项目管理方法

一、项目计划阶段 项目计划的好坏，对执行结果起到了决定性的作用，也是项目经理最大价值体现的阶段，到了实施阶段才能发现问题就已经晚了。 1、获得团队承诺 很多项目经理都会把计划看作是简单的工作内容排序或是工作内容罗列，这就没有获得团队承诺。 团队成员明确自己工作要达到的目标后，必须进行过程细化，得出具体的工作清单，工作清单上的工作项目组合后，可得到工作结果，并且执行者对清单上工作内容和结果有信心。 2、时间计划的颗粒度决定了项目的时间计划可信范围 例如计划中的一项任务完成用10天，那么其实际完成的时间误差，显然会远远高于计划用1天完成的任务。这是因为计划者或执行者并没有对10天完成的工作内容进行细分，所以计划就已经体现出很多未知风险。 如果想减少时间风险，必须通过对10天任务的细分来达到，例如把10天的任务，分解为5个子任务，每个子任务用2天完成，这样虽然增大了检查进度的工作难度(检查点更难沟通)，却起到了更早发现进度问题的作用。 3、风险大的技术点和营销点已经被控制和管理起来 在项目启动阶段，已经对重要的技术点作过基本论证，必须在计划阶段实现对技术点、营销点进行控制和管理，特别是团队没有实现过的功能要求、性能目标、营销假设必须得到检查与确认，把这些问题消灭在计划阶段。 4、可量化的进度里程碑决策点 计划的细分任务是可检查的最小点，如果对每个任务点进行检查管理成本过高

　　近段时间，一直在负责一个产品版本改造（C/S系统进行B/S改造）的研发项目管理，在任务紧、时间短、团队成员又没有相关技术（Silverlight）背景的恶劣情况下，我带领包含我在内只有6个人员（5个研发人员，1个产品经理，产品经理在系统版本改造中主要精力投入到辅助市场部进行产品推广去了）的超小型项目团队，终于在公司给定的时间范围内完成了整个产品的版本改造。这其中经历了需求变更、技术风险、人员变动等诸多问题，项目任然取得了成功，这种使用新技术的试验项目能够取得成功不得不说有几分侥幸，更多的还是团队兄弟之间的互相帮助、团队协作。 　　在历时3个月的产品版本改造过程中，经历了大大小小的诸多问题，积累了一些经验和教训可以和大家分享。其中主要包括：需求、设计、研发、测试、实施、进度、风险、沟通、团队管理等。由于刚涉入研发项目管理，很多方面都做得不到位，于此记录下本次产品版本改造中的点点滴滴，在以后的工作开展中以此为戒，希望可以将项目管理做得更好。 　　大家都知道，无论什么项目都应该以需求为核心，分析、理解清楚所有的目标需求以及潜在的需求，以研发出一套能够得到客户满意的软件产品，那么项目就可以算是成功了。不同的项目环境的需求也是不一致的，就我这边的项目情况，其需求主要体现在：成本需求、软件环境需求、软件功能需求等。 　　1）、成本需求 　　　　成本需求主要是在人力、物力、财力、时间等方面

PMO职能的定义： * 执行项目文档的收集和督促项目经理按照公司的项目管理制度来执行项目。 * 类似于项目经理部，将所有的项目经理集中在这一个部门内，在项目执行过程中，该部门成员担任项目经理的角色。 * 类似于项目控制部门，要求所有的项目控制，计划审批等都通过些部门来进行。 上述描述中哪种是 PMO 职能的准确描述？如何来定义 PMO ？其作用是什么呢？这些确实是很值得探付的是问题。 PMO 是什么？ 目前各界对于 PMO 的争议一直没有间断，对于 PMO 的定义也不完全相同，但目前普遍接受的一种定义是： PMO 是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的几率是上升的， PMO 是组织内部项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源，简单地说， PMO 可以起到以下作用： * 建立组织的项目管理的制度标准。 * 在组织内部增加沟通，平衡资源的使用。 * 提高员工的项目管理水平，提高员工的项目管理水平，提高组织的项目成功率。 PMO 在组织中的角色 PMO 是组织项目管理的核心，它在组织中起着至关重要的作用。通常情况下，会充当以下三个角色： 第一种角色：作为项目管理的支持者。 PMO 主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现

前言： 企业在划分项目时，可按照项目的复杂程度、管理范围等将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级（与目标划分原则相同），然后将每一级的目标与项目对应起来。 我们知道，企业制定的目标（OKR），一个目标（O）会有多个关键结果（KR），关键结果是衡量目标完成与否的标准，因此，每个项目的目标对应的应该是目标中的关键结果，当然，目标及关键结果的复杂程度不同，所以一个关键结果可能会对应多个项目。 清楚项目划分原则后，下一步就要明确到底哪些工作可以作为单独的项目进行管理或者说哪一类工作可以划分到同一个项目中进行管理。先看一下项目的定义：项目，是为完成某一独特的产品或服务所做出的临时性努力。（临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期；独特意味着项目的最终结果不重复。） 项目的定义中给了区别项目的两个关键点：确定的时间和唯一的结果，满足这两点的工作我们都可以将他们作为一个项目进行管理。据此，我们总结出四类可以项目的形式进行管理的工作： 跨单位、跨部门的工作项目化；（如建筑工程项目、机械制造项目等需要跨单位或部门合作完成的工作） 由单一部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；（如产品研发部门的研发项目管理） 涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；（如运营的一场线上活动需要研发、设计、运营等部门的同事一起完成） 有确定完成期限的、确定预算的活动项目化；

【推荐】2019 Java 开发者跳槽指南.pdf(吐血整理) >>> 前言： 企业在划分项目时，可按照项目的复杂程度、管理范围等将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级（与目标划分原则相同），然后将每一级的目标与项目对应起来。 我们知道，企业制定的目标（OKR），一个目标（O）会有多个关键结果（KR），关键结果是衡量目标完成与否的标准，因此，每个项目的目标对应的应该是目标中的关键结果，当然，目标及关键结果的复杂程度不同，所以一个关键结果可能会对应多个项目。 清楚项目划分原则后，下一步就要明确到底哪些工作可以作为单独的项目进行管理或者说哪一类工作可以划分到同一个项目中进行管理。先看一下项目的定义：项目，是为完成某一独特的产品或服务所做出的临时性努力。（临时性是指计划有确定的开始日期和结束日期；独特意味着项目的最终结果不重复。） 项目的定义中给了区别项目的两个关键点：确定的时间和唯一的结果，满足这两点的工作我们都可以将他们作为一个项目进行管理。据此，我们总结出四类可以项目的形式进行管理的工作： 跨单位、跨部门的工作项目化；（如建筑工程项目、机械制造项目等需要跨单位或部门合作完成的工作） 由单一部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；（如产品研发部门的研发项目管理） 涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；（如运营的一场线上活动需要研发、设计、运营等部门的同事一起完成）

已经工作了有些年头了，很多东西都自认为学的很多掌握的不少。在这个公司也待了有3年了，逐渐变得麻木变得浮躁起来。最近开始为跳槽做准备，也陆陆续续的找了几家公司。要么是工资待遇不行，要么是要经常出差还有就是和自身发展的方向不符合。通过这几次的面试也逐渐开始反思自己，自己今后的路该如何走？目标是什么？ 长久以来，一直在公司里担任的是项目经理。可是触及的所谓的项目管理却很少，多数的情况下还是作为一个团队带头人人事经理的角色而存在。虽说今年9月的时候考了PMP认证，但是离真正的项目管理项目运作还是有那么点距离。我作为一个以技术出身的人今后应该还是以技术为主要支撑点。毕竟对于一个要带领开发团队的人来说，技术才是威信的所在。然而，光有所谓的技术并不能将一个团队带好，更多的还是需要管理方法的运用。所以给自己近期定的目标是以技术为支撑做项目管理。 既然目标已经确定下面就是考量下达成目标需要的几个必要条件吧。首先是技术，作为一个技术型的项目经理技术是一定要过关的。可以不钻但是要精，不可以浮躁。对于技术要有强烈的热忱，即要能沉得下去，也要能浮的上来。要始终明白自己应该以技术为自身的核心价值体现；其次是管理，作为一个管理者首先是要学习一定的管理方法，尤其是项目运作方面的，还有就是必要的沟通能力和书面表达能力,最后就是心态应该是开放的不应该拒绝沟通和互动。 就目前来言和自身的距离目标还有一些的距离

第13章 软件项目管理 与开发过程并行，一个是技术路线，一个是管理路线 在经历了若干个大型软件工程项目的失败之后，人们才逐渐认识到软件项目管理的重要性和特殊性。事实上，这些项目的失败并不是由于从事软件开发工作的软件工程师无能，正相反，他们之中的绝大多数是当时杰出的技术专家。这些工程项目的失败主要是因为管理不善。 所谓管理就是通过计划、组织和控制等一系列活动，合理地配置和使用各种资源，以达到既定目标的过程。 软件项目管理先于任何技术活动之前开始，并且贯穿于软件的整个生命周期之中。 软件项目管理过程从一组项目计划活动开始，而制定计划的基础是工作量估算和完成期限估算。为了估算项目的工作量和完成期限，首先需要估算软件的规模。 13.1 估算软件规模 13.1.1 代码行技术 代码行技术是比较简单的定量估算软件规模的方法。这种方法依据以往开发类似产品的经验和历史数据，估计实现一个功能所需要的源程序行数。当有以往开发类似产品的历史数据可供参考时，用这种方法估计出的数值还是比较准确的。把实现每个功能所需要的源程序行数累加起来，就可得到实现整个软件所需要的源程序行数。 为了使得对程序规模的估计值更接近实际值，可以由多名有经验的软件工程师分别做出估计。每个人都估计程序的最小规模(a)、最大规模(b)和最可能的规模(m)，分别算出这3种规模的平均值,和之后，再用下式计算程序规模的估计值： L= (13

这是我考系统分析师的论文和大家交流一下 摘要： 2012年4月初我参加了某部队营区数字化项目的开发，项目历时2个月，于2012年6月中旬上线，该系统的主要功能包括：营房服务网站，营房业务管理系统，营区可视化管理，我担任项目经理，全程参与了该项目的需求分析，方案设计，系统分析及部分开发工作。 在项目建设过程中，由于本系统开发涉及面广，各方面协调的人较多，因为部队本身的特殊性，需遵守部队相关条例，所需的业务分析资料也许通过严格审批和保密，开发人员电脑不能连接互联网，给我们对系统开发带来了极大的考验。在系统开发过程中，结合我自身实践，在本项目进度控制方面采取了针对性的措施，包括：合理估算项目工期和工作量，全程实行进度跟踪和评估修正，增强项目透明度控制项目滞后风险等方面讨论了“营区数字化”项目管理的基本活动和方法，有效地控制开发进度，确保项目如期按质量完成。本系统已经稳定上线运行，获得营区首长和广大官兵的一致好评。 正文： 近年来，随着信息化建设的飞速发展，我国防军事实力的不断的增强，对营区的后勤保障力度的要求也不断提高，营区随着多年的发展，已经在后勤保障事务当中上建立了多个业务系统：营区视频监控系统，仓库物资管理系统，哨兵离位系统，指纹考勤系统等。上述系统相互独立，只在数据库端实现初步的数据共享，但应用的集成性差。 营区数字化系统是一个基于营区全方位综合管理的全新的集成管理系统

信息系统项目管理系列之十： 项目人力资源管理 发布日期： 2011年4月15日 星期五 作者: EricHu 　　 说明：本文属作者的读书笔记。 勤能补拙、笨鸟先飞。 本篇主要内容如下： · 人力资源管理的概念。 · 人力资源管理过程概述 。 · 项目团队建设 。 · 管理项目团队 · 项目人力资源管理重点知识点总结。 · 项目人力资源管理各过程详述 。 项目人力资源管理 的概念 : 项目人力资源管理就是有效发挥每一个项目参与人作用的过程，包括组织和管理项目团队所需的全部过程。 项目人力资源管理过程概述 ： （一）、 人力资源计划编制 : 决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。 工具和技术 有组织结构图和职位描述、人力资源模板、人际网络、组织理论。 主要输出 是角色和职责、项目的组织结构图、人员配置管理计划。 （二）、 组建项目团队： 指获得人力资源的过程。 工具和技术 有事先分派、谈判、采购、虚拟团队。 主要输出 是项目人员分配、资源日历、人员配备管理计划（已更新）、资源可用性。 （三）、 项目团队建设： 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。 工具和技术 有一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励。 主要输出 是团队绩效评估。 （四）、 管理项目团队：

Microsoft Project (Project)是一个国际上享有盛誉的通用的项目管理工具软件，凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法，可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制，协助项目经理发展计划。软件设计目的在于协助专案经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。 Microsoft Project 不仅可以快速、准确地创建项目计划，而且可以帮助项目经理实现项目进度、成本的控制、分析和预测，使项目工期大大缩短，资源得到有效利用，提高经济效益。是专案管理软件程序由微软开发销售。 本应用程序可产生关键路径日程表——虽然第三方ProChain和Spherical Angle也有提供关键链关联软件。日程表可以以资源标准的，而且关键链以 甘特图 形象化。另外，Project可以辨认不同类别的用户。这些不同类的用户对专案、概观、和其它资料有不同的访问级别。自订物件如行事历、观看方式、表格、筛选器和字段在企业领域分享给所有用户。 Project Web Access 的新版本还具有新的外观，以及可帮助您与工作组进行协作的许多新功能。 版本历史 第一版微软Project为微软Project for Windows 95，发布于1995年。其后版本各于1998、2000、2003、2006、2010年发布。 第一个版本的Microsoft