项目管理流程

误区 之前我没有项目经验，在上一家公司的项目管理上，我只是照葫芦画瓢。 产品发起，整个项目没有项目经理这一说。或者说有，但却真的感受不到，一丁点也感受不到。 产品发起会议，或者开发发起会议。无论谁来发起会议，一般都会针对于某一具体需求或者某一具体实现方式。 没有具体的任务规划，任务拆得不够细致。这个和开发自身有关系。当然那时的公司确实没有一些指导性质的模板和导师。 任务分得不够细致，就会导致工期评估差距比较大。 各种O们的临时紧急需求，很多O没有技术背景和项目管理背景。很多时候提出的需求都是发生在项目开始过程中。 都是很急的需求，不得不重新估算时间和排期。开发为了避免延期风险，就是让产品排优先级，然后我们根据优先级估时。 直到有必要的需求都在这个迭代中计划上。 没人全局把控，产品从产品角度，开发从开发角度，业务从业务角度。始终没有一个最终的协调人。 产品在对各种O的对话中，气场和身份不足，导致需求基本是提出就会安排。即便是请出青岛总负责人出面沟通，最终的结果一般就是接受。 之前我们是青岛为开发，北京为产品、UI、前端、测试。异地沟通。电话会议是常有的事情，私下的临时沟通电话更是家常便饭。 信息同步、开会、理解程度 都会造成沟通上的成本增加。 紧急需求上线后，三个月没人反馈。问了才知道，财务提的需求他们没用过。 开会一般都会临时决定，发起人会准备资料

1、项目方向 项目加 是一款 免费的 项目管理工具 ，分本地化部署和云端SaaS两种使用方式。产品Slogan为“ 专注项目管理，让协作更高效 ”，使命为“ 基于多种项目管理方式，解决多种协作应用场景下的效率提升问题" 。官网为： https://www.xiangmujia.com 2、团队文化 项目加 团队成员来自知名的互联网、软件公司，拥有多年的项目管理经验和深厚的技术背景，成功研发过多款互联网产品和大型的软件外包项目，也参与过多个创投性产品的研发和探索，并一起工作多年，对团队协作和产品体验有很深的体会和洞察，是极简主义和授权团队的推崇者。团队文化包括如下 老板称号 团队内部互称老板，打破陈旧的职级束缚。 授权团队 我们认为只有做到授权团队，才能最大程度的尊重人才，组织架构才能做到真正的扁平化，更能打造出自组织团队。 最佳协作奖 作为协作产品的创造者，每位团队老板都在追求协作的高效和有效性，都在不断探索最佳的协作实践，并不断自我完善和相互分享。团队每个季度会通过投票制，选举出最佳协作奖一起共勉。 3、产品初心 任何一个产品从0到1或从1到10，过程中都会牵扯多个团队和多干系人的协同，怎样 让协作更高效并有效 ？是每个团队都会面临的 关键问题， 也是 最头疼的问题 。 项目加 团队也不例外，也选用过国内外很多协作产品，但又基于一定的使用体验不好、团队用不惯

1、【设计模式】在观察者模式中，表述错误，C，观察者可以改变被观察者的状态，再由被观察者通知所有观察者依据被观察者的状态进行。2、【设计模式】关于继承表示错误的是，D，继承本质上是“白盒复用”，对父类进行修改，不会影响到子类。3、【开发行为规范】日常工作中，以下哪些改变行为，B，遇到非本质工作范畴时，。。集中精力于自己的项目即可。4、【zabbix监控系统监控自动化】大促期间，DNS系统客户端缓存如何处理？B，开启5、【部署架构】前后端分离架构，静态资源一般在哪些服务器上？B，nginx6、【部署架构】以下承担web防护的服务器是？D，waf7、【系统稳定与保障】为了查看服务器的网卡流量，一般什么平台查看？A，zabbix8、【系统稳定与保障】为了查看生产redis当前的命令数，可以从哪些平台查看？D，promes9、【系统稳定与保障】从以下哪个平台，可以对生成应用的异常进行监督？B，云迹10、【zabbix监控系统监控自动化】大促期间，服务器扩容操作应遵守什么规则？C，扩容要报备11、【zabbix监控系统监控自动化】大促期间，数据库备份操作如何处理？D，根据情况关闭或延迟备份12、【设计模式】要依赖于抽象，不要依赖于具体。即针对接口编程，不要针对实现编程，是（）的表述，D，依赖倒转原则13、【SQL】用于表示数据库实体之间的关系图是？A，实体关系图14、【单元测试基础能力

前言 事业部是公司商业变现部门，重要收入来源，主导产品为商业广告，通过找到『用户』和『广告』的最佳匹配帮助媒体网站实现流量价值最大化，提升广告主投资回报率，提升用户体验，平衡各方利益，建立可持续发展生态圈。 案例背景 深圳某集团，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域（以下简称“HD事业部”），HD事业部800多人，每年200多项目，改进前采用传统瀑布式开发，以项目规划版本和组织资源，项目周期平均3个多月。当时面临业务的迅猛发展，产品线数量从10+条需要扩张到20+条。如何在业务迅猛发展下，实现新业务需求的快速交付并灵活响应新需求变化？如何提高研发效率并更好地协调研发资源，满足更多产品线的并行需求，是当时事业部面临的很大挑战。 直到他们遇到 CORNERSTOEN ,才彻底解决了当时状况。客户选择 CORNERSTONE 作为公司的项目管理平台后，通过为产品、研发、运营等部门带来的新协同工作方式，将开发迭代周期缩短三分之二，切实有效地提升了研发效能。 如何快速突破挑战？ 确定目标：事业部整体实现敏捷转型，在最短时间内提升事业部整体的研发效率、产品迭代速度、资源使用效率，以支撑业务的迅猛发展并最大化资源投入产出。 改进思路：整体从项目视角切换到产品视角，产品目标驱动，自上而下推进，以前端切入拉动后端，完成事业部整体敏捷转型

最近笔者面试了很多项目经理，都是有PMP认证(PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试)，但没有几个人把项目管理从 理论 到 实践 落地。实际上我们需要就是从书本到实践，从实践回到书本，每个知识领域都是这样。个人与团队才会有提升。另一个客户也是过于相信PMP认证，认为只要有PMP认证的项目管理就能够做好项目管理，其实不然。 项目管理铁三角 有些项目经理夸张到项目管理铁三角都讲不清楚， 也叫三重约束， 我们再到回顾下：每个项目都要平衡由 时间 、 成本 和 范围 组成的“三角形” ，若要更改其中一项，就一定会影响另外至少一项。项目经理的工作是防止整个三角形失衡。 范围 ：基本在项目前期已经规划好，并且有为完成项目所需要的详细待办任务清单，在后续执行的过程中很少会去进行调整； 时间 ：完成范围内待办任务所需要的时间投入； 成本 ：完成范围内待办任务所需要的成本投入。 所以在传统的项目管理中，范围在前期经过大量调研和规划进而最终确定的情况下，只能通过时间和成本的调整来完成既定的任务。即，如果要节省时间则需要加大成本，如果要节省成本则延长时间，对于范围本身因为前期的大量投入，很难说在范围上面做太大的调整。 在当前的时代背景下，软件领域快速发展

课程介绍 为了方便我们进行项目的管理，下面我们学习一款项目管理软件———禅道。 课程目标 禅道的学习目标 掌握禅道安装 了解禅道中产品、研发、测试之间的三权分立 掌握禅道项目管理流程 掌握禅道相关角色的应用 测试管理工具---禅道 禅道介绍 禅道是由青岛易软天创公司开发的一款项目管理软件。 特点是将软件研发中的产品管理，项目管理，质量管理三个核心流程融合在一套工具里面，是一款软件生命周期管理工具。 轻量级实现，部署简单 开源，免费、 禅道中的三权分立 基本流程如下： 产品经理创建产品 产品经理创建需求 项目经理创建项目 项目经理确定项目要做的需求 项目经理分解任务，指派到人 开发人员实现需求 测试人员测试，提交bug 来源： 51CTO 作者： qq5d3e5bae55f08 链接： https://blog.51cto.com/14473726/2455888

错误一：错误的需求调研阶段，导致很多项目永远无法结束! 在软件行业，在界面设计没有正式展现给客户之前，所有的工作都处于需求调研阶段。其实建筑行业已经给我们做好了先例：客户买房子之前是先要看看样板 房和模型的，什么都看不到这房子你敢买么?除非你不是自己住! 而在我们所学的软件工程概念模型中，这是三个阶段：需求调研、需求分析、概要设计。 在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据，流程，表单交付你的时候，你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束，写出《需要规格说明 书》就可以了。大量的实践证明，在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。 有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说，在中国实施软件项目，必须以咨询方式展开：要推出自己的方案，而不能完全按照客户来提需求作项目。这是一 种很好的解决思路，但无法解决所有实施项目的难题。这种解决方案的前提，要么项目实施者有成熟的业务模型，要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模型)，否 则是不可能做到的。但如果没有3~5年在同一行业，同一领域的实施经验和理论总结，没有哪家IT企业能达到这样的前提要求。 其实得出这样结论的深层原因，是因为国内多数企业管理思想不成熟，更谈不上完善的业务模型，所以客户的思维一定程度是发散的，还未形成系统。甚至还 有些客户的领导，脑子中有很多新鲜的点子

CMMI的级别 (Capability Maturity Model Integration软件能力成熟度模型集成模型) 1．初始级 软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人努力。管理是反应式的。 2．可重复级 建立了基本的项目管理过程来跟踪费用、进度和功能特性。制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。 3．已定义级 已将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。 4．量化管理级 分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解与控制。管理有一个作出结论的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。 5．优化管理级 过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促使过程持续不断改进。 CMMI的过程域 2、3级共有18个过程域（PA）,主要内容如下，分四大类： 一、过程管理： 1．OPD：（Organizational Process Definition）组织级过程定义。建立和维护有用的组织过程资产。 2．OPF：（Organizational Process Focus）组织级过程焦点。在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过程改善。 3．OT：（Organizational

ylbtech-Workflow-产品：泛微工作流引擎 1. 返回顶部 1、 工作流引擎平台技术架构 TECHNOLOGY FRAMEWORK 高度协同系统各应用模块 泛微工作流引擎平台是整个协同办公平台的血脉,它是连接并打通其它各个应用模块之间协同的关键所在。 通过工作流引擎平台，既可以帮助用户基于企业业务模式和管理模式，自行定义所需要的各种流程应用，快速构建企业自身的流程管控体系，同时也为建设企业整体协同平台夯实基础。 国际标准化流程引擎架构 泛微工作流引擎平台参照工作流管理联盟（WfMC）所提出的工作流模型和五大接口标准，基于SOA架构，融合了近20000家客户的流程实践案例应用经验，自主研发而成。 这种流程引擎架构可以让用户方便快捷的构建符合自己企业规则的各类流程支撑企业的规范化管理。 灵活配置与多系统集成 泛微工作流引擎平台具有灵活的表单自定义功能，可以快速自由配置各类工作流程，提高流程实施效率，降低开发成本。 凭借强大的流程建模、多系统集成能力,可集成企业其他异构系统，在满足企业业务流程自动化管理的同时，实时构建基于企业不同管控模式下的流程管控平台。 工作流引擎平台逻辑框架 LOGICAL FRAMEWORK 工作流引擎平台技术特点 TECHNOLOGICAL CHARACTERISTICS 采用JAVA技术 跨平台设计，安全性高，运行性能卓越 符合WfMC标准

原文链接： http://www.cnblogs.com/K2China/p/8425322.html 核心差异： OA 解决的是流程有无问题 BPM 解决的是流程更好更优的问题 主要差异如下： 1.BPM 有更好的广度跟深度 这里的广度是指应用场景的广度。 BPM一般都会以端到端的方式衔接企业运营过程的上下游，并且都会深度集成其它应用系统。OA基本都应用于行政类流程，BPM多用于业务流程，而且只有业务流程才能更好的承接企业战略，对企业价值更大。 2.BPM 更善于实现复杂流程 这里的复杂有两方面： a)一方面是流程管控要求的复杂 管理维度多、管控点细、授权体系繁、数据集成广这些都造成流程管理的复杂。 OA就是因为无法满足这些复杂，所以才会有意把一个复杂流程拆分成多个简单流程来实现，这样反而大大造成了开发、变更、运维的成本，而BPM则不需要，这样常常会出现最终BPM系统用一个流程就替换了原OA中数十支同业务类型流程的情形。 b)另一方面是流程审批场景的复杂 审批过程中的各种，诸如串签、并签、加签、抄送、打回、合流等审批行为的多样化， 加上这些审批行为之间组合嵌套，大大增加了复杂度，例如：绝大多数生产类流程中会有的嵌套式并行总分总场景。再加上管理柔性上需要的一些场景，比如自由流，分级打回处理策略，任务合并、召回等。很明显，BPM应对这些复杂的需求更得心应手。 K2流程设计器 3