- 有时候，魄力和决心的确远胜过技术。
- 种种风险，都不应该阻挠你的改革措施和深入打造强有力团队的决心。
- 你要做到发现问题的同时，就立即去解决问题。有决心是前提，其次是千万不要拖延时间。
- 能力强但态度差：引导式管理。对这样的人，我主张你要和他一起商量，然后让他去决策。也就是说，在他决策前，你得让他与你进行沟通，时刻提醒他的态度问题。
- 能力差但态度好：劝说式使用。对于他，你可以自己掌握决策权，但在决策前，充分和他商量，对他有足够的尊重，不打击他的自尊心。
- 能力差态度也差：告知式培养。对这种人你要完全放弃吗？如果他仍有被需要的价值，放弃显然不行。作为管理者，你可以在掌握决策权的同时，交给他一定的附属任务，让他成为你布置任务的一个执行者，并时刻敲打，让他在自己的环节充分发挥作用。
- 因为中国是一个深厚的人情社会，规则有时候只能起到限制作用，而不是一种必须遵守的最高天条。
- 杜绝例外，是管理者的“天条”。
- 工作的及时总结、反馈、纠错和进步，对于执行的监督非常重要。
- 完全忽略了自己最应该做的工作其实是对自己工作历程的总结、对问题的发现和改进。
- 人人都知道错误，可没有人去具体跟踪监督、改进错误。
- “懒惰因子”下的进度量化和惩罚制度
- 懒惰的人最终决定了团队的整体失败或成功。
- 没有制度的跟进，缺乏具体的行之有据的可信的奖惩措施，除了你的脾气污染了空气，什么都不会发生。
- 确切地说，我们需要建立具体的奖惩制度来监督工作的进行，保证进度的量化，以消除那些总是以懒人面貌出现的人，将他们驱逐出团队，永久地对他们关闭大门。
- 团队真正奇特的地方之一，在于他们能够使2+2=5，同时也能够使2+2=3。
- 如果团队的成员在职业道德和责任感方面比较缺乏，就很容易滋生懒散的情绪。比如，在工作中，一些人会把自己该做的事推给其他人，或者在自己的工作没及时完成时诿过于他人。
- 这是一种惩罚制度，利用了人们的报复欲望，报复是一种很强的心理动力，同时也是一种激励措施。相信我，所有的奖惩制度都是在利用人的本性弱点。
- 要让一支团队拥有高效率，仅仅是关注那些能干之士吗？不是的，惩罚团队中的懒惰之徒，有时更加重要，这对于积极分子来说也是一种激励，他们会有更好的表现，因为他们看到了一个更加公平的体系，从而更乐于投入。
- 所有的团队制度，归根结底都是对每一名个体的管理、激励和监控。
- 假如一个人在公司连本职工作都没办法积极投入，可想而知他对你的忠诚度会有多低。
- 公平可以分为程序上的和结果上的两种。就对团队成员的影响来说，程序上的公平显然远远大过结果上的公平。
- 首先要考虑到程序上的公平，给人以平等的机会，激发他们的个人责任，从而推动共同负责。结果上的公平，则是要给人一种平等的结果，有时这并非我们需要和想看到的。
- 我们必须在满足程序公平的前提下，参照个人的能力以及努力程度来制造结果上的不公平。我们只需要记住，如果程序上不公平，那么就会导致秩序的混乱。
- 当个人负责的公正体系没办法建立时，共同负责就成为一句空谈。
- 你过分强调个人绩效时，会破坏团队整体的合作性；当你过分强调团队的绩效时，则会引起团队成员的不公平感。
- 在建立个人的绩效评估体系时，我们应该贯彻以下的原则：（1）目标要具体：要切中特定的工作指
- 标，不能笼统和难以确定。（2）必须可度量：绩效考核的指标必须是数量化或者行为化的，在验证这些指标的数据或者信息时，必须是可获得的。（3）必须可以实现：设定的指标在付出努力的情况下必须是可以实现的，应该避免设立过高或者过低的目标。（4）有相当的现实性：目标必须是实实在在的，可以证明和观察。（5）必须具备时限性：必须有特定合理的时限，不能是无期限或者时间太短。
- 以严格的考核来控制时间，提升效率，这是一种普适的管理思想，也是制度的基础之一。
- 你是管理者还是领导人？领导者从事团队的创造性工作，管理者则专注于维持性的工作。管理者努力回避风险，他着眼于已经发生的事实，用往回看的态度规避风险。
- 不要去做可以交给别人做的事情。
- 领导不是一个目标，而是一种过程。
- 领导者和管理者在具体工作中的实际区别：第一，工作的范围不同。管理的范围要远远大于领导的范围，但后者比前者更重要，掌握着一家公司最核心的生命力。第二，工作的着力点和侧重点不同。管理者着重于团队中人的管理，突出管理的艺术性；领导者则侧重于对团队活动职能的研究（目标设置方法的选择和建立秩序），突出强调管理的科学性，并为团队制定将来的方向与目标。第三，工作的目标和过程不同。在具体的工作中，管理者注重理性和控制，他们是问题的解决者，也是团队成员的监控者。成为管理者，你既不需要天才也不需要英雄主义，只要你坚持不懈、工作勤奋、聪明睿智、有分析能力和忍耐力以及良好的愿望即可。其中，最重要的是忍耐力和一个良好的愿望。
- 管理者和领导者的最大区别就在于，前者告诉别人如何去做，后者则是引导别人如何想办法去做。
- 诚信，应当是团队管理者应该遵守的一道“天条”，绝不容冒犯，否则将付出难以弥补的代价。
- 团队主管的价值之一，就是他必须能够给自己的直接上司提出问题，并同时给出解决问题的方法。他需要辅佐上级，但不可以永远地附和。
- 要揭发错误，纠正领导的谬误，也要注意提意见时的场合、说话方式和态度。
- 因为一个不能胜任工作的人，他就算被格外开恩留在这里，最终也不会感激那个施恩者的。“庸者”制约，“能人”重用
- “没有平庸的员工，只有平庸的管理者。”只有好的管理者手下才出人才，制衡的基础就是管理架构的建立，让庸者和能者都能发挥其适用于团队发展的才能。
- 如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务中，牵制我长处的充分发挥。对公司的整体来讲，这非常致命。”
- 我不懂什么，只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱。
- “授权”与“受权”
- 授权是对下属的信任与支持的体现，也是提高团队的工作效率和效能的重要途径，合理授权，可以让员工和团队共同成长。实质上，授权就是运用手中的控制力，去要求别人承担责任，为我所用。
- 给他表现和晋升的机会
- 一个人得到了一份工作，进入了你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但想赢得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继续向上攀升，成为团队的主人之一。
- “利用价值”决定分配机会
- 一个人想在团队中很好地生存，就要让自己有被利用的价值。
- 彼此的关系是生存的需要。
- 互相抛弃的原则，就是基于有用还是没有用，这条规则非常简单。
- 管理学学者余世维说过：人要永远保持自己那份被人利用的价值。是否能够保持有被利用的价值，对一个人的前途来说至关重要。
- 有危机才有竞争
- 因为我总是让员工和自己充满危机感。如果不想死于安乐，就要一直让自己处在冬天。
- 好的领导人必须是造梦大师
- 管理者让员工在拥有“梦想”并明确个人近期目标的前提下，激发其不断积极工作的意识，更好地发掘并发挥员工自身的潜力，并且聚拢他们的凝聚力。这就是领导力的实质。
- 一个具备领导力的管理者，他具备明显的三大特征：（1）指引：管理者的第一任务就是解释现实并展示未来，给员工造梦。（2）激励：激励是最有效的管理，要懂得如何控制和利用员工的激情。（3）品格：团队其实正是管理者自身品格特征的反映，他必须正直、信任、智慧、富有实现力。
- 责任人是谁？绝对的权威和法外的恩典必须共存
- 责任一旦被稀释，团队管理就成了无主之木，无源之水，无的之矢。
- 平等对待就是抹杀杰出者的贡献
- 我们要在团队中确定一条红线：抱怨是杀死团队的病毒，绝不容许有人带着抱怨的情绪工作，包括你自己。
- 生活的使命并不是让每一件事情都变得完美，而是帮助和激励你完成对生活的挑战。
- 有些事情当你认为很难做到时，并不是它真的做不到，而是你失去了积极的进取心。
- 如果你不先考虑变革与守旧的关系，不先去除阻力的话，你变不变，都得死。
- 认清阻力，也就是去认识变革中的守旧力量，是一个团队寻找改变的基本前提。
- 作为管理者，如果你弄不清楚这种阻力的来源、性质和力度，就急于去发动对团队的改变，那么就是一种盲目和冲动的行为。
- 他们不一定是为了利益，也许是纯粹为了守卫自己的既定习惯和一种生存在固有环境内的安全感。
- 变革的成本投资主要指：所需用的改革时间，多长时间能完成这种转型；改革中所造成的各种损失，需要付出什么代价；所需用的财政经费，投入的资金有多少。
- 是否进行团队的变革，还取决于需要变革的各种因素的乘积要大于变革所花的成本，否则，此时进行变革就会得不偿失。
- 凡是不确定性的因素，都会使人产生紧张和忧虑。
- 一个强势的领导者，他需要设定方向，争取认同，引发动机，激励人心，有此四点的能力，才足以领导团队成功地进行变革，这是团队革新的过程中最为重要的因素和力量。
- 赔了钱，破了产，他才明白，自己最该变革的，不是整个生产工厂，而是他头脑中的思维和他的管理团队。
- 团队的成长，得益于20%的部分：关键人物、关键业务和最关键的计划。
- 团队的变革，要从20%下手：引进关键的制度，增加关键业务和制订最优计划。
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