【信息系统项目管理师】论信息系统项目的进度管理（论文攻略篇）
历年论文考试论题分析
2010年考的是大项目，除了项目进度管理外，还要说明大项目的组织情况和特点。重点需要在论文中说明如何制订大项目的计划，如何进行进度控制，进度控制采用哪些方法和工具。
2014年考的进度管理比较纯正，需要在论文中说明各个基本过程的情况，侧重于要说明它与范围管理的关系。
2016年考的进度管理也是比较纯粹。需要在论文中说明各个基本过程的情况，侧重于要说明它与成本和质量管理的影响。在2016年的论题中，还需要响应对项目进度管理的认识，和项目进度管理的重要性。
项目的进度管理，考试的重点应该是对于进度的控制，主要是通过挣值分析，来分析进度的偏差，及时的采取纠正措施的过程。如果发现进度落后以后，可以通过资源平衡和进度压缩的技术方法来及时纠正进度，但是在实施赶工和快速跟进的时候，会增加项目风险，素以要进行风险规划和应对措施。
如果2019年上考试进度论文，预测最有可能考察的分论点有：
1.编制进度管理计划的重要性，如何编制进度管理计划
2.定义活动与创建WBS之间的关系，我们是如何根据WBS定义活动的
3.进度控制的内容和意义，进度控制的工具与技术。
4.进度管理与人力资源管理，风险管理的关系。
论大型项目的进度管理（2010年下）
一般把周期长、规模大，或具有战略意义、涉及面广的项目称为大型项目，大型项目除了周期长、规模大、目标构成复杂等特征外，还具有项目团队构成复杂的特点。在进行管理时，往往会把大型项目分解成一个个目标相互关联的中、小项目来统一管理，大型项目的管理方法与普通项目并没有本质的变化，但在实际的项目过程中仍然有许多需要注意的地方。
请围绕“大型项目的进度管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：
1、概要叙述你参与管理过的大型信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等）。
2、结合项目管理实际情况论述你对大型项目的进度管理的认识。可围绕但不局限于以下要点叙述：
(1) 大型信息系统项目的特点
(2) 大型信息系统项目的组织结构
(3) 根据大项目的特点，在制定进度计划应该考虑哪些内容，遵循哪些步骤
(4) 大型信息系统项目的进度控制要点
(5) 实施进度管理的工具和方法
3、请结合论文中所提到的大型项目，介绍你如何对其进度进行管理（可叙述具体做法），并总结你的心得体会。论项目的进度管理（2014年下）
项目时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。项目时间管理又叫进度管理，进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更多重要，进度计划不能得到实施会导致市场机会的丧失或者用户不满意，并且成本也会增加，因此在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，以使项目的进度不致拖延。
请以“项目的进度管理”为题，分别从以下几个方面进行论述：
1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（包括项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等）
2、论述你对进度管理的认识，可围绕但不局限于以下要点论述。
（1）项目进度管理的基本过程
（2）进度管理与范围管理的关系
3、请结合论文中所提到的项目，介绍你如何对其进度进行管理（可结合进度管理的工具和方法叙述具体做法），并总结你的心得体会。论信息系统项目的进度管理（2016年上）
项目进度管理是保证项目的所有工作都在指定的时间内完成的重要管理过程。营理项目进度是每个项目经理在项目管理过程中耗时耗力最多的一项工作，项目进度与项目成本、项目质量密不可分。
请以“信息系统项目的进度管理”为题，分别从以下三个方面进行论述：
1．概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的产品等），并说明你在其中承担的工作。
2．结合信息系统项目管理实际情况并围绕以下要点论述你对信息系统项目进度管理的认识。
（1）项目进度管理过程包含的主要内容。
（2）项目进度管理的重要性，以及进度管理对成本管理和质量管理的影响。
3．请结合论文中所提到的项目，介绍在该项目中是如何进行进度管理的（请叙述具体做法），并总结你的心得体会。
分论题概述
心得
1.确保项目进度不拖延的一个最有效措施是让下属自己给承诺，项目经理给予下属给予的承诺给予监督。
2.采用合适的自动化工具协助进行进度控制。
3.发现进度偏差一定要立即着手解决，不能拖延。
4.把自己的主要精力放在项目整体进度计划和对项目整体进度的宏观把控上。
不足之处
1.进度监控还有不到位的地方，曾出现有个别成员虚报进度，影响了项目工作的正常展开。
2.在如何解决好赶工和项目质量之间关系的问题上，我还做得不够好。
1.项目进度管理过程包含的主要内容。（2016年上）
我们知道，项目进度管理包括七个过程：规划进度管理，定义活动，排列活动顺序，估算活动所需资源，估算活动持续时间，制定进度计划和控制进度。
规划进度管理过程的作用是为规划，编制，管理，执行和控制项目进度而制订政策，程序和文档。我们在执行本过程时用到了专家判断和分析技术这两个工具与技术，主要的产出物是进度管理计划。
定义活动过程的作用是确定为产生项目可交付成果物而必须进行的具体计划活动。我们在执行本过程时用到了分解，滚动式规划和专家判断等工具与技术。主要的产出物是活动清单，活动属性和里程碑清单。
排列活动顺序过程的作用是确定各计划活动之间的依赖关系，我们在执行本过程时用到了紧前关系绘图法和确定依赖关系这几种工具与技术，主要产出物是项目进度网络图。
估算活动资源的作用是估算完成各计划活动所需资源的种类和数量。我们在执行本过程时，以往的估算数据，自下而上估算和项目管理软件这几个工具与技术，主要的产出物是活动资源需求和资源分解结构。
估算活动持续时间过程的作用是估算完成各计划活动所需的工时单位数，我们在执行本过程时用到了类比估算，参数估算和储备分析这几个工具与技术。主要的产出物是个活动继续时间的估算。
制订进度计划过程的作用是分析活动顺序，活动持续时间，资源要求及进度制约因素，从而制订出项目进度计划，我们在执行本过程时用到了关键路径法，关键链法，资源优化技术，项目管理软件和进度压缩这几个工具与技术，主要的产出物是进度基准。
控制进度过程的作用就是跟踪和控制项目进度，我们在执行本过程时用到了绩效审查，项目管理软件和进度比较横道图这几个工具与技术，主要产出物是项目的进度报告和相关的变更请求。
2.项目进度管理的重要性，以及进度管理对成本管理和质量管理的影响。（2016年上）
提到项目进度管理不得不提及项目的成本和项目的质量管理。因为项目进度管理对项目成本管理和质量管理有非常明显的影响。首先从宏观层面上看，我们知道项目进度的拖延会引起成本的增加；如果通过赶工或快速跟进的方法来压缩项目进度，则往往容易引起项目质量的下降。另外从微观层面上看，我们知道，项目进度管理为项目成本和项目质量管理提供了必要的加工素材：项目进度计划是成本管理中估算成本过程和制订预算过程的输入；进度基准则是质量管理中规划质量过程的输入。
3.进度管理与范围管理的关系。（2014年下）
提到进度管理就不得不提到项目范围管理，因为项目范围管理与项目进度管理有非常密切的联系。首先，从宏观层面上看，我们知道范围进度和成本是项目的三重约束，任何一个因素的改变都会导致其他两个因素的动态改变，即项目范围的变化会导致项目进度和成本的改变，项目进度的改变也会导致项目范围和成本的变化。另外，从微观层面上看，我们知道，项目范围管理为项目进度管理提供了必要的素材：定义活动过程是在创建WBS过程的基础上，把工作包再进一步分解到可以安排项目组成员工作的活动；而在进度管理的其他工作中，如排列活动顺序，估算活动持续时间以及制订进度计划等都需要用到项目范围说明书作为输入。
4.根据大项目的特点，在制订进度计划时应该考虑哪些内容，遵循哪些步骤（2010年下）
根据大项目的特点，我们知道要制订出科学可行的方法进度计划应该考虑的内容：如项目的范围，项目被分解后的活动清单，活动之间的彼此依赖关系，项目可用的人力资源，项目的约束和假设条件，项目的风险和资源日历等。在制订大型信息系统进度计划时需要遵循以下五个步骤。
第一步，根据被分解的活动和识别出来的依赖关系采用关键路径法制订出项目的进度计划。
第二步，考虑到资源超负荷，项目的约束和假设条件，项目风险等因素，采用关键链法，资源平衡，资源平滑等技术重新调整项目进度。
第三步，汇总各个子项目进度计划形成项目总的进度计划。
第四步，分析项目总进度计划中存在的问题，必要时要求各个子项目经理调整各子项目进度计划，直到总项目计划合理可行为止。
第五步，评审和审批进度计划，形成进度基准。
5.大型信息系统项目的进度控制要点（2010年下）
同时我认为大型信息系统项目的进度控制应该主要关注如下三个要点：
一是里程碑上的活动的实际进度是否有被延误。
二是各子项目之间互相依赖的活动的实际进度是否有被延误。
三是关键链和非关键链上剩余的进度缓冲是否合适。
6.实施进度管理的工具与方法。（2010年下）
根据我执行大型信息系统项目的经验，我认为在进度管理方面，规划进度管理过程一般需要用到专家判断和会议等工具和方法。
定义活动过程一般需要用到分解和滚动式规划等工具和方法。
排列活动顺序过程一般需要用到紧前关系绘图法和确定依赖关系等工具与方法。
估算活动资源一般用到专家判断，以往的估算数据和自下而上估算等工具和方法。
估算活动所需时间过程一般需要用到类比估算，参数估算和三点估算等工具与方法。
制定进度计划过程一般需要用到关键路径法，关键链法和进度压缩等工具与方法。
控制进度一般用到绩效审查，资源优化技术和进度压缩等工具与方法。
7.综合该项目介绍进度管理的具体做法。（2010年下）
我们在项目进度管理方面的做法与我上面描述的大型信息系统项目的进度管理七个过程的执行方法是一致决定。首先我组织五个子项目经理和相关的项目骨干成员，根据项目章程和项目招投标文件，以及我们所了解的项目的基本需求，搭建了项目总体进度计划框架；然后五个子项目经理分别组织相关的人员把工作包分解到具体的活动，制定出项目进度网络图，估算出活动资源和活动持续时间，利用相关数据和信息编制出各个子项目的进度计划；我汇总五个子项目的进度计划并根据相关工作之间的约束关系队汇总后的计划进行调整，形成了项目总体进度计划表，发现与原定的项目整体进度计划存在较大的差异，于是我们组织大家开协调会，调整整体进度计划中不合理的地方，让子项目经理再调整各个项目进度计划，反复三次之后，我们的进度计划第一版终于大功告成。
在进度控制上面，我们利用公司在网络版Project基础上二次开发的功能模块进行进度监控。另外，我们每周周五下午召开项目例会，在例会上，各个项目经理需要根据各子项目的进度报告采用PPT的形式向相关领导和项目组成员汇报工作完成情况，存在的问题和改进措施等。
8.进度管理与风险管理的关系。
提到进度管理就不得不提到项目的风险管理，因为项目风险管理与项目进度管理有非常密切的联系。从宏观层面上看，项目进度管理中的里程碑阶段是领导、客户以及项目外部干系人所关注的。项目里程碑无法按时完成，进度延期也是常见的信息系统项目的风险之一，项目进度管理中很重要的一个方面是进度风险的控制。从微观层面上看，在风险管理的风险识别子过程中，需要参考进度管理计划判断是否有延期的风险；在风险管理的实施定量风险分析子过程中，需要预测风险发生后对总体进度的影响，也需要参照进度管理计划；进度管理中的估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划这三个子过程中，都需要参照风险登记册作为输入；估算活动持续时间的三点估算一般会考虑到风险的情况，做出最坏的估算；使用进度压缩技术（赶工和快速跟进）时，往往会增加返工的风险。
8.进度管理与人力资源管理的关系。
项目的人力资源管理和项目的进度管理有着非常密切的关系。从宏观上讲，如果出现人员离职，休假，或被安排本项目以外的工作时，势必将无法按时完成各个项目活动，出现进度延期的风险。从微观上讲，资源日历是组建项目团队的输出之一。资源日历记载了项目人力资源的可用情况。进度管理中的估算活动资源，估算活动持续时间，制定进度计划这三个子过程中，都参照了资源日历。在估算活动资源的时候，首先要确认项目资源的可用情况；在估算活动持续时间的时候，高技能的软件工程师和低水平的软件工程师完成同一个活动，所需要的时间也是不一样的；制定进度计划的时候，也要参照资源日历，确定项目各个团队成员什么时候请年假，什么时候才可以真正的把时间投入到项目活动中。
9.项目进度管理的重要性和意义。
项目的里程碑遵守率往往是项目执行力的一种表现。也是项目团队执行力的最直接体现。项目能够做到100%遵守里程碑，能直接提高项目干系人的信心和客户对项目的满意程度。
现代企业往往会把企业战略落实在项目中，项目的执行力直接关乎到企业的执行力，如果项目的执行力出现问题，会极大的制约企业的战略实施的效率。
10.编制项目进度管理计划的重要性
总的来说，项目管理计划主要都是基于进度管理计划而编制的。在项目的进度计划管理的基础上，编制项目成本管理计划，设备采购计划，人力资源管理计划，风险管理计划和配置管理计划。只有编制详尽的可操作且有弹性的项目进度管理计划，才可以统筹安排整个项目管理工作，使得项目各个方面的工作都有条不紊的展开。
11.项目进度管理计划包含的内容
进度模型的制定和维护；准确度；计量单位；组织程序链接；控制临界值；绩效测量规则；报告格式；过程描述等。
12.项目进度控制关注的内容：
1）判断项目进度的当前状态
2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有力的方向发展。
3）判断当前的进度是否已经发生了变更
4）当变更实际发生时，需要严格按照变更控制流程对其进行管理。
13.进度控制的意义
因为项目在实施过程中，不断会有能够预料的问题或者不能够预料的问题出现，对这些可能改变进度计划的因素早发现，早更改和做好后续工作的安排，才可以保持项目各项资源能够协调进行，达到合理有效控制进度的目的。
随着项目活动的开展，项目进度管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中，它的作用就是提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低项目风险。
14.可能引起进度变更的因素有哪些
技术方面：做错导致返工，调查新技术不充分。
管理方面：监控力度过大，估计的工作量不够准确。
人员方面：增加新人，工作效率低下。
计划方面：依据不充分，未考虑节假日，未考虑风险。
15.储备分析技术在进度管理中的应用
储备分析技术是估算活动持续时间中的一项工具与技术。
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险，应急储备与已知未知风险相关；应急储备可以取活动持续时间估算值的某一百分比或者定量分析(蒙特卡罗模拟)来确定。可以把应急储备从各个活动中剥离出来，汇总成缓冲。
也可以估算项目所需要的管理储备，管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的时间段，用来应对项目范围中不可预见的工作。也就是用来应对未知未知风险。
16.进度管理可能出现的问题以及可以采取的办法
1）团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目
2）经验不足，进度计划制订不准，采用有效的历时估算技术，制订进度计划
3）考虑项目期间特定时期会对进度产生影响
4）增加人手，考虑更有经验的人员或者兼职人员
5）加班，并行工作
6）重新估算后面的工期
7）加强沟通减少变更，加强控制避免返工
8）加强进度与风险，成本，质量等知识点的协调
9）关注里程碑，关注关键路径，在关键路径上增加资源，有效果。
17.工作包与活动的区别
在创建WBS的时候，已经识别出WBS中最底层的可交付成果物：工作包。为了更好的规划项目，工作包通常应该进一步细分为更小的组成部分，即活动。活动与工作包的关系可以是一对一的关系，也可以是一对多的关系。也就是说有可能多个活动完成一个工作包。定义活动的主要作用就是将工作包分解为活动的过程，作为项目进程估算，进度规划执行，监督和控制的基础。
18.项目进度管理的含义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的完成程度和最终完成的期限所进行的管理。在规定的时间内拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，经常要确认实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差就要及时找出原因，采取必要的措施或调整，，修改原计划，直至项目完成。
19.编制项目进度管理计划的注意点
只有制定比较详尽的可操作的项目进度管理计划，才可以统筹安排整个项目管理工作，使得项目各方面的工作有条不紊的展开，其目的是项目能在满足其时间约束条件的前提下，实现其总体目标。
在进度管理计划的编制上，要注意的是其弹性问题，同时对可能改变进度计划的因素早发现，早更改和做好后续工作的安排，以保证项目各项资源能够协调进行。
20.进度方面遇到的问题以及解决对策
在项目第一个里程碑：机能设计书完成这个实现以后，在一次项目进度周报会议中，领导提出了两点的课题和建议。其一,在第一个里程碑实施中途，进度不够实时，也不够直观。知道里程碑结束日才看到进度的情况；第一个里程碑虽然已经实现了，但是所有的项目Task都是在里程碑最后一周才关，项目的绩效出现了开始低最后一周高的现象。
针对第一个课题为了更加准确的控制进度，我更新了进度管理计划，规定了刚刚着手的JIRA票项目进度为10%，实施中的JIRA票进度在30-50%之间，做成完了内部审核等待中的票进度在60%，并内部审核完了并修正完了的票进度为90%，最后内部验收完了后，将进度变更为100%。同时如果发生强制外部依赖的情况时，将票的进度由进行中改为待机中，并在JIRA票中写清楚什么原因出现待机，计划什么时候继续进行。同时我要求项目组全体成员在每周一三五下班之前务必在JIRA上更新进度数据和成本数据。并在每周二四的早会上，跟团队全体成员进行共有和分享。如果出现2天以上的进度落后时，必须在早会上报告给我，并进行相应的进度分析；如果进度落后超出5天的时候，必须团队全员以开会的方式查找到导致进度延期的根本原因，并给出解决对策。采用以上的对策后，进度的可视化程度提高了。
针对第二个问题，项目绩效先低后高的情况，我与团队成员在机能式样书完成这个里程碑后的总结会中，进行了详细的问题，得出最主要原因是目前的进度模型都是按照最坏情况所产生工时的前提下安排进度的。为了安排更加合理且有紧张感的进度计划，我在第二个里程碑的时候，在目前挣值分析管理和燃尽图表示的基础上，使用了关键链技术，即把所有的项目缓冲和接驳缓冲都先汇总起来，放到了下一个阶段里程碑的最后，并在里程碑最后新做成一张Stage Get的JIRA票的方式来管理。将第掉缓冲的JIRA票重新定义了活动期限并将活动期限放入到JIRA票的期限中，并重新修改了项目进度模型，同时设定好如果JIRA期限超出计划日期后，首先以JIRA自动邮件的方式通知团队成员，这样在更新进度管理计划后，我和团队成员都将第一时间收到来自JIRA的自动邮件，由于主要将缓冲时间放在了最后，在出现项目风险时，可以有效的发掘和把控，项目的绩效也慢慢的平稳了起来，之前绩效先低后高的现象也得到了改善。
请结合论文中所提到的项目，介绍在该项目中是如何进行进度管理的（请叙述具体做法），并总结你的心得体会。
制定进度管理计划
项目管理计划主要都是基于进度管理计划而编制的。在项目的进度计划管理的基础上，才可以编制项目成本管理计划，人力资源管理计划，风险管理计划和配置管理计划。所以率先编制出详尽的可操作且有弹性的项目进度管理计划，才可以统筹安排整个项目管理工作。在编制进度管理计划之前，我首先拿来了PJ起案书（项目章程）查看了里面的里程碑进度计划，同时问总公司要来了产品开发的大日程，确认软件部分与电子，硬件部分的研发之间的制约因素和相互影响。分析完后，在此基础上我召集了团队成员，在听取大家的意见后，以开会的方式决定：
采用关键链关键路径的方式来做出进度模型，并决定使用JIRA来可视化和控制进度。
同时确定2天和5天作为进度控制临界值，具体来说当进度出现2天以上偏差时，必须内部告知；当进度出现5天以上偏差时，必须开会分析讨论。进度确认会每周三报告一次，每周一三五下班前更新进度状况到JIRA票中。在得到公司领导的承认后，随后将编制完的进度管理计划通过邮件分享给了项目干系人。
定义活动
在创建WBS的时候，我们已经把明确下来的亟待要实施的工作包以Epic票的形式登入到了JIRA系统中，在此基础上我先召集了UI组和机能组还有预分派的高级程序员一起，根据经验把这些最急待实现的Epic票分解成一个个活动，并把每并按分解后的活动写入到变更要求矩阵表中。为了更加直观的说明每个活动具体做什么，我们把需要添加活动属性的信息的活动，把具体的活动属性（本活动具体做什么事情，Input/Output分别是什么）写到了变更要求矩阵表的说明栏中。考虑到与总公司进度计划的依存性，综合分析后做成了里程碑清单，定义了包括变更设计矩阵做成完了，Base功能内部测试通过，扩张机能内部测试通过等九个里程碑。未分解的远期WBS工作包，准备在明确后再分解成详细的活动。有了明确的里程碑后，明确了每个项目阶段目标，避免了整体进度前松后紧的情况，规避了进度风险，里程碑对应的活动清单也让团队得到共识，明白各阶段为完成该里程碑需要具体做什么事情。
排列活动顺序
紧接着定义活动我们排列了各个活动的顺序。针对安全打印功能这个大案件，首先我们在会议上识别并分析了其下各活动的内部外部的依赖关系，然后根据客户对功能的迫切程度和生命周期，对各个已经明确的活动之间的顺序关系进行了排序。比如把打印Job积蓄功能放在了PC安全打印之前，把AirPrint和MopriaPrint的安全打印放在PC安全打印之后；同时把安全打印的机能式样书做成排在变更要求矩阵设计之前，PC安全打印编码测试的JIRA票紧接在变更设计矩阵表做成之后等。在此基础上我们利用紧前关系绘图法这项技术画出了安全打印功能的项目进度网络图。电文打印以及其他几个大案件，我们也使用了同样的方法做成了相对应的项目进度网络图。
制定进度计划
参照录入变更要求矩阵表中的活动清单，活动属性的情报，我创建了各个活动对应的JIRA要件票；并把活动属性即对于活动具体说明的信息，写到了JIRA要件票的说明栏中；参照里程碑清单，将各个活动所对应的里程碑输入到JIRA票的修正版本中；并在说明栏中标明之前识别的内外部依赖關係；
参照之前作出来的项目进度网络图，在各个活动所对应的JIRA票之间，标记上了isblockby和releaseTo的关系；
参照活动资源需求和分解的资源结构的情况，指定各张JIRA票的担当者；并注明是否可不依赖机器采用模拟器开发；
参照活动持续时间的估算结果，将估算的结果以人时为单位填入到每张JIRA票的初期估算中；
最后在考虑进度制约因素，关键路径，进度网络分析的前提下，再在JIRA票中定义了该活动的完成期限。
最终做出来的进度计划在经过我的领导在内的团队成员内部两次充分分析讨论后，得到了领导的批准，该进度模型也最终被定版为本项目的进度计划。
控制进度
首先我参照了进度管理计划中的描述进度计量方式：10%为理解完毕刚着手，30%-70%正在作成中，90%活动完成，等待验收，100%是验收通过。要求团队成员在每周一三五下班前，更新各自担当JIRA票的情况。如果发生先前识别过的和总公司的外部强制依赖发生时，将JIRA票改为待机中，并写明具体原因在JIRA上。每周两次的早会上，报告各自票的进度，如果项目进度出现两天的偏差，马上报告给我；出现五天以上的进度偏差时，团队全体成员必须以开会的方式分析进度偏差并制定相应的对策。同时我又在JIRA上根据不同的里程碑过滤出相应的活动票，并用燃尽图的方式加上挣值分析等工具技术，来预测项目里程碑达成偏差。
在之前估算活动持续时间时，用到了储备分析的技术，在汇总的活动持续时间的基础上估算了，25%的应急储备时间和10%的管理储备时间。所以在每周三的进度报告的时候，除了基于燃尽图和挣值管理的正常进度报告以外，我还分析了作为缓冲时间来使用的储备时间的使用情况，据此来判断风险和进度的情况。
来源：CSDN
作者：进击的横打
链接：https://blog.csdn.net/Last_Impression/article/details/89103808