项目管理方法

( 不好意思各位，我只是说了一些问题并没有解决的方法，所以还请各位包涵 ) 对于项目管理，我的经验与各位比起来肯定是少的很多，毕竟我没有带过什么大型项目，以前所带的也只是一些小小的项目，到现在这家公司里面，我就是一纯粹的coder。 然而，没吃过猪肉，总还见过猪跑的，只是到底是病猪还是健康的猪那另当别论。项目管理的书也看了不少，对我来说，纯属纸上谈兵，所以不能大放撅词说：我精通于XXX，一直致力于探索和传播软件思想，帮助人们正确地开发软件。 既然这样，我也就只能随便谈谈了，谈的好夸两句谈的不好也别骂我。 项目管理，固名思义，就是对一个项目进行管理，而管理管理，无非就是对人和事进行统筹安排。安排的好项目就能成功，安排不好嘛，黑黑。 而完成一个项目，一般都必须事先完成调研，期间协作开发，最后安排测试并上线。在初期可能会对于需求看的比较重，毕竟项目最初都是由需求的产生而产生，然后再根据项目的大小，合理的安排人手进行开发。期间肯定或多或少的会遇到问题（生理的、心理里的、后勤方面的，技术方面的等等不一而足），而项目管理就是需要协调好这些问题，能解决的解决，不能解决的想办法解决。最终项目结束后还有一段测试和上线以及BUG修复等工作。维护一定时间后，这个项目才算是完成了。（这都是我自己理解的） 对于大型公司，项目管理可能会相对简单，因为需求由BA团队去搞定

一、项目 1、项目的概念 项目是为创造独特的服务、产品或成果而进行的临时性工作。 项目创造独特的服务、产品或成果； （1）项目的目标是为了创造独特的服务、产品和成果，实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果，成果可能是有形的也可能是无形的。 （2）项目目本身具有独特性，因此不会存在两个完全相同的项目。其独特性也导致了更多的不确定性，不确定性就意味着风险，因此需要管理风险。 项目具有临时性； （1）项目的临时性决定着项目有明确的开始、结束时间，但不一定意味着持续时间短。例如：三峡项目。在指定的条件到达后项目将宣告结束： 项目目标达成； 项目目标无法达成； 项目缺少资金或没有可分配资金； 项目需求不复存在； 无法获得所需的人力或物力资源； 出于法律或便利原因而终止项目。 考点提示：列举若干实例识别出哪个是项目或者不是项目... 2、项目启动背景 项目启动的背景大致分为四类： 符合法律法规或社会要求； 满足相关方的要求和需求； 执行、变更业务或技术战略； 创造、改进或修复产品、过程或服务。 3、项目和开发生命周期 项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型

我们都知道，项目管理的过程包括了启动、计划、执行、监控、收尾五个阶段；那么同样的，我们也可以把工作计划当做一个项目来进行管理。 工作计划的启动阶段，要想清楚想做什么、怎么做等这些问题，这个时候建议大家使用5W2H原则，以思维导图的形式将5个W和2个H写出来，每个部分都要做到心中有数，这样无论是个人计划还是工作计划都能做得清晰明了。 （图为：CORNERSTONE思维导图5W2H原则页面） 使用5W2H的优势： 可以准确界定、清晰描述问题，提高工作效率； 利于快速、准确的抓住事情的本质，确定核心问题； 简单、方便，易于理解、使用； 有助于思路的条理化，全面思考问题，避免遗漏重要问题； 计划阶段：目标与关键成果（OKR） 启动阶段将要做的事情想清楚之后，计划阶段就要对接下来一段时间个人或部门的工作计划做进一步细化，明确具体的目标（O）以及衡量这些目标完成与否的标准（即关键结果KR），也就是许多知名互联网公司都在用的OKR目标管理法。 从以上的例子可以看出，目标一般是定性的，就是我们要做什么，而关键结果则是衡量目标是否达成的标准，是定量可衡量的。 执行阶段：实施及追踪 目标及关键结果制定完成后，我们的工作计划已经有雏形了，接下来，就要把关键结果落地到具体的可执行的项目上。 工作拆解细化 将每个关键结果进一步量化为不同的项目，并为每个项目规定唯一的总负责人。（这点很重要

项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体为： （2）定义活动 1 什么是活动？ 就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。 2 定义活动：输出 活动清单，活动属性，里程碑清单。 3 排列活动顺序的输入和输出？ 输入：进度管理计划，活动清单，活动属性，里程碑清单，事业环境因素，项目范围说明书 输出：项目进度网络图，项目文件更新（活动清单，活动属性，里程碑清单，风险登记册） 4 软件项目开发通常使用什么衡量项目规模？ LOC Line Of Code 5 项目工作量和工期的估计，通常有哪些方法？ Delphi法，类比估算法，参数估算法，储备分析。 6 最早结束时间：EF= ES+ 工期 最迟开始时间： LS = LF - 工期 来源： CSDN 作者： CarloPan 链接： https://blog.csdn.net/CarloPan/article/details/100087656

沟通 1.《非暴力沟通》 2.《高难度谈话》 3.《卡内基沟通与人际关系》 项目管理类 1.《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》（PMP考试必备最新第六版） 2.《一页纸项目管理人》 4.《人月神话》 5.《卓有成效的时间管理者》 6.《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（无论是否IT项目） 7.《IT经理成长手记》 8.《项目管理之美》 9.《项目管理修炼》 领导力类 1.《影响力》 2.《组织行为学》 3.《西方的智慧》 4.《身份的焦虑》 5.《高效能人士的7个习惯》 IT和信息技术类 1.《项目管理修炼之道》 2.《IT项目管理》 3.《IT项目经理成长手记》 4.《数学之美》 5.《推荐系统实践》 6.《构建之法》 敏捷项目管理类 1.《SCRUM敏捷项目管理》 2.《硝烟中的scrum和XP》 3.《Essential SCRUM》 时间管理类 1.《番茄工作法》 2.《把时间当作朋友》 3.《谈谈方法》 心理学类 1.《心理学与生活》 2.《改变心理学的40项研究》 3.《社会心理学》 4.《怪诞心理学》 5.《人性的弱点》 哲学与逻辑 1.《批判性思维》 2.《简单逻辑学》 3.《思考的艺术》 4.《逻辑要义》 5.《学会提问》 来源：博客园 作者： 梁子领域 链接：https://www.cnblogs.com/liangzilingyu/p

第六章：工作量估计和进度安排（PPT.199-220） 1.软件规模估计的方法（代码行、功能点） Delphi法、类比法、功能点估计法、PERT法。（具体执行过程百度文库，课件里没有） 2.功能点法估计软件规模的步骤 （1）计算输入，输出，查询，主控文件，和接口需求的数目 （2）将这些数据进行加权乘。（典型权值比重为：４、５、４、１０、１０，对应１中的各项） （3）估计者根据对复杂度的判断，总数可以用+25%、0、或-25%调整。 3.自底向上的工作量估计方法步骤（根据案例数据计算估计工作量）（PPT.204） （1）确定系统中的程序，并将它们分为简单、中等复杂或复杂(S/M/C)。尽量使用提供的定义或其他项目使用的定义。 （2）如果存在项目特定的基线，从基线中获得构建S/M/C程序 所需的平均工作量。 （3）如果项目特性的基线不存在，使用项目类型、技术、语言和其他属性来查找过程数据库中类似的项目。使用来自这些项目的数据来定义S/M/C程序的构建工作量。 （4）如果在过程数据库中没有类似的项目，并且不存在项目特性的基线(即，这个项目涉及到一个新领域或技术)，使用通用过程能力基线中S/M/C程序的平均构建工作量。 （5）使用项目特定的因素来进一步改进S/M/C程序的构建工作量。 （6）使用S/M/C程序的构建工作量和程序被调用的总次数来获得总的构建工作量和总工作量。 （7

02:44 你好，欢迎来到PM网事，昨天咱们谈到了敏捷适用于哪些项目，今天咱们一起来看一个简单好用的项目管理软件，GanttProject。 在互联网的项目环境里，咱们对项目管理软件经常会有下面这些要求： 第1个要求：要能够做进度管理，要简单好用，不要像微软的Project似的那么复杂。 第2个要求：要能够跨平台，因为互联网行业用微软、苹果的系统比较多，所以一定要很好地支持这2个平台。 第3个要求：要能够支持导入导出多种文件格式，比如说微软的Project文件、纯文本文件、HTML文件、图片和PDF文件。 第4个要求：免费。 今天咱们一起来看的GanttProject就是一个充分满足上面所有条件的项目进度计划软件，它和微软的Project比较像，但没那么复杂，用起来比较简单。而且，GanttProject用Java开发，所以很自然地支持多平台，包括Windows、Linux和苹果的OSX。 GanttProject主要功能有下面这几个： 第1个功能：甘特图。首先，甘特图功能可以创建任务和里程碑，并且指定任务之间的约束关系，例如结束 – 开始等。然后，甘特图功能支持创建基线，并且可以在基线之间进行计划的对比。最后，甘特图功能支持显示PERT图和资源占用情况。 第2个功能：资源的管理。GanttProject可以录入人力资源，指定人力成本和对应的角色，并且把资源和任务绑定。 第3个功能

沟通 1.《非暴力沟通》 2.《高难度谈话》 3.《卡内基沟通与人际关系》 项目管理类 1.《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》（PMP考试必备最新第六版） 2.《一页纸项目管理人》 4.《人月神话》 5.《卓有成效的时间管理者》 6.《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》（无论是否IT项目） 7.《IT经理成长手记》 8.《项目管理之美》 9.《项目管理修炼》 领导力类 1.《影响力》 2.《组织行为学》 3.《西方的智慧》 4.《身份的焦虑》 5.《高效能人士的7个习惯》 IT和信息技术类 1.《项目管理修炼之道》 2.《IT项目管理》 3.《IT项目经理成长手记》 4.《数学之美》 5.《推荐系统实践》 6.《构建之法》 敏捷项目管理类 1.《SCRUM敏捷项目管理》 2.《硝烟中的scrum和XP》 3.《Essential SCRUM》 时间管理类 1.《番茄工作法》 2.《把时间当作朋友》 3.《谈谈方法》 心理学类 1.《心理学与生活》 2.《改变心理学的40项研究》 3.《社会心理学》 4.《怪诞心理学》 5.《人性的弱点》 哲学与逻辑 1.《批判性思维》 2.《简单逻辑学》 3.《思考的艺术》 4.《逻辑要义》 5.《学会提问》 来源： https://www.cnblogs.com/liangzilingyu/p/11605795.html

　　规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。制定范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析：项目章程中的信息、项目管理计划中已批准的子计划、组织过程资产中的历史信息和相关事业环境因素。 输入： 1 项目章程：项目章程中记录项目目的、项目概述、假设条件、制约因素，以及项目意图实现的高层级需求。 2 项目管理计划： 　　质量管理计划：在项目中实施组织的质量政策、方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的方式。 　　项目生命周期描述：项目生命周期定义了项目从开始到完成所经历的一系列阶段。 　　开发方法：开发方法定义了项目是采用瀑布方式、迭代型、适应型、敏捷型还是混合型开发方法。 3 事业环境因素： 　　能够影响规划范围管理过程的事业环境因素包括（但不限于）：组织文化，基础设施，人事管理制度，市场条件。 4 组织过程资产： 　　能够影响规范范围管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：政策和程序，历史信息和经验教训知识库。 工具与技术 1 专家判断 2 数据分析：备选方案分析。 3 会议：项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。 输出 1 范围管理计划：根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。 　　范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义

一、软件需求管理过程 核心三计划: 范围计划\进度计划\成本计划(成本基准，进度基准) 软件需求 需求是指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么性能。 软件需求的层次 项目失败的原因分析 软件需求管理的过程 需求获取 需求分析（功能数据行为模型，建模） 编写需求规格 需求验证 需求工程基本任务 需求获取 基线：通过评审的需求 需求分析定义 需求分析是为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，是对需求的抽象描述。 需求分析模型 需求规格 需求分析工作完成的一个基本标志是形成了一份完整的、规范的需求规格说明书 需求规格说明书的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础。 软件需求规格说明的原则 从现实中分离功能，即描述要“做什么”而不是“怎样实现” 采用一定的规格说明语言 如果被开发软件只是一个大系统中的一个元素，那么整个大系统也包括在规格说明的描述之中 规格说明应该包括系统运行环境 规格说明应该是一个认识模型 规格说明应该容许不完备性并允许扩充 规格文档参考 引言 系统定义 应用环境 功能规格 性能需求 产品提交 实现约束 质量描述 其它 签字认证 需求验证 需求是正确的吗？ 需求是一致的吗？ 需求是完全的吗？ 需求是实际可行的吗？ 需求是必要的吗？ 需求是可检验的吗？ 需求是可跟踪的吗