团队沟通

1.授权。任务分配明细，责任明确，具体到人 搞开发的都知道，系统架构如果要应付大数据量的并发，需要做分布式处理，管理的道理亦然，如果要管理大的团队，应付更多人员管理，也需要“分布式”，所谓分布式，不过就是项目管理中的WBS，所以，要把适当的人用到适当的模块，根据他的特长和兴趣，充分的授权，同时，具体量化到每个模块-责任人的关系，这样出了问题，可以有的放矢。同时，部门协调也比较容易找对人。任务的分解让整个团队变得平衡，让每个成员动起来，同时，责任到人，保证了项目的质量，也提高了工作的效率。 2.随时反馈，及时沟通。 很多开发人员不太愿意沟通和反馈，甚至觉得不屑，也许他始终没有明白这里面的意义。这是人在职场很重要的习惯，我每次开会都教他们要记得随时反馈，及时沟通，不要做闷葫芦，这是一个非常好的习惯，不仅仅可以提高团队工作效率，也真的可以影响你的职业人生。 3.默认淘汰制。 一个在舒逸的环境待久了，就会变得颓废，没有危机的机体是没有生命力的，所以，对一些不能跟上前进步伐的，为了保证大部队的目标和前进速度，只能淘汰，因为不能为了极少一部分人，而连累的整个团队。特别是创业团队，尤为重要。创业型企业需要激情，效率和执行力，创业团队需要的是有责任心，做事积极主动，有激情，有热情，有积极进取和奋斗精神的。要有非常好的团队氛围，团队的风气不能坏，如有发现，一律清除，因为这东西就像一个肿瘤

在软件工程领域，有过很多软件开发模型，如瀑布模型、快速原型模型、增量模型、螺旋模型、演化模型、喷泉模型、RAD模型、敏捷软件开发模型、XP极端模型。这么多的模型各有各的应用场景、各有各的适用范围，但我认为最实用开发模型还是敏捷软件开发。 中国式软件开发思路是什么样的呢？从我接触过的大多软件项目来看，基本都有一个共同特点——就是必须快，客户都是急脾气，恨不得今天立项，明天就要你拿出产品来。 面对公司和客户如此快节奏的要求，我们有办法吗？人们从生产、生活中总结出来一套即高效又优质的开发模式——敏捷软件开发。 什么是敏捷软件开发呢？ 敏捷开发是以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系、而又可以独立运行的小项目，并分别完成，从而实现快速开发的目的。 还是具体来说下敏捷开发是如何实现的？ 1、将大的系统拆分成子项目。 以前我们接受过的思想是立项后先要需求调研、分析，调研后出各种调研报告及需求说明书，需求搞定后，再进行概要设计（UE设计、UI设计、交互设计、数据库设计、框架设计），概要设计完成后再进行详细设计……这样一个周期下来，耗费太长，当进度进入下一阶段，当上一阶段有问题时，会影响到整个项目流程的各个阶段。

在软件工程领域，有过很多软件开发模型，如瀑布模型、快速原型模型、增量模型、螺旋模型、演化模型、喷泉模型、RAD模型、敏捷软件开发模型、XP极端模型。这么多的模型各有各的应用场景、各有各的适用范围，但我认为最实用开发模型还是敏捷软件开发。 中国式软件开发思路是什么样的呢？从我接触过的大多软件项目来看，基本都有一个共同特点——就是必须快，客户都是急脾气，恨不得今天立项，明天就要你拿出产品来。 面对公司和客户如此快节奏的要求，我们有办法吗？人们从生产、生活中总结出来一套即高效又优质的开发模式——敏捷软件开发。 什么是敏捷软件开发呢？ 敏捷开发是以用户的需求进化为核心，采用迭代、循序渐进的方法进行软件开发。在敏捷开发中，软件项目在构建初期被切分成多个子项目，各个子项目的成果都经过测试，具备可视、可集成和可运行的特征。换言之，就是把一个大项目分为多个相互联系、而又可以独立运行的小项目，并分别完成，从而实现快速开发的目的。 还是具体来说下敏捷开发是如何实现的？ 1、 将大的系统拆分成子项目。 以前我们接受过的思想是立项后先要需求调研、分析，调研后出各种调研报告及需求说明书，需求搞定后，再进行概要设计（UE设计、UI设计、交互设计、数据库设计、框架设计），概要设计完成后再进行详细设计……这样一个周期下来，耗费太长，当进度进入下一阶段，当上一阶段有问题时，会影响到整个项目流程的各个阶段。

阅读目录 沟通效率是什么 为什么每个组织都在强调沟通效率 如何提高沟通效率 结语 一、沟通效率是什么 　　沟通效率是指依据利益点，选择适当的时间、方式、手段， 快捷、准确、及时 传递信息产生的实效性和节奏感。有效度是指沟通 对信息接受者影响的效果与程度 。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　————摘自《百度百科》 二、为什么每个组织都在强调沟通效率 　　只要有大于1个人的地方就有沟通，所以说只要是一个组织，不管是家庭还是企业都存在着沟通问题。然而企业又是个创造利益的团体，所以其对效率的追求是无止境的，因为效率高低直接影响了企业运转的成本。 　　沟通就是一个进行信息对称化的过程，板板手指可以算出来，比如：2个人只需要进行1次，3个人是3次，4个人是6次，以此类推，如下图1。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　【图1】 　　大家可以发现，人越多沟通成本越大，这也侧面反映了，在某些行业里赶工作进度的时候，并不是加人就能解决的，甚至可能会出现反效果。所以这里沟通的效率就很重要了，如果沟通效率低，那么可能团队到3、4个人就已经内耗很严重了。如果沟通效率比较好，团队可以顺利达到传说中的“2个披萨团队”。 　　另外相信大家也看到过很多的大公司病，都知道大公司病有负面作用

为什么说云原生会成为未来企业技术变迁的趋势 云原生是当下的热点话题，但是很多人对云原生有很多误解，特别是传统产业物联网或工控、物联网行业对云原生显得"后知后觉"。与其在这里说是预测，不如说是现在进行时，只是由于传统产业本身的技术包袱和组织个人认识程度差异，目前发展并不见快。目前大部分的系统还是停留在旧年代，只是不到火候，还没到尝鲜和推倒重来的必要。但是，面对未来业务的持续增长和行业竞争，必然要面临一个技术的现代化转型升级，即：使用新技术代替老技术，使用新观念代替老观念的痛苦过程。否则老系统必然会变成企业发展的一个瓶颈，因为基于老系统的修修补补只会使系统变得更加复杂和难以维护，最后等待他们的是要么推到重来，要么是逐年生锈老化（修修补补又三年）。我这里针对新近的云原生作为一个切入点，来说明一下为什么说云原生会成为未来企业技术变迁的一个趋势。 概念诞生 　　云原生（Cloud Native）的概念，由来自Pivotal的MattStine于2013年首次提出，被一直延续使用至今。 　　这个概念是Matt Stine根据其多年的架构和咨询经验总结出来的一个思想集合，并得到了社区的不断完善，内容非常多，包括： DevOps 持续交付（Continuous Delivery） 微服务（MicroServices） 敏捷基础设施（Agile Infrastructure）和12要素（The

工作日的日常 起床，坐班车到公司，用阿里邮箱处理未读邮件，打开语雀，完成当天的工作计划和日课，接着按照工作计划的优先级处理事务，通过 Aone 管理任务进度，完成代码的 CR 和部署，不定时处理钉钉消息，通过阿里郎参加线上会议或到会议室参加线下会议，这是我工作日的一天。 由于日常就需要和多个园区、多个城市的同学进行沟通和交流，事实上除了和本团队的同学以外，一直都是远程办公的模式，但是真正在家远程办公，会不会产生新的问题呢？ 答案是肯定的。从团队和协作的角度思考，在这种状态下如何管理团队，如何跟踪项目的进度以及如何保障沟通的时效和准确性，都是绕不过的话题。从个人的角度考虑，如何提高自控力保障效率，如何管理自己的时间，如何高效利用工具完成协作，同样值得探讨。下面从这几方面分别聊聊。 沟通 首先要明确，沟通的目的是为了保证信息的对齐，避免出现大家齐头并进，却向着不同终点奔跑的情况。根据不同的沟通范围，又分为两种情况，团队内沟通和跨团队/跨地域的沟通。 团队内沟通 团队内沟通，很多时候在工位前后吼一嗓子就能解决，实在不济多走两步很快也能说清楚。通常会进行一些团队事务的同步，可能包括手头上在做什么事情，项目进展到什么程度了，遇到了一个难题寻求帮助，完成了技术设计期望大家评审等等。这部分信息的同步通常比较简单和快速，远程办公影响不会太大。 跨团队/跨地域沟通 对于像我们这样横向拆分

很显然，不管什么时候，团队内部的顺畅沟通都是最为重要的。 作为管理者，你必须有足够的方案去应付手下千奇百怪的思维，同时还有他们无所不能的信息获知手段。 无论任何时刻、任何情景，你都需要知道，哪怕再忠诚的员工，都会向你隐瞒一些重要的东西。假如没有为这个团队建立一个通畅的沟通渠道，你将一无所知，被隔离在这些内幕之墙的外面。时间久了，你就变成了瞎子和聋子，坐在一个最关键的位置上，却对手下正在干什么缺乏了解。 这些人是否执行了我的意图？ ------- “执行力”是沟通的目标 他们的工作效率怎么样？彼此有无真正的团队合作？ ------- “协作性”是沟通的产品 有些人在勾心斗角吗？ ------- “团队度”是沟通的灵魂 谁在图谋我的位置？ ------- “权利核”是沟通的基础 团队内部的沟通有四大原则，只要能把握这四大原则，你就是合格胜任的团队领袖。 第一原则：团队思维 在具体的沟通或决策中，总在尽可能尊重每一个人的意见，以达到团队思维的统一。任何决策都将征求每一名团队成员的意见和他的最终同意，否则就不能得以执行。 强势的干预以达成某种结果，并不是最佳选择，统一协调思维，公用一个大脑思考和决定，才是最优的结果，哪怕反对者只是一个微不足道的人，也要以团队的关怀去理性说服，避免出现裂痕。 第二原则：团队语言 在一个团队中，对于人与人沟通的语言和方式，有着极为特殊的要求

今天是2月5日，春节假期结束后的第三天了。为了能够应对来势汹汹的疫情，众多互联网企业纷纷开启了远程办公模式。不知道各团队前两天的远程办公效果如何，我们 Worktile 管理层在大年初四就开始讨论远程办公的事情，并且将可能出现的问题都尽量提前想到并做了准备。从这两天实际执行的情况看，我所在的研发团队执行的还不错，基本没有受到什么明显的影响。因此我们希望将我们远程办公的一些思考、准备和实践分享给大家，共渡难关。 先简单介绍下，我是 Worktile 基础平台部的负责人，部门包括负责核心组件开发的平台组和负责线上及公司内部服务器管理的运维组。我们的运维团队一直都是一个分布式团队，成员包含北京和杭州，我本人之前也有几年跨国公司的工作经历，对远程工作并不陌生。接下来我想就以下几个方面聊一下我们 Worktile 研发团队是如何实施远程办公的。 明确远程办公的原则 首先，作为研发线的一名主管，我首先给自己明确了一条远程办公的原则——信任，并且首先是自上而下的信任。也就是说，远程办公首先要求管理者，无论是公司CEO还是普通的小组长，都要完全信任自己的团队成员是有责任、有担当，能够自觉的按时按质完成任务，能够主动沟通工作中的问题。只有基于这样的信任，远程办公才可能展开。否则，就会陷入到监视、控制、猜疑这种危险的状况中。所以，信任是远程办公的基础。 其次，任何一级的管理者都要以身作则

概述 敏捷方法论有一个共同的特点，那就是都将矛头指向了“文档”，它们认为传统的软件工程方法文档量太“重”了，称为“重量级”方法，而相应的敏捷方法则是“轻量级”方法。正是因为“轻量级”感觉没有什么力量，不但不能够有效体现灵活性，反而显得是不解决问题的方法论似的。因此，就有了一次划时代的会议，创建了敏捷联盟。 在敏捷方法论领域中，比较知名的、有影响力的，是拥有与 Microsoft 的操作系统相同缩写语——XP的极限编程（eXtreme Programming）。极限编程方法论可以说是敏捷联盟中最鲜艳的一面旗帜，也是被研究、尝试、应用、赞扬、批判最多的一种方法论，也是相对来说最成熟的一种。 这一被誉为“黑客文化”的方法论的雏形最初形成于1996—1999年间，Kent Beck、Ward Cunninggham、Ron Jeffrey 在开发 C3 项目（Chrysler Comprehensive Compensation）的实践中总结出了 XP 的基本元素。在此之后，Kent Beck 和他的一些好朋友们一起在实践中完善提高，终于形成了极限编程方法论。 解析极限编程 那么什么是 XP 呢？XP 是一种轻量（敏捷）、高效、低风险、柔性、可预测、科学而且充满乐趣的软件开发方式。与其他方法论相比，其最大的不同在于： 在更短的周期内，更早地提供具体、持续的反馈信息。 在迭代的进行计划编制

先说项目开发过程中团队人员的分工协作。 　　 一、人员安排 　　毕业至今的大部分项目都是独立完成，虽然也有和其他同事协作的时候，但自认为对团队协作的了解和认知都还有所欠缺。很清楚团队协作的重要性，但尚未有很好的机会在相对成熟的团队中锻炼实践。 　　先抛开 软件开发 团队中人员的具体安排不讲，单纯的看软件开发工作的分工。在上面设想的开发架构中，宏观上可将一个项目划分为前端、程序、 数据库 三个模块。由此可推导出团队中需要的成员：美工、程序员和项目经理。 　　认为理想的软件开发团队由四个专业技能过硬的成员组成：一个美工，熟悉UI的设计并具备将效果图转换成前端页面的能力，也就是得同时精通PhotoShop、HTML、CSS、jQuery等前端知识；一个程序员，熟练掌握代码的编写重构；一个项目经理，具备 需求分析 的能力、数据库设计维护的能力、架构设计的能力、程序编写的能力、前端样式脚本编写的能力，最重要的是对业务流程有精准的把握；一个部门经理，和前三位不一样，部门经理只具备领导能力即可，他是兼职，不需要把全部时间投入到团队中。 　　大部分中小型项目可以由这样的四人团队完成，可如果项目较大，已经大大超出了四个人可完成的工作量，可以再加一个前端开发人员。也就是说两个前端开发者，一个负责UI设计，做出完整的效果图，这个人的设计功底应该比较强；一个负责将效果图转换成页面，并完成样式、脚本等的编写