项目执行

CORNERSTONE最近在知乎看到一个关注度很高的问题“小公司如何管理好团队？”题主列举了一系列十几人的小团队目前面临的问题，无外乎： “如何让你的团队跟你是一条心做事，大家劲往一处使？” “我不在的时候，其他人就开始松懈了，怎样才能让员工，你在和不在都一样？” “作为一个领导，如何管理自己的员工，他做什么，不做什么,你怎么来把控，是每天自己来了，一拍脑袋这事要让他做，还是怎样？” “交给下属的事情，如果他做的很差，该如何处理？给他演示？一次可以，次数多了，好像也皮了。” 当然，问题肯定不止这几个，此处就不一一赘述了。其实，以上这些问题，无论是小公司还是大公司都存在，总结下来这些问题可以归纳为三个层次： 首先，公司（或团队）层面没有一个明确统一的目标，以至于无论是中层还是基层都不是特别明确自己的核心工作是什么，团队或个人都是各自为政，做自己认为对公司或团队有益的事情，导致公司资源分散，公司（或团队）很难形成合力，团队看起来就比较松散。 其次，公司（或团队）层面的目标明确了，但是到了执行层面就会问题百出，无论是团队成员分工不均还是工作推进过程中各部门员工之间的冲突亦或是团队内部成员的积极性都会影响任务最终的质量和进度，让最终的成果大打折扣； 最后，前两者都做得很好，但是，公司（或团队）没有相关的制度对目标完成情况较好的团队或个人进行激励，长此以往，团队和成员的积极性就会降低

【信息系统项目管理师】论信息系统项目的进度管理（论文攻略篇） 历年论文考试论题分析 2010年考的是大项目，除了项目进度管理外，还要说明大项目的组织情况和特点。重点需要在论文中说明如何制订大项目的计划，如何进行进度控制，进度控制采用哪些方法和工具。 2014年考的进度管理比较纯正，需要在论文中说明各个基本过程的情况，侧重于要说明它与 范围管理 的关系。 2016年考的进度管理也是比较纯粹。需要在论文中说明各个基本过程的情况，侧重于要说明它与 成本和质量管理 的影响。在2016年的论题中，还需要响应 对项目进度管理的认识 ，和 项目进度管理的重要性 。 项目的进度管理，考试的重点应该是对于进度的控制，主要是通过挣值分析，来分析进度的偏差，及时的采取纠正措施的过程。如果发现进度落后以后，可以通过资源平衡和进度压缩的技术方法来及时纠正进度，但是在实施赶工和快速跟进的时候，会增加项目风险，素以要进行风险规划和应对措施。 如果2019年上考试进度论文，预测最有可能考察的分论点有： 1.编制进度管理计划的重要性，如何编制进度管理计划 2.定义活动与创建WBS之间的关系，我们是如何根据WBS定义活动的 3.进度控制的内容和意义，进度控制的工具与技术。 4.进度管理与人力资源管理，风险管理的关系。 论大型项目的进度管理（2010年下） 一般把周期长、规模大，或具有战略意义

启动过程组 名正言顺 人鬼佛神 01 -4.1制定项目章程 -授权PM，启动项目 ● 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程 ● 明确项目与组织战略目标之间的联系，确立项目的正式地位，展示组织对项目的承诺 ● 一次或预定义开展 02 -13.1识别相关方 -人鬼神佛有哪些 ● 是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程 ● 使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注 ● 项目期间定期开展 规划过程组 名正言顺 人鬼佛神 03 -4.2制定项目管理计划 -为整个项目提供蓝图 ● 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程 ● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 ● 一次或预定义开展 04 -5.1规划范围管理 -为范围管理提供指南 ● 记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程 ● 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向 ● 一次或预定义开展 05 -5.2收集需求 -了解客户想要什么 ● 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程，为定义产品范围和项目范围奠定基础 ● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式 ● 一次或预定义开展 06 -5.2定义范围

1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。 3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 拿苏州不孕不育医院(http://xzy.szdwyy.com/)运营来说，就是要不断地执行，不可一日打鱼，两日晒网。 4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做； 规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”； 执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”； 监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”； 收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。 来源：51CTO 作者： wx5d8472b599bb8 链接：https://blog.51cto.com/14553058/2439641

背景 给任务排优先级是解决做什么的问题。有效执行解决的是怎么做的问题。 项目执行的要点。 清晰的目标 现象 1.明确项目的初衷，但是没有设定可以衡量的目标。 2.在你的眼中目标很清晰，但是负责项目实施的员工并不知道从哪下手去执行； 3.两周能搞定的事情，员工却花了3周，就是说延期了； 4.项目交付时间到了，员工没完成，他们却觉得很无辜； 5. 项目如期发布了，但是效果不对； 分析 目标不够明确，至少没有具体到执行人员可以执行的程度； 上下级对目标的理解看似一致，实则有偏差，尤其是对进度，质量，效果； 目标发生变化，没有及时同步给相关人员； 总结： 目标不清晰的后果，必然导致员工在紧急程度，质量水平，效果上的执行跟预期偏离。 责任人明确 现象 项目涉及到的各个团队，是否都有一个明确的责任人？ 负责人和所有的项目组成员，是否都清除各方面的总负责人？ 项目是否有唯一的总负责人，总负责人是否有效？ 分析 各负责人对负责的理解不同；工程师认为的责任是承担分内的开发工作，而负责人是对项目所涉及到执行和协调问题都负责。 总负责人无效； 总结 总负责人的缺失或者无效 机制健全 现象 A不够主动 越好了及时通报，为啥有些人不通报； 流程都有，但是不按照流程来； 分析 过于依赖人的主动性，缺乏基本的流程和机制； 有机质，但是没有人监督执行； 机制有人监督执行，但是大家不愿意去执行； 总结

项目资金流僵化、各部门间协调混乱、内部考核暗藏“玄机”……有人在的地方就有江湖，在缺乏 项目管理平台 的有效监管之下，项目计划的执行容易掺杂着众多的不稳定因素，其中大多数僵局还是因人而起。下面，我想邀请“项目经理小王”出场，为大家带来一出关于企业项目计划执行的脸谱剧，通过项目计划与执行的真实场景故事，感受平静之下的暗流涌动。 项目规划：船到桥头自然直？ 项目经理小王催促策划部小A赶紧提交计划，差不多写个大概交给老板就行了。小A也只能照猫画虎，草草了事。小王对自己的统筹以及应变能力十分自信，觉得这么多年，没有哪个项目完成不了，船到桥头自然直。 但是，没想到这次的供应商是个“老赖”，其企业资金链断裂之后就跑路了。供应的突然中断，撼动整个项目的地基。如今缺乏详细计划支撑的项目就如一团乱麻，各部门之间都在互相抱怨，小王也开始后悔当初没做好两手准备，忽视了计划的重要性。 项目追踪：一日看尽“长安花” “哎，你们这个研发部的进度到哪了，大致告诉我一下，我心里好有个底”项目经理小王在早会上随口说道。研发部小刘：“现在主要重心在研发用户喜好勘测以及智能换装功能哈”。随后，项目经理小王又问起IU设计的进展，强调甲方要求的惊艳、简洁、上档次！在要求做好功能开发的同时也在催促UI的进展，经常通过各类即时通讯软件发布工作，追踪项目，总想一口吃个大胖子，一日看尽长安花，理顺全部进程

团队发展阶段模型由五个阶段组成： 组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning），所有五个阶段都是必须的、不可逾越的。团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过这五个阶段。认识这五个阶段，可以为团队发展提供阶段指导。 组建期： 启蒙阶段 项目团队 ：刚刚组建，确定团队成员的相互关系。 团队成员 ：行为具有相当大的 独立性 ，成员只不过是 单独的集合体 ，不清楚他们的角色和责任是什么。 团队领导 ： 指挥或“告知”式领导 。在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。 与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。 激荡期： 形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面 项目团队 ：获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。 团队成员： 面对其他成员的观点、见解，更想要 展现个人性格特征 。 对于团队目标、期望、角色以及责任的 不满和挫折感 被表露出来。 团队 领导 ： 教练式领导 。指引项目团队度过激荡转型期，强调团队成员的差异，相互包容。 规范期 ： 规则，价值，行为，方法，工具均已建立。 项目团队： 效能提高，团队开始形成自己的工作约定。 团队成员 ：调节自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅，有意识地解决问题，实现

9.1 项目人力资源管理概述 项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。 （1） 过程间的相互作用可能导致在整个项目过程中需要重新开展规划工作，例如： 初始团队成员创建工作分解结构后，更多的团队成员可能需要加入到团队中； 新团队成员加入到团队中，他们的经验水平将会降低或增加项目风险，从而有必要进行额外的风险规划； 如果在确认项目团队全部成员及能力水平之前对活动持续时间进行估算、编制预算、界定范围或者制定计划，活动持续时间可能会发生变更。 （2） 项目管理团队（也称核心团队、执行团队或领导团队）是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动； （3） 项目发起人应该与项目管理团队一起工作，特别是协助筹措资金、明确项目范围、监督项目进程及影响买方和执行组织中的干 系人； （4） 管理与领导项目团队包括（但不限于）： 影响项目团队。在可能的情况下，项目经理需要识别并影响可能影响项目的人力资源因素； 职业与道德行为。项目管理团队应该了解、支持并确保所有团队成员遵守职业与道德规范。 9.2 项目人力资源管理的过程 9.3 项目人力资源管理的输入、工具与技术及输出 参考文献： 《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》第五版 来源： CSDN 作者： AntreeHuang 链接： https://blog.csdn.net/AntreeHuang/article/details