产品研发

你知道的越多，你不知道的越多 点赞再看，养成习惯 GitHub 上已经开源 https://github.com/JavaFamily 有一线大厂面试点脑图、个人联系方式，欢迎Star和指教 前言 这期是被人才群交流里，还有很多之前网友评论强行顶出来的一期，就是让我介绍自己常用的一些工具给他们安利一下，我一听很高兴呀，帅丙我这么乐于奉献的人是吧。 主要是能水一篇文章就很开心，不过写下来发现花的时间完全不比写技术少， 点赞 ！！！ 千万不要白嫖， 真香警告 ⚠️。 但是我在构思这篇文章的时候发现我贴个标题，然后发下软件信息会不会太乏味了，于是创作鬼才我呀，准备用一个产品的研发流程，是的就是 用这样的一个思路 去写这个工具集的介绍文章。 因为读者很多还是学生，还有很多应届生，对一个需求的研发流程都不是很熟悉，还有可能对于以后自己需要使用到的工具都不是很熟悉，那我就一一罗列一下，帅丙我作为一个还算有点小经验的程序员都使用哪些工具呢？ 那下面就跟随 暖男 的脚步，走进 顶级程序员的百宝箱 吧（我所有的标题都是噱头就为了夸大其词，我是低级程序员，大家看了也不能吊打面试官，笑笑就好了）。 注意 ：下面的软件我都是简单的介绍下是干啥的，因为太多了，真正的功能需要大家深挖的，能力允许的朋友下载正版 正文 既然都说了 帅丙 是要用一个产品的研发流程角度去介绍软件，那我们先看看一个产品有哪些研发流程

《华为研发》读书笔记与读后感范文3300字： 华为，作为中国民营企业的标杆，有很强大的技术积累，包括最近在5G通信技术上引领行业，制定一些5G标准。已经成为行业标准的起草者之一。今天的华为已经成为中国研发的一张“名片”，成为全世界拥有最多研发专利的企业，所以社会上有一种误解，认为华为公司从一开始就只专注于研发。但其实，华为从一开始也是从”贸工技“起步的，并非充满神话和魔力，华为的强大并非一日之功，华为的研发道路有着其一步步自然发展的历程，并非遥不可及。 本书主要内容如下： 第一篇是华为创业期，主要回顾了创业期华为“第一桶金”的来源，以及如何从无到有开始自主研发； 第二篇是任正非如何解决自主研发最关键的人才问题，并突破研发资金困境的一些具体实践经验； 第三篇是华为中央研究部建立及发展的过程、内部的运作经验,以及曾经失败的案例； 第四篇是华为的竟争对手在华为不同发展时期所处的状态,以及他们与华为之间“亦敌亦友”、“爱恨交织”的关系，在竞争中相互促进和发展的故事。 从低端组装到自主研发 1982年，38岁的任正非从军队转业到深圳，在深圳一家电子公司任副总经理。在那里任正非做了一笔生意被骗了200多万，在这家公司便待不下去了。此时的任正非下有一儿一女要抚养，上有退休的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，被逼无奈开始创业。创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义，就是为了面包

某公司的产品面试，面试前该公司让面试者做一道笔试题，笔试题目为： 针对以下需求提供一个解决方案：在卡牛 -信用卡管家APP里面，我们的用户需要一个寻找 附近银行网点/ATM 的功能： 请交付你针对这个需求，设计的 Axure 原型界面的解决方案 在原型里面标明业务规则和你对这个需求的分析思考过程（脑图、流程图等等） 通过本道题目，将讲述为某产品添加一个功能需求，从策划到上线将会走那些流程。 在一家小型的创业公司，从项目的需求 ——项目的落实——项目的上线，他们大致会走这样的流程： 产品策划 – UI设计 – 研发评审 – 测试评审 – 研发阶段 – 测试阶段 – 上线 。结合那个面试题，详细的讲述产品策划这块，简要的描述一下后续几个流程。 根据以上笔试题，我们可以得知：卡牛 -信用卡管家 APP 的用户反馈得知，用户希望在卡牛 APP 有一个可以寻找 附近银行网点／ATM的功能。 # 产品策划 在产品策划中，首先是获取产品需求、然后对产品需求进行筛选、评估。获取产品需求主要来源可以分为 内部渠道和外部渠道。外部渠道的来源于 “用户反馈、用户调研、竞品分析、市场、合作伙伴”；内部渠道的来源于“公司战略、产品经理本身、产品数据分析、其他部门的反馈” 。 当获取到产品需求时，接下就会进行需求评估， 需求评估将会利用以下方法：客户满意度、马斯洛需求、重要紧急四项型、调研强制排序

如何成为一个优秀开发组长 岗位职责： 开发组长的工作范围到底是什么？ 个人能力：个人足够强大，才能让组员信服 需求管理：清晰的产品方向，才能让团队顺利前进 技术上：架构设计，核心代码编写 团队管理：目标管理、人员培养、团队绩效，产品、研发、测试协调 需求管理： 1.需求规划：一定要制定需求规划，决定大的发展方向的，需求规划一定的推到出来的。 2.需求识别：什么是伪需求，什么是真需求。 3.需求改变：开发阶段，站在技术角度改变需求，让需求更加完善。 4.需求减少：定期下线不必要的需求，减少维护成本。 需求是提升团队效率的第一因素，做太多非核心的需求反而成为团队负担 如何站在技术角度管控需求 定期找业务线及大产品经理要产品规划及市场计划，针对产品规划中每个模块的价值要清楚理解，有疑问及时组织会议进行讨论，产品规划清楚后，制定对应的技术规划和人员安排 如果一个团队经常攻关，说明此团队产品规划做的非常差 怎么帮助产品经理梳理需求 产品经理角度，功能开发越多越好。怎么能够让他清晰的认识到投入产出比，研发设计、开发，对老功能影响，测试成本，后续的维护成本 团队管理： 怎么成为一个伟大的团队。 一个强大的团队，需要每个人都强，有一个环境脱节了，团队强大不起来。 人员管理：人员培养，清楚知道每个人的背景及追求（最好家庭情况都要了解），合理的分配工作及组员职业规划。 团队会议：团队晨会，团队周例会

原作者介绍 晓军 1992年加入Sybase中国，之后曾在Informix、 IBM任职， 现在就职于Oracle。专注于数据库和数据仓库十余年。 导语 从上世纪90年代开始，国产数据库的开发就不断被人提起，国内已有不少企业、团体在这个方面做了不少的投入。在此，我们与大家分享一下对几个数据库国产化途径的看法。我们主要讨论自主研发、引进代码和互联网厂商提供的云上数据库。 自主研发 国内自主研发关系型数据库的企业、单位基本上都是发源于上世纪90年代的，而且都是以大学、科研机构为主。到今天，有代表性的厂商有： 南大通用（Gbase 8a）- 南开大学的背景，2010年左右自主研发的，基于列式存储的，面向数据分析、数据仓库的数据库系统。 其他没有列出的，属于在下孤陋寡闻，绝无贬低的意思。 这些公司的发展分为两个阶段，以2007年作为分界线。前一个阶段集中在20世纪90年代，公司的出发点就是开发一款通用的，主要面向OLTP的关系型数据库。在那个年代，中国的人工成本还是比较低的，国外厂商的数据库，如：Oracle，Sybase，Informix，DB2都算是成本较高的产品。很多人认为，只要做出功能、性能、稳定性合适的国产数据库，就能有一定的市场，至少价格能够有优势；即便市场不成功，作为科研教学也有一定价值，至少申请科研经费和政府补贴是个好题材。 但是，这么些年下来

运作模式：组织扁平化->全功能团队(研发运维职责合一)->研发运维自动化 组织扁平化：互联网大潮下，业务需求变更成为家常便饭，多层次的组织臃肿结构响应和处理能力迟缓，远跟不上外部的变化。采用扁平化的组织，减少层次，减少汇报审批决策，构建扁平化的作战单位，决策权限全面下放作战单位 全功能团队：组织扁平化后，以全功能团队为作战单位，团队中配置有产品经理，项目经理，架构师，系统设计人员，开发和测试。团队视为一个整体，负责具体的业务产品的市场分析，规划，需求分析设计，开发实现和交付，生产环境的运维。一个团队负责产品的整个生命周期，产品的问题是整个团队所有人员的问题，以团队为牵引和问题问责的单位，这样没个人只有团队，换言之团队任何一个成员即为产品的代表，也是问题的负责主体，团队中成员利益一致的，一荣俱荣，一损俱损；同时，全功能团队作为架构决策的主体，产品的方向，落地方案，架构和技术选择有团队成员内部快速决策，在决策内超出团队能力时向能力单位求助。这样产品的绝大部分工作和决策时全功能团队来做的，快速决策快速解决问题，视为敏捷 研发和运维自动化化：研发中采用流水线，连接代码块和服务器，负责下载代码，编译构建和执行静态检查、自动化用例执行，接着完成打包及研发、生产环境的部署（alpha,beta,gamma,类生产,生产） 来源： 51CTO 作者： 无畏无限 链接： https://blog

通用电气百年沉浮史 https://www.huxiu.com/article/321836.htmlGE原来这么牛B 之前一直对GE和GM 傻傻分不清楚. 文章来自微信公众号： 国泰君安证券研究（ID：gtjaresearch） ，原标题《 通用电气：工业时代的全球市值第一是怎样炼成的？》，作者：国泰君安总量团队，责任编辑：翁放，封面：GE 你心中的通用电气 （GE）是什么？ 是无限风光的二战军工生产商，还是锐意进取的金融服务机构？是见证美国消费电子普及的国民骄傲，还是陷于财务造假的无边落寞？ 130多年潮起潮落，通用电气铸造了多少个行业第一，恐怕已无人记起。 站在今天的互联网时代回眺工业时代，通用电气的百年沉浮便是上一个百年的最佳写照，而我们也依然可以从这一家伟大的公司中学到很多，无论是公司的治理经验，还是衰落的前车之鉴。 9月起，国泰君安研究所总量团队推出“之所以伟大”系列专题报告，第一篇落笔曾经的美国市值霸主——通用电气。 接下来，我们将从10位通用电气领导人入手，为大家还原一个极具生命力和创造力的“通用电气”。 通用电气历任领导人 数据来源：百度图片、国泰君安证券研究 01 崛起于蛮荒：爱迪生时代 我们知道爱迪生，因为他发明了电灯；我们知道通用电气，因为世界第一总裁杰克﹒韦尔奇。 但不是所有的人知道爱迪生与通用电气的关系。 1878年

【课程背景】 技术规划流程 TPP （ Technology Planning Process ） ， 就是根据业务和市场目标进行所需技术的识别和分析，并给出相应的策略的过程。技术规划的根本目标是让产品在市场竞争中取得成功。技术规划给出如何通过技术领先在未来的产品和服务的市场竞争中赢得先机或占据有利态势战略和战术策略。 路标开发流程 RDP （ Roadmap Development Process ） , 路标开发是针对公司指定产品或解决方案领域的中长期发展方向和节奏的规划，是公司在这一领域产品和解决方案策略的体现，产品开发的路标应聚焦客户需求，从商业视角进行产品规划是路标开发的核心，是产品规划能否成功的关键。 随着国内外高科技领域的产品竞争越来越激烈，产品和解决方案的创新尤其是核心技术的自主创新已成为中国企业乃至整个中国商业社会转型的重要手段。长期以来多数企业一直将技术研究作为烧钱的代名词，由于其本身的高风险性也导致很多企业不敢贸然涉足。根本原因之一在于企业缺乏清晰的技术战略定位和有效的技术路标规划流程，常常导致了以下的问题： ① 公司长期的技术发展方向不清晰，没有明确的技术战略，核心竞争力无法体现 ② 产品开发过程中存在大量的技术风险而导致延迟，公司希望将技术独立于产品开发而提前进行，但缺少方法和方向 ③ 大量的资源投入到自主技术研发中，但缺少技术规划（TPP）活动

2019年8月2至3日，在上海市长宁区途客中国大酒店，由深圳市共创力企业管理咨询有限公司举办的《研发项目成功交付的评价体系》公开课成功举办，此次公开课由深圳市共创力咨询资深讲师杨学明主讲，来自天津广电、金卡股份、许继电气等多家企业参加了此次培训。 培训中杨老师通过案例分析、现场提问、学员小组演练、课后答疑等各种互动方式，让学员比较全面理解了项目评价的方法和体系，先后从项目评价体系概述、评价的纬度、评价的方法以及每个成员的贡献度的评价方法，深入剖析了华为公司在评价体系中的案例和方法。课后全体学员集体合影留念。 深圳市共创力介绍: 深圳市共创力咨询是一家专注于研发管理领域研究、研发IT规划与实施、培训与咨询的服务机构，是国内最专业的产品研发管理咨询培训机构之一，我们为企业提供产品研发培训与咨询整体解决方案。我们将产品研发管理和IT紧密联系，在国内咨询培训业属于第一家。“管理离不开流程，流程的固化离不开IT（共创力咨询观点）”，我们融合国际先进的产品研发管理理念、方法和多年中国本土企业的实践经验，协助企业建立高效的产品研发管理体系和IT平台，推动企业持续创新和发展能力的提升。 来源： https://www.cnblogs.com/mikeyond/p/11334008.html