业务级敏捷系统生态圈，市场导向直击价值； 为什么要做这件事情呢？在市场的引导下，一步一步的去验证敏捷，去引导团队。变革就是因为在不确定的这种环境下，会面临很多不确定的事情。在团队变革的过程中，它也会新陈代谢的。在市场环境里，公司会面对很多严峻的问题。 现状问题是什么？面对这么大一个成熟团队，面对两个成熟团队的融合，看看问题到底在哪？首先我们从问题出发，方向就是解决这些问题。
首要的问题是关于市场，对于一个公司来说，产品是不是挣钱？谁来买单？客户想要什么？市场的价值和市场是否真的需要？市场和销售的团队需要更多考虑。
市场和销售的团队认为：产品研发团队开发的产品都不成熟，让我怎么卖？市场售卖的产品是产品打造的方向吗？产品研发跟得上客户的速度吗？那到底是要卖什么就去做什么？还是做什么就去卖什么呢？客户在哪里呢？一定要通过全盘拉通，跳出事情的本身往高一层看。
产品线的团队认为：他们面对的是什么？想打造成一个什么产品？我们正在打造的产品方向对吗？要建立一个稳定的产品线，但是现阶段能做的都是交付类型的项目，因为只有这样才能挣钱啊。最终我们是不是有一个成熟稳定的产品，这是团队确实考虑的问题。
对于一个研发团队来说：研发leader他们考虑的是什么呢？团队效率？团队交付的价值？打造的产品，拆分出的需求，真正能够直击市场吗？为什么要做？收益是什么？
我们会围绕三个方面去开展讨论，把它叫做业务级的敏捷生态圈。我们的很多团队都在做敏捷开发，这个理念是基于团队的，也就是中间的白色的小圈，这个范围是我们的产品研发团队（包括测试），跳出这个圈站高一级，产品线这一层级理解。考虑到产品线的稳定性，就是产品线与团队的拉通。产品线敏捷之后，当打造的产品不是市场想要的，问题就来了。产品线里有多款产品，如何选择产品？优先级如何排序呢？这时候就要考虑市场在哪儿？业务在哪儿？我们的客户在哪儿？跳出来看市场。
对于一个公司来讲它是top-down的，会有战略价值规划，一年、两年、三年的战略，基本上是不会变的，比如说阿里、腾讯，他们的战略是几年都不会变的，所以在大的战略方向上去考虑，决定了市场和业务是不是对。所以在这个点讲，应该把敏捷往整体扩张，扩张到整体业务和市场级，快速的交付市场价值，这个价值才是有意义的。不管是大公司、小公司都会面临这种方向的考虑。
就算是在小公司，也是有一个快速交付价值的理念。交付的是什么？价值！直击市场直击战略的目标，才会有真正的价值。团队是不是开站会了？团队是不是在做敏捷回顾？拿敏捷落地来说，它真正的意义在哪？快速的交付价值吗？交付的价值跟战略是要匹配的，今天我们这个圈子叫敏捷加，加什么呢？敏捷加IPD，对很多人来讲IPD其实是有一点像瀑布，有一点像我们大的规划里程碑节点，这能加到一块去吗？这件事也是围绕着我们好久，在今年团队要引入IPD的时候一直在想。后面给大家来说一说，团队级的IPD的敏捷是怎么做。
团队目标在于精细化管理，精细化管理目标需要盈利和收益，这个才是公司想要的，所以IPD从高层战略出发，自上而下。团队级的敏捷在我们公司，也不能说用到最好做到最好，但是大家的思维和观念上是接受的，也接受敏捷的变革。
对于敏捷大家都有一个包容的心态，很多团队想把它落地于实践，做的过程发现这个事做小了，团队敏捷了，团队跑快了，但收益在哪？价值点在哪？这个时候就有人提到了IPD， IPD实际也是一个变革的过程。IPD在国内是从华为过来的，华为当时引进，做到了华为自己的IPD，跟敏捷的思想同出一辙。
IPD核心关注点在于产品开发的商业结果，将产品开发作为一项投资进行管理。采用跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源，共同承担项目商业成功的责任。在IPD流程中分不同阶段，通过商业决策点，实现IPMT（投资方）和PDT（承诺方）的互动，将资源分批受控投入。IPD来源于PACE（Product And Cycle-time Excellence - 产品及生命周期优化法)，后经IBM的实践，IPD成为了一套重整企业产品开发模式的方法论。将企业的思维从“做出来什么就卖什么！”转向“我们将能卖的东西做出来！”
文章参考用友研究院、用友开发者大赛和YonBuider开发中心资料
来源：oschina
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