是一个人在做事之前，想到自己要做哪些事，想得到哪些结果，这个就是他的目标。有目标的人，成就会更更大，因为他按照自己的目标达成来进行行动指导，而不是到处发力，没有个导向，结果都成就不大，效果不好。 目标的重要性 KPI和OKR都算是目标管理的工具，有其发展历程。 目标管理的发展历程(KPI, OKR等) 三