1.授权。任务分配明细，责任明确，具体到人
搞开发的都知道，系统架构如果要应付大数据量的并发，需要做分布式处理，管理的道理亦然，如果要管理大的团队，应付更多人员管理，也需要“分布式”，所谓分布式，不过就是项目管理中的WBS，所以，要把适当的人用到适当的模块，根据他的特长和兴趣，充分的授权，同时，具体量化到每个模块-责任人的关系，这样出了问题，可以有的放矢。同时，部门协调也比较容易找对人。任务的分解让整个团队变得平衡，让每个成员动起来，同时，责任到人，保证了项目的质量，也提高了工作的效率。
2.随时反馈，及时沟通。
很多开发人员不太愿意沟通和反馈，甚至觉得不屑，也许他始终没有明白这里面的意义。这是人在职场很重要的习惯，我每次开会都教他们要记得随时反馈，及时沟通，不要做闷葫芦，这是一个非常好的习惯，不仅仅可以提高团队工作效率，也真的可以影响你的职业人生。
3.默认淘汰制。
一个在舒逸的环境待久了，就会变得颓废，没有危机的机体是没有生命力的，所以，对一些不能跟上前进步伐的，为了保证大部队的目标和前进速度，只能淘汰，因为不能为了极少一部分人，而连累的整个团队。特别是创业团队，尤为重要。创业型企业需要激情，效率和执行力，创业团队需要的是有责任心，做事积极主动，有激情，有热情，有积极进取和奋斗精神的。要有非常好的团队氛围，团队的风气不能坏，如有发现，一律清除，因为这东西就像一个肿瘤，如果不及时切除，会造成整个团队腐烂。
4.交叉测试。
程序员总是有这个自信，自己做的东西没有问题，即使自己测试往往也是按自己的业务逻辑去重复，所以，有的时候很难发现真正的问题。而人总有一个“优点”就是，看别人做的东西就是很烂，所以让不同的人去测试不是自己写的代码，往往能找到很多问题。 这不为是一种好的测试方法。
5.适当的提拔有潜力的人。
对一些有潜力的人，适当给一些锻炼的机会，也帮助他的成长，同时也可以帮我分担一部分压力，让我有时间从琐碎的事务中跳出来想一些更重要的事情或产品规划。水涨船高，只有员工整体水平都提升了，都进步了，做为管理者自然就跟着提升了，团队才具有更强的战斗力，作为公司才能更好的发展。人要向上走，不是靠爬，而是靠顶，没有接班人，这个空缺只能你来做，建好团队，培养好接班人，你会很轻松。同时，不但帮助你的下属成长，也去帮助你的上级成长，因为只有他提高了，你才会提高。
6.要不要和员工交朋友。
我个人觉得：可以，但不是在工作中。对待工作就应该公事公办，该怎么办怎么办,不应该参杂太多的感情。公司是个做事的地方，不是来比谁的"爱"最多。做事就不要做人，做人就不要做事。当然,有的时候，一个管理者要做到这两者的平衡，真的比较难！
7.培养开发人员的市场和产品思想，让他们每个人都把自己当作产品经理或项目经理（来考虑问题）学会分析需求，分析问题，过滤伪需求，学会和市场人员沟通，学会协调，学会把细节作好，而不是只完成自己那点功能就完事。注意用户体验。遇到问题，不要先讲不可能，先思考，再决定，不要认死理，不要主观的自己认为怎样怎样。我尽自己所能帮大家提高，无论是技术的，还是做人做事的思维方式。我想这种提高，会大大减少沟通的成本和返工的成本，也可以大大提高项目的质量。也许有的人还不理解为什么要这样做（有的人会有“好像这不是我份内的事”的想法），我想几年后，他会明白这其中的益处。
8.制定日常工作规范。
小公司发展靠哥们义气，普通公司靠规范制度，大公司靠企业文化。没什么可讲的了，没有规矩，不成方圆。规范是企业或产品长期发展效率和质量的保证。
9.寻找比自己优秀的人。
我个人觉得团队应该寻找比自己更优秀的人，因为只有这样才能做出更优秀的产品，而不会让自己成为产品的技术瓶颈。如果按80%理论，越往下面越差，估计不会做出什么好的东西，而管理者再牛也不可能完成所有的工作，也不可能精通所有的技术,也不可能事事亲为，还需要大批优秀的人和专业团队来共同创造。我在团队里倡导，除非你某方面比我强,成为某一方面的专家，否则，我觉得你是不称职的。
我所做的就是包容，激励，协调，让团队团结一致的超某个方向前进。
我做的不是最好，但我在努力做到最好！
从做管理到今天，我忽然发现，我自己变的宽容了许多，胸怀里可以装的东西更多，变得更大!
来源：https://www.cnblogs.com/zhangxj65060130/archive/2008/07/23/1249396.html