PDCA离开了日本就水土不服？

作者简介

Franz，一个既不Certified，也不Agile，更非Coach的Agile Coach。

从什么是PDCA说起

广为传播的说法是：“PDCA又被称为戴明环”。但这个说法是错误的，戴明博士本人倡导的并不是PDCA。戴明环，起源于美国质量统计控制之父Shewhat（休哈特）提出的产品生产三大步骤：specification规范、production生产，以及inspection检验，它被成为休哈特环。

而戴明博士在1950年左右为日本提供生产质量支持的时候，调整了休哈特环的名称并改为四个步骤：设计Design, 生产Produce, 销售Sell, 再设计Redesign。

日本的工程师们接受了戴明的思想，并在实践中演变成：計画、実施、チェック、アクション。在20世纪中后期日本制造大获成功后，这个环被翻译回英语，也就是我们熟知的 PDCA环：计划Plan、执行Do、检查Check、行动Act。

在战后的日本，为了便于接受过中学教育的工人理解，还曾经有简化的版本：Plan、Do、See，即只有三步并且第三步仅仅是“看”。在更为成熟的企业， PDCA 的另一个变种是 SDCA环：标准化Standardize，执行，检查，行动。即所有的操作都要遵循标准，如果发现了偏差再进行调整。

戴明博士本人在提出戴明环之后，推崇的改进版本并不是 PDCA ，而是 PDSA环。其中第三步强调学习Study，而不是检查Check。检查将意味着“遏制”，因此他称PDCA是腐败。戴明博士的重点是预测改进工作的结果，研究实际结果，并对其进行比较，以可能修正理论。并强调从学习中获得新知识，需要始终以理论为指导。

一字之差

由于 PDCA 在用于生产制造过程获得了巨大的成功，这样成功的经验不仅回流到美国更在全球作为学习案例。于是一些管理者认为更广泛的管理上也是循序渐进、持续改进的，使用 PDCA 逻辑上也走得通。

但实际恐怕并不那么简单。

首先， PDCA 要预先有一个过程或计划（在 SDCA 这个变种中则是标准）。但VUCA时代，脱离了20世纪规模化生产制造这样相对稳定的环境，过程、标准、计划可能不存在或者与实际情况相差甚远。在遵循计划（ PDCA ）或者遵循操作标准（ SDCA ）的大方针下，第三步Check，又企图控制与第一步Plan的偏差，会陷入“提出问题、对计划和标准合理性争议、进一步细化计划和标准进行控制”的极端化循环之中。

ISO18404定义了六西格玛、精益领域的过程改进能力水平

8D方法来自于福特汽车，是 PDCA环回流美国后用于售后品控的一个变种。当 8D方法被进一步用于组织过程改进时，新的问题也出现了：对问题进行根因分析，最后会找到管理者原因（戴明博士指出：大多数问题和改进的可能性加起来都是这样的比例：94%属于系统即管理责任）。但在组建的团队中，所有成员都没法客观的讨论他们上级的责任，于是问题根因会被定义为操作不仔细、知识匮乏等难以真正修正的错误原因。这样的组织过程改进最终会不了了之、头痛医头脚痛医脚的打补丁，或者提鸡毛碎皮的问题而对真正严重的问题视而不见。

而戴明博士是一个系统思考者，他通过著名的“红珠实验”向众人展示了绩效差异来源于系统而不是系统中的个人。所以在PDSA中，所有人都需要思考三个问题：“我们试图达到的目标是什么？”、“我们如何知道变化是一种改进？”、“我们可以进行什么改变来促进最终结果的改善？”。三个问题无一例外都有“我们”这个词语，所以：

第一个问题，让团队避免头痛医头脚痛医脚，而是从系统层面进行思考。

第二个问题，让团队尊重科学实验和论证。

第三个问题，让团队一起思考如何将行动和目标进行对齐。

可能有人提出，在PDCA及其他变种方法中，团队分析问题的过程也是团队参与，并对问题进行“学习”，check和study只是叫法的不同。那PDCA、PDSA到底有什么本质差异，以至于戴明博士不认同PDCA是戴明环或戴明环的改进呢？

差异点：双环学习

真正的差异，在于 PDCA 是单环学习。它有一个初步的假设就是计划、标准并没有问题，员工应当先执行。如果执行发现了问题，需要检查check。即查看计划、标准是如何描述的，员工是否遵循的计划和标准。如果证明计划和标准是错误或缺失的，再调整计划、修改标准。

但在VUCA时代的当下，我们需要面对的不是冷冰冰的生产制造系统而是活生生的人，面对的不是稳定的过程而是多变的环境时，单环学习是远远不够的。

我多年前所做的一个项目，在进行过程中发现实际的项目规模是预估的10倍以上。这意味着不仅无法实现利润，甚至会导致合同款项远不能覆盖成本。但讨论这个问题是不被允许的，如果它是事实，那部分人会有严重误判的责任。作为项目负责人反而会因提出问题被怀疑他在质疑公司政策或不能坚决、全力推动项目。但作为职业人士，还是有必要在不同场合多次表达这个估算引发的其他问题，同时提出一些（实际效果聊胜于无的）补救措施。只不过这些补救措施进一步让高层误信这个项目是没有成功性问题的，因为项目负责人有大量措施在有效地掌控项目。或者说，可以找到了具体证据让他们更相信愿意相信的那个假想。

有趣的是在很长一段时间，除了高层以外的所有其他人都知道项目正在走向失败，而项目执行者在被鼓励和要求后，却还在为走向失败而不断努力。由于组织有多个层级，这样的鼓励和要求会层层加码，传递到项目一线时他们明明更清楚真相，执行却变得更加极端化。

这个故事就是单环学习，假设所有人全力以赴时项目的成功是没有问题的，那所有人都必须为这个目标成功努力。如果在组织的下层有人发生了双环学习，质疑这个项目不可能成功，及时止损才是正确做法，他会陷入悖论：如果他提出了问题，那么他犯了不能坚决遵循组织决定的错误；但如果他不提出问题，那么他又犯了渎职的错误。

单环学习的结果就是灾难性问题捂不住爆发时，将发生上下级之间的双向信任危机，或者引发人事或者政策的变革。由于变革通常发生在组织内的个人或团体意识到变革的必要性之后很久，这种拖延会在问题发生后告诉所有人，提出问题的小部分人的警觉和忠诚是不值得的。在单环学习系统中会学到只要等待或者尽可能捂住问题，就能在冲突中保住自己，过段时间总会有“英雄”站出来说出他们内心想表达的意见。根据组织学习流派的观点，这样的过程会进一步抑制双环学习。结果就是在单环学习的系统中，双环学习只会偶尔发生，但人群本能的自我防卫意识使得单环学习系统无法真正演变成双环学习系统。

尊重，让双环学习成为可能

戴明博士意识到了管理中存在的系统性问题，他提出了不要去度量人的警告——因为对生产系统进行度量和检查有效后的滥用。并且他与组织学习流派的彼得.圣吉（《第五项修炼》的作者）有很深的相互影响。学习型组织，并不是管理者要求团队成员积极学习知识，打磨技能。而是当系统未能如期望运行时，包括管理者在内的团队所有人都需要走出自己的位置，站在本系统边界之上学习系统外的关键事实并以大系统的视角回看本系统。然后回到内部以相互尊重的方式进行再次的团队学习，并通过达成共识并确定团队的下一步行动。

在单环学习的组织中，我们通常可以发现要求员工在信息系统中跟踪任务、填工时总是头疼的问题。数据总不准确，并且在让数据准确的过程中，对于制度、要求本身的出现原因和存在价值是不能被讨论的。在使用审计稽核（Check）、处罚（Action）等长期并且成本高昂的纠偏措施后，问题看上去解决了；如果没有解决，就寻找更强有力的方式（Plan）。但谁都知道这样得到的数据只是形式，而失去原先期望的价值。可是形式主义需要批判，但形式化的僵尸管理措施仍然不能被讨论。但混沌之中，我们却可以发现在实践敏捷的团队中团队成员会共同学习每件事情的价值和必要性，只要他们认为这样的事情值得，他们会比上层制度要求的方式做得更好。

在敏捷实践中隐含地考虑了建设学习型组织。不论Scrum还是XP都坚持尊重的价值观，以促进组织的双环学习。Scrum在描述价值观时指出团队成员相互尊重，认为自己是有能力、独立的人。XP更是明确地解释了尊重这个价值观指的是：作为一个有价值的团队成员，每个人都给予并感受到他们应得的尊重。每个人都贡献价值，即使只是热情。开发人员尊重客户的专业知识，反之亦然。管理层尊重我们承担责任和接受对自己工作的授权的权利。

在日本的丰田生产模式中，过程改进不是孤立和肤浅的，因为“尊重人”被认为是两大支柱之一:

问“这是正确的方式吗？而不是说“这是我的想法”；
问“我们怎样才能达到这个目标？”，而不是说“这是我们一贯的做法”；
平等的对待他人，而不是考虑他的层级影响力和资历；
倾听和思考他人的想法，而不是命令执行未经论证有效的行动方案；
将人视为人，而不仅仅是工具和资源；
……

这样避免了孤立的使用 PDCA 让持续改进变成持续僵化。而Check，也因处于尊重人的文化中而没有站在组织学习的对立面，反而是日本制造在细微处追求精益求精的体现。因尊重，才让不同层级、地位、角色、知识技能背景的人对Plan、Standard、Do进行讨论、反思、改进是开放的，而不是被抑制的。毕竟在VUCA时代，应对变化、解决问题比遵循Plan、Standard更重要。

总结

戴明博士提倡的是PDSA，而PDCA是20世纪日本制造业的成功实践。
PDCA用于组织过程改进而发生的问题，在于滥用它的人做了单环学习的有效性假设。
双环学习系统的存在前提是相互尊重。

参考文献：

1.Moen,R and Norman,C., Evolution of thePDCA Cycle, 2016.

2.Taylor M, McNicholas C, Nicolay C, DarziA, Bell D, Reed J., Systematic review of the application of theplan–do–study–act method to improve quality in healthcare, 2013.

3.Argyris,C. DoubleLoop Learning in Organizations, 1977.

4.Roser, C., Common Mistakes with thePDCA (and Some History), 2016.

5.Deming, W.E. Out of the Crisis, 1986.

6.Walters, C. What Is Respect ForPeople?, 2014.

编者按

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