作者：喻铭铎
编辑注：作为原MTK的CFO并兼任过人事部门主管、中国区总经理、政府暨法人关系主管等职位，喻铭铎在过去10年里辅佐蔡明介将MTK打造成了全球顶尖的半导体和高科技公司。在过去的2个多月时间里，功成身退的喻铭铎在微博上和朋友、粉丝们分享了不少经营和管理上的智慧，虽然零散，但精辟、睿智和诚恳。作为这位谦谦君子的粉丝之一，特别把这些零散的微博编辑出来，和广大业界朋友们分享。本文的标题和小标题为编辑添加，所有字句都来自作者的微博但顺序经过了调整，文章内容未经作者本人审核。
2010年的最后一天，也是我在MTK的最后一天。我刚加入时公司只有300人不到，一种产品，4亿美金的营收。现在全球超过了5,000人，营收也成长了近10倍。参与过去成长的黄金十年，充分体会了MTK成功的三项法宝：人才、管理和执行力。
MTK成功的法宝：人才、管理和执行力
企业成长快，内部管理还得跟上脚步。过去外国投资者总喜欢问我对MTK未来最担心什么？我说产品的发展和定位基本上没问题，但因为成长太快，很多管理制度或文化会跟不上，因为这些东西需要时间培养和经验积累，就好像一个天才儿童的智商能上大学，但情商不见得能处理大学生的感情问题。谷歌、雅虎和Facebook的创办人都是年轻人，技术出身，但他们能善用老将管理公司，自己专心在产品和技术，公司才得以发展的迅速，避免了内部管理跟不上业绩成长的困境。国内创业者都有着市场的敏锐和执著，如果能配合管理的老将，肯定能发展得更长远。
MTK的人事管理，从创业初期到现在，大概分为三个时期，初期都是跑腿服务，谈不上什么人事管理；后来以招聘为主，重点是怎样找到最好最合适的员工；等公司大了，重点就成了主管培训，培养接班人。找到好员工，给他们空间，事就成了一半。我过去在财务和人事部门，为了找到好的员工，好几次都要耐心等待和三顾茅庐。到任之后，也不担心他们的表现超越，还要多安排他们在大老板前露脸，庆幸的是，当我离开公司，他们都成了我的接班人，我可不相信一将功成万骨枯。(做好老板)关键是做到将心比心，己所不欲，勿施于人，我希望我的老板怎么对我，相信我的员工也希望我怎么对他们。
(有些公司搞末位淘汰)，但做末位淘汰要注意以下几件事：1) 要在平时就告知工作需要改善的地方，而不是年终考核临时告知，不能不教而杀；2）要分清楚是能力问题，还是心态问题，能力不好可以改善或调整适合职务，心态不对就必须处理了。
经理人也必须知道，让不合适的员工离开公司，对他们不见得是坏事，就像是男女朋友分手，有时候不是对错的问题，而是彼此适合不适合的问题。经理人不是要淘汰员工，而是要帮助员工找到适合他们的工作，可能是公司内，也可能是公司外，但最重要的还是慎始，与其让不对的员工离开，不如一开始找到对的员工。
人员的流动，虽然是正常的新陈代谢，但也有许多的隐藏信息，不可轻忽。过去在做主管培训时，我们都会告诉主管，员工都是为了更好的待遇或前景加入公司，但因为糟糕的管理而离开，所以如果有某部门员工离职特别多，主管都会被要求检讨。
另外，芯片设计行业竞争激烈，不努力不行，所以如何做到工作和生活平衡，一直是员工关心和讨论的话题。我最近看了星巴克创办人写的书《将心注入》，觉得作为公司领导人要让员工工作和生活平衡，又要维持公司的竞争力，确实挺难，重要的是，要激发出大家的热情，给方向。另外，好的用户体验来自于和基层人员的接触，基层人员必须有少许的授权可以立即做处理而不必凡事请示，而这又来自于好的训练和纪律，前些天在旧金山的星巴克，我告诉服务员我的生日有免费的咖啡，但我忘了带券，服务员没有要求下回带券再来，立即送上一杯免费咖啡。
盖茨夫人在TED的演讲“非营利组织如何向可口可乐学习”，她认为数据管理、善用地方人才和市场营销，是从事公共服务值得向可口可乐借镜的地方。其实这三点也值得其他企业学习。MTK在财务和人力资源管理上，就十分要求数据管理，开发芯片的成本，ECO的次数，多久可以卖到100万套，都要定期追踪数字。哪个渠道招人最有效率，新人的比例，经理人的比例，也都要定期检讨。
看好MTK前景：不怕竞争者，怕没有创新
MTK目前处于产品的交替期，过去在2G，有广大的中国和印度市场，但到了3G，这两个市场都尚未起步，所以特别辛苦，但智能手机应该还是有前景的。
过去由于2G市场太成功，成长太快速，遮盖了许多问题，例如新产品开发，客户关系等，巴菲特说，潮水退了，才知道谁在裸泳。又或者应该说，成功为失败之母，企业实在应该深思，越是成功，越要居安思危。
我还是对MTK的长期发展有信心，投资者经常问起我关于不断有竞争者加入的问题，似乎十分担忧，但我认为竞争是商业的常态，无论是公司或投资者本来就不该期望没有竞争者，竞争促使公司进步，产业向前。公司经营像跑马拉松，不断有人加入比赛，但也人淘汰出局，过程是漫长的，不能只看一时。最后获胜者，也不一定是一路领先者，因为有时候还得放缓脚步，调整呼吸，才能坚持到最后。
公司成长难免有起伏，但不能自乱阵脚，只要核心竞争力在，还是会走回成长的路。在产品开发的路上，跟着领先者的脚步走，所花的力气不会比领先者少，但得到的市场可就小多了，也就是分剩下来的饼，而不是把饼做大，所以不必担心竞争者跟在后面学，要担心自己是不是也在学人家，而没有创新。
有人说股市是经济的领先指标，所以证券分析看的是未来的发展。我在2009年底去美国路演，当时正是展讯对MTK展开猛烈攻击的时候，本以为会被问到很多这方面的问题，但投资者更关注的是3G和Android的进展，甚少问到2G方面的竞争，因为他们知道，新产品才是决定公司未来的关键。
山寨只是门票，从“机会财”跨越到“管理和创意财”
有一回跟老板聊天，我说大陆现在赚的是“机会财”，只要抓对机会就能发财，台湾现在得靠“管理财”，只有良好的管理才能从创业的“机会财”中继续成长，这是赚“机会财”公司的短板。因为市场不在台湾，才必须靠良好的管理来进军其他市场，例如台湾公司到大陆设厂，要避免富士康的事件再发生，人事管理愈来愈重要，要将货品卖到大陆或欧美，营销管理到位了吗？渠道了解吗？
他问那美国公司是赚什么财呢？我说美国现在面对中国制造和广大内需市场的崛起，只得靠“技术财”和“创意财”。高通是技术财，苹果是创意财。顺便说一下，大家都认为苹果的用户体验好，这只是看到了一个层面，我认为苹果的强项在于了解自己的核心竞争力，会善用而不跟风，当两年前所有的PC公司都一窝蜂地投入上网本时，苹果并未跟进，而是利用了它在iTunes和AppStore的强项，发展平板电脑，其实iPad就是一种上网本，但它另辟蹊径，避免了只在价格上竞争。
当初为了向华尔街的投资者说明“山寨机“，也费了不少劲，最后借用“白牌电脑”这个概念说明，感觉比较贴切，国外投资者也比较能理解。我对投资者说十八世纪中国青花瓷风行世界时，欧洲也有很多山寨青花瓷，一开始的模仿总是难免，不必自卑，会有些市场份额，也不必自满，重要的是他们都通过了不断的创新，最后取得了更高的成就。所以模仿只是取得了门票，要能持续站在舞台上表演，不被观众淘汰，还是得靠创新。
上市只是新起点，跨国并购充满挑战
看当当大摩PK后的感想是，单身很自由，海阔天空，想啥做啥都可以，只要对自己负责，一人饱全家饱。结婚后就不同，得考虑两人甚至双方家庭的想法意见。有了孩子更不同，责任更大，不能凡事随心所欲，还得言教身教。这就是公司IPO不IPO的差别。。
许多公司选择不上市，创业者有更大的控制杈，可依自己的想法理念来管理公司，不必公布财报，也可以做更长远的规划，而不必每一季接受检验。一旦选择上市，就得有接受上市游戏规则的准备，享权利也得尽义务。上市不上市，何时上市，到那上市，都是学问，创业者不一定了解，但CFO有责任分析清楚。
凡事总得想长远，上市其实不难，难的是如何维持长远。一旦上市，要退市就难了。过去很多投行希望联发科去美国发行ADR，把好处说得天花乱坠，但我从投行出身，知道到美国上市要考虑的仔细，一直没有同意。
很多国内公司总把到纽约证交所敲上市钟，当成光宗耀祖的一刻，为国争光，但没能体会到上市仅仅只是公司发展的一个过程，不是目的，结果去了不该去的交易所上市，或上市后未能持续和投资者沟通，结果没有交易量，甚至黯然下市，大叹不如归去！
并购是公司成长的方法之一，但跨国并购确实十分挑战。文化还是最大的问题，不仅是公司间的文化，生活成长背景不同都会影响彼此的沟通与管理。尤其是低收入国家的公司收购高收入国家的公司，还得克服他们的优越感。(MTK)当年收购美国ADI手机芯片产品线是否成功我无法评论，但确实从中学习很多。
有一回公司请奥美做形象设计，奥美要每个高管说出一种动物来形容自己的公司，结果各种动物都出现了，有很多高管认为是狼。一位美国同事说是蚂蚁，他认为MTK的人都太勤劳，工作太辛苦了。哈！这也是种文化差异，我们总觉得美国同事不够积极，美国同事却认为我们只会做苦功。跨国联姻确实不容易啊！
(有人问MTK收购ADI手机产品线是一个方向错误，当时如收购英飞凌，现在MTK在3G就不会这么被动了?)那不一定，欧洲公司的管理更挑战。有一回我同新上任的欧洲人事经理谈工作，我问她和美国分公司的同事相处如何？她答说一切很好，只是美国脚步太快了。我听了都晕了，我还嫌美国太慢了耶！