一、背景介绍
受诊人：
项目是一个经营平台，给银行内部业务使用的。目前处于在项目中期；
本岗位已离职过2位项目经理，具体原因未知，导致项目没有制定具体可实施的项目管理计划；
与此同时，也没有太多的组织过程资产可供参考。
项目周期大概一年。
项目大的需求和节点由高层决定，领导的干预特别多的，所以项目经理管的会非常棘手。
有时候我做出的保证，会被领导分分钟打脸，他们脑袋一热，随便出需求，直接扔出来，叫我们完成。提出需求的人可以是任何人。
项目需求变化快，有时候规定起来的需求可能半途就会被否决，请问面对如此变化速度之快的项目应该如何管理？领导还要我在管理上有所创新，PM表示心很累
项目组由甲乙双方构成，双方各10人左右，一共约20人，成员构成比较复杂。受诊人是负责整个项目的PM，也是甲方。
干系人较多，有甲乙方和其他项目组。因为我们的项目需要其他项目组配合，也会嵌套其他项目组的产品。
面对如此复杂的项目环境，在没有组织过程资产的前提下如何制定项目管理计划？
二、主治医师诊断
01
项目经理接手一个已处于中期的项目，第一件事应该做什么？
对于已经跑起来的项目，很多事情已经确定，很多事情也在开展中。对于项目经理来说，接手后的第一件事情就是充分了解项目的现状，进而勾勒出项目的全貌，包括项目背景、目标、进度、干系人、成员、风险等等。
在受诊案例中，项目经理发现这个项目有如下问题：
1.没有制定具体可实施的项目管理计划；
2.组织过程资产较少；
3.项目人员特别是项目经理流动较大；
4.领导干预多，随便提需求；
5.需求变更多。
我们先看看这些问题：
1.没有制定具体可实施的项目管理计划。一般来说，项目管理计划是项目的必备要素，我们需要首选了解清楚为什么没有制定项目管理计划，对于浮出水面的原因，全力克服，项目管理计划就是项目经理的“小红书”，不是可有可无的存在。
2.组织过程资产较少，这个可能是项目本身特点决定的，确实缺少组织过程资产，项目经理根据项目的特点也可以制定对于输出组织过程资产的要求，并在项目团队中落地（最好配合相应的奖惩措施）。
3.项目人员特别是项目经理流动较大，这个是空降项目经理接手后肯定会有的疑问，为啥都走了两个项目经理？如果不知道原因，可能会出现第四个空降项目经理。
4.领导干预多，随便提需求，这个情况可能也是项目管理计划缺失的必然结果之一。关系人管理和需求管理制度的缺失，会给领导很多空子钻。在接手项目后，项目经理应该和干系人建立沟通渠道，了解他们对于项目、对于需求的诉求，在了解清楚的前提下，去制定干系人管理和需求管理的流程和制度，并落地实施。
5.需求变更多。需求变更多是很多项目都会遇到的问题，有些是因为业务发展太快不得不变，有些是在立项之前没有想清楚的发现当时提的需求不合理，还有很多很多其他的原因。但不管是什么原因，多么合理或者多么不合理，变更始终是变更。这时候，我们需要制定变更流程（如果已经有了，就要看一下是不是制定的不合理或者没有很好的落地执行），要去约束需求变更，让需求变更更加可控。
在解决了以上问题之后，我们再来看受诊人提的两个问题：
如何制定规范制度，和如何将制度落地。
对于第一个问题，项目经理先要看看现在有什么制度，如何执行的，现在的流程有什么问题。
同时，项目经理需要和每个项目成员沟通，聊一聊他们在项目中遇到的问题和期望改善的地方。
结合这所有信息，项目经理其实就已经可以制定一个比较“接地气”的规范制度了，因为适合的才是最好的。
项目经理还可以结合自己的项目经验、理论和其他典型项目中的实践，对规范制度进行补充和更新，再经过项目组成员和干系人的沟通确认，规范制度就算指定好了。
第二个问题。规范制度可能都很好，但往往落地会有很多阻碍。毕竟人都是有惰性和不希望改变的。对于规范制度的落地，我们需要结合一定的奖惩措施去推进。对于甲方的项目成员，我们可以把制度执行情况和他们的考核挂钩；对于乙方的项目成员，我们可以把只读执行情况和他们的打分、回款挂钩（前提是要得到乙方的同意）。
这样下来，相信项目会很快回到正常的轨道上，项目经理在管理项目时也会更加游刃有余。
02
开了一个药方，三味药：
（一）好的开始，拿到一个好的护身符；
（二）主动“搞事情”，项目经理不主动搞事情，就只能等着被人牵着走；
（三）卓有成效，项目当中10大领域不可能你面面俱到，要“吸引”团队成员来协作。
（一）好的开始：拿到一个好的护身符：
1、从自己起草项目章程开始，同时联合授权的研发Leader共同制定项目里程碑明确项目方向，如果可能，对项目边界做明确说明；
2、项目资源保证：核心人员、财、物、时间；
3、成立需求变更委员会；
4、项目成功失败的标准能指标化尽量指标化。
这个护身符实际好不好操作，大家有兴趣的话可以讨论一下。
（二）主动搞事情，项目经理不主动搞事情，就只能等着被人牵着走：
所谓的“搞事情”其本质也就是五大过程组中的监控。
当我们被项目中各种“需求” 来淹没的时候，一定要做系统性反思，结合团队的力量一起思考。
提问找到这种“需求”问题背后的本质，也就是我们没有做到或者忽略的工作。 运用自己的项目管理知识，多提问题，才能发现项目以及团队中的问题。
不能以专家身份自居，即使自己很擅长的领域也要多提问题，避免经验主义。
能看懂不同人对待同一问题，同一事物的视角。了解他们的出发点，以及预期。
项目经理 每一句结论都不应该是从自己立场出发，应该至少从他人意见出发。
领导提出的“需求”一定要当问题来看。
搞事情的原则就是一定要主动思考提出问题，而不是思考解决问题。 解决问题的事交给团队成员去解决，这样他们有成长有成就感。 同样的提出问题也是作为PM最大的价值，发现问题，识别风险，才能保证进度、质量。
（三）卓有成效：
项目当中10大领域不可能你面面俱到，要“吸引”团队成员来协作 管理三部曲，管自己、管任务、管团队。
第一位的是管自己。 一旦涉及到“管理”俩个字，其复杂性就很难处理了。 管理无定式，只有当局者自己明白各种缘由才能做到有效。
在这里想分享的是管理首先是管自己， 只有自己有效了，才能和团队中的优秀人员有效协作，也只有这样才能让自己的压力分散到项目团队中。
如何让自己卓有成效，推荐大家可以阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》 管任务的难点，也就是我们PMP中的WBS，而不是对业务本身的理解和管理，我觉得这里的难点往往是最容易忽略的，对团队能力评估得不够客观。
最后祝大家都能成为一名卓有成效的项目经理！
03、QA
Q：【没有制定具体可实施的项目管理计划】这个问题是不是要上升到公司的基本规章制度才能避免得了？
A：可能要。
Q：怎么避免领导过多干预，能不能让领导下放一定的权利？
A：首先是我说的制定相应的流程，然后就是和领导说好干预的弊端，如果他实在想干预，把相应风险列出来，让他权衡好了。
Q：在甲方项目成员和项目经理都是评级的，没有考核，该怎么处理呢？
A：首先这个问题项目成员都是反感的，那就是内部设置奖金池，对于触犯约定的就上交红包，然后奖金池可以定期项目成员分享。
Q：这个项目是不是需要一个能力突出、态度强硬一点的项目经理呢？
A：能力突出是肯定要的，但态度是否要强硬这个要再仔细想想了。这也和项目管理在公司中的定位有关系，我之前的经历里，有些时候都要求着研发给资源的，比较弱势。
Q：作为乙方，如何干预甲方呢？
A：这个首先要和甲方的干系人建立沟通，将你的想法和他讨论，他如果同意，其实推进起来就很方便。所以核心点有两个，找好那个关系人，然后说服他。
Q：如何管理绩效微相关或者不相关的团队成员(甲方)？
A：其实这种管理大家可以想想OKR，okr能够流行很关键的一点就是推进合作类的事情相对容易，因为你要求别人做一件事，当你知道这个事情的结果对他的okr有益处的时候，你可以预期他会来帮你。所以回到这个问题，我们就需要找到甲方成员的okr在哪，然后往这方面努力。当然甲方不一定实行okr，我是说找到他们的关注点、利益点。
Q：更多情况是公司都有管理规范，但就是执行不到位，开发以忙\时间紧等为由，这种情况怎么推动管理规范执行落地？
A1：首先，忙不是借口。其次我们要让开发看到这样做的好处是什么。当然，流程、规范都是耗费时间、精力的，项目经理也要理解。
A2：规范就是规范，在没有更好的规范的时候，就要誓死维护规范，但是推行的时候尽可能的人性化，有压力的和没有压力的项目，规范的执行应是同一标准，但不应是同一种执行方式。
三、我有话说
MISS丁 杭州 软件：
立项会议和启动会议都要开。一个明确做什么不做什么边界是什么；一个确定计划和项目中项目涉及各岗位职责、流程制度。重要文件会上签字。
我们公司有CBB有项目管理部，但基本每次干预的都是CBB老大，最大的领导。流程制度比谁都熟，就是不签字。很多时候一部分项目问题的根源有公司制度，领导风格的原因。
正常讲应该是最大的领导负责，但是最大的领导说他是专家身份提建议。项目经理负责整个项目对项目成败负责。指指点点项目经理敢怒不敢言，也是辞了两个。后来这个技术比较精通，大领导插不上嘴也就好点了。
欣鑫-成都-运营：
有没有可能先分析前面的原因，并完善变更流程，并且变更流程在项目启动会上抛出，在项目启动会上想办法拉大佬站台，表面干系人过度参与就是要制定好流程。也就是要先进行个全面的梳理。
在项目启动会之前，获得发起人和主要干系人的认可。无论如何，都需要开项目启动会（即使前面的项目经理已经开过了）
青荇：
这种复杂的情况下，首先要明确项目在公司中的定位，是创新项目？还是公司的常规项目？是盈利为主，还是战略开拓？公司有没有标准化的流程？还是公司没有参考的管理模式，需要自己去定义？关注项目的领导层有哪些？以谁为主导…
明确之后梳理一下内部相关方排序…他们的意见管理参照PMP相关方管理矩阵。同理，需要关注甲方对项目的定位？管理干扰的深度？主要相关方谁？列出意见放到相关方参与矩阵中。
然后搜集他们的需求/按照需求的优先级排序…这一步，主要明确项目处于的内外界环境的地位。
如果公司定位项目赚点钱就行了，项目经理一个人也不要逆势而行，服从公司的安排，提高团队的水平就可以了。有成绩出成绩，没成绩培养人嘛！
明确项目的定位，然后再明确自己在项目里的定位。看职责和角色去做，千万不要越界，尤其是在大型企业或单位。
PMP有流程，需要明白自己在哪个阶段介入项目的，规划阶段、还是规划完成、正在大批量实施阶段…，先按照流程正常推进…边推进边按照程序一步一步补齐之前项目章程/收集需求等相关的欠账。这个时候比一开始带项目要苦逼的多。
四、总结：
你说的话、做的事情，都是你推进项目的手段。
来源：https://blog.csdn.net/weixin_42913567/article/details/100045487