产品研发

《工业4.0》试读：软件：工业的未来 软件：工业的未来 鲁思沃（Siegfried Russwurm） 概 论 工业企业欲在未来长期保持竞争优势，必须做好三件事：提高生产力、加强节能高效，提高生产灵活性。只有这样，才能降低成本；缩短产品上市时间，并通过提高产品的种类，扩大需求；满足个性化的生产需求。为实现高度灵活的规模化生产，对客户和合作伙伴能够在日益复杂的价值创造链条中进行高效资源优化，使生产和服务形成更加紧密的连接，工业企业还需要高效的生产和运营。 经过了几十年发展的制造业，如今正面临着产业模式的转变。随着制造业中虚拟与现实的交互性不断加强，生产方式必将因工业 IT 和软件技术的应用而发生根本性的改变。功能性工业软件的智能应用和研发，将无疑成为了影响制造业和过程工业发展的一个决定性因素。这些行业现有的发展态势，已经证明了这一点。 一个企业乃至一个行业的未来，越来越不取决于工厂本身。相反，软件工程师的地位变得越来越重要。是他们使生产工序间有了交互性，这种交互性不只作用于生产层面，还作用于业务层面，例如：工程师所承担的一部分工作，将企业和企业外部组织连接在了一起。通过工业软件，实现了虚拟与现实的交互，显著提高了生产力。因此，工业软件也就成为了未来制造业研究的重要课题。 2.1 工业领域在全球化市场竞争中的挑战 在过去很长一段时间里，世界工业格局的划分已经基本完成

「 OKR 」现在非常的火爆，很多公司都在使用，不仅国外的 Google、英特尔等大公司在用，国内的一线知名互联网企业今日头条和一些创业团队也都在使用。 那为什么「 OKR 」这么受欢迎呢，因为把它可以帮助团队 达成共识、加深信任、加强协同。 并且「 OKR 」这套方法，不仅可以帮助我们开展工作，还可以用它来管理个人生活。例如互联网大牛 吴军 就是固定使用「 OKR 」来管理他个人年度目标和计划的。 乘着假期，我也仔细读了两本关于「 OKR 」的书籍，《OKR工作法》、《这就是OKR》，好书，确实收益良多，方法很简单，但是确实很实用。所以接下来我也打算把「 OKR 」方法实践在我们的研发团队目标管理和我个人的年度计划中。 说了这么多「 OKR 」的好，那接下来就该详细的介绍一下它了。 本文在第三节还会重点讲一下，我们作为产品研发团队，应该怎么将「 OKR 」与「 Scrum 」进行深度结合，打造最完美的团队与项目。 一、什么是 OKR？ 「 OKR 」是一个标准化的目标管理的方法，其中 O 是指 Objectives 目标，KR 是指 Key Results 关键结果，即 目标与关键结果法，它是一套明确和跟踪目标以及其完成情况的管理方法，最初由英特尔公司发明，然后由Google公司发扬光大。 我们在公司或团队中，经常会制定目标，俗称 KPI ，它是一个自上而下安排的量化指标

1.需求分析：负责软件产品或项目的技术需求的整理和分析。 2.架构设计：确定项目或产品的技术架构设计和整理技术路线。研究引入新的技术路线，方法和编程思想，负责制定软件技术路线的规则和技术平台的发展。 3.平台研发：负责软件技术开发平台的改进，升级维护和发展规划。 4.技术评审：对项目或产品总体设计，模块设计进行确定，审查和把关。 5.构件整理：整理公司积累的公用基础构件和业务构件，进行产品化改造及核心代码的编写。 6.技术指导：对部分的技术人员进行相关的技术培训，指导开发人员在整体结构下开展设计研发工作。 7.技术管理：协助运营商管理部门进行项目总体的筹备与规划。 来源： https://www.cnblogs.com/finehappy/archive/2010/05/29/1746818.html

2016年11月30日13:22:26【转】 CTO、技术总监、首席架构师的区别 提升自已的能力,比如专业技术,行业发展趋势,技术发展趋势,协调能力,组织能力,管理能力等【技术总监】 需要从技术总监和研发Leader身上剥离职责。让技术总监和研发Leader偏项目管理（管理族），把各个模块之间的架构设计工作，独立出一个岗位，就是架构师，来负责。【首席架构师】 真正的CTO，是软件产品和技术是统一管理的。商业、产品、技术、管理、团队相平衡的综合统管【首席技术官CTO】 一、高级程序员 如果你是一个刚刚创业的公司，公司没有专职产品经理和项目经理，你就是公司的产品经理，你如果对你现在的开发员能力不满，那么你只需要的是一个高级程序员。 你定义功能、你做计划推进和管理，他可以带1-2个副手把你规划的功能实现了，他是主力干活者，有技术难题也是他来亲自攻克解决。 所以，一个高级程序员，他的职责很清晰： 1、负责核心复杂功能的实现方案设计、编码实现 2、负责疑难BUG分析诊断、攻关解决 二、研发Leader 公司再长大些。如果你就有一个研发团队（含产品/开发/ 测试 ），你就一套主产品，而且你的研发团队小于15人，那么你需要的就是一个研发Leader。 因为你已经有了1-2个高级程序员，核心难题攻克和核心功能研发进度与质量保证，已经可以靠他们自身能力解决掉了。那么你需要研发Leader干什么。

前言：文章来自Worktile产品经理的产品需求管理经验分享。 作为B端产品经理，我接触过很多研发及产品团队，每个团队对产品需求的管理方法不尽相同，各有千秋。下面我来分享一下我司的产品团队是如何管理产品需求的，其实也就是一个产品需求在Worktile中的流转过程，希望我们的经验可以对各位有所帮助，也欢迎各路大神交流指点。 下面我通过需求流转的不同阶段来介绍我们如何做需求管理： 需求收集 管理需求的第一步首先是要进行需求的收集。我们的需求来源除了产品经理自己通过市场调研等各种渠道分析出的需求，来自用户的需求、建议、缺陷，都是由销售、客户成功的同事在一个公开的项目 （公共Backlog） 中提交，然后产品经理和设计师会定期对需求池的需求进行评审处理； 以下是在需求收集阶段我们会设置的一些关键属性： 1.需求描述 对于2B的产品需求，信息无非是角色、场景、原因、目的、预期这几点。但由于不同企业的角色、场景等信息复杂多样，所以无法形成统一的标准化数据来源，因此，我们规定以任务标题来描述需求最终的预期，其他必要信息通过任务描述来进一步补充； 2.功能分类 因为Worktile有“项目”、“消息”、“简报”、“网盘”等不同的应用，不同的应用是由不同的产品经理负责的，所以让需求提交人选择【功能模块】的原因是为了方便产品经理根据自己负责的应用筛选需求； 3.需求类型 新功能、交互优化、视觉优化

本文继 20年研发管理经验谈（五） 如何进行产品研发业务外包？ 　　进行产品研发业务外包的方式没有绝对的标准。行业分析师指出,理解其中的差异通常与一家公司管理层的成熟度有关,而不是与公司本身规模或者存在的历史有关。最佳的方式是把产品线和研发分成两类：一类是构成该公司未来竞争力的核心要素,另一类是非核心要素,把非核心的部分外包。 　　许多情况下,OEM公司倾向于将自己无力承担的工作外包出去,即使是系统中的关键部分。“许多厂商将软件开发外包给印度和其它地方的软件设计商,这并不是因为它们不是核心业务,而是因为这些厂商不具备这样的开发能力和团队。”市场咨询公司Pittiglio Rabin Todd & McGrath(PRTM)欧洲创新业务主管David Percival表示,“没有足够的人手导致了许多公司将软件开发这种核心的研发业务外包。” 　　比较适宜的做法应是充分利用自己的内部资源来定义和制订产品规格,监督第三方合作伙伴开发,然后在内部进行测试和验证。Percival认为,这可能要求OEM厂商的开发队伍重新进行技能训练。 　　另一个厂商经常犯的错误是将一些比较先进的开发工作外包。因为他们老产品的技术档案太糟糕和复杂,只有他们自己内部开发人员才能维护这些文档。“结果导致公司宝贵的研发资源和团队被禁锢起来,公司依赖外部伙伴来开发新的和令人激动的产品,而这些产品正是其竞争力的来源。

【推荐】2019 Java 开发者跳槽指南.pdf(吐血整理) >>> 作者：王利莹 采访嘉宾：京东云DevOps团队负责人 郑永宽 今年，IDC 特别针对中国地区发布了《IDC MarketScape：中国 DevOps 云市场 2019，厂商评估》研究报告，IDC 对具有代表性的 7 家 DevOps 云提供商进行了深度研究。 报告显示，基于产品现有能力、未来策略与投入、市场表现与客户满意度三大指标体系的综合评估，京东云 DevOps 跻身”Major Players“（核心厂商）位置。 IDC 认为，未来 1–2 年市场将高速增长：公有云 DevOps 服务成为中小企业和部分大型企业快速实践 DevOps 的优先选择。云厂商在不断吸引和转化自身云平台的用户使用其 DevOps 服务，同时也在不断加强对外的宣传教育工作进行市场培育。预计，未来 1–2 年 DevOps 云的企业级用户和个人开发者数量将呈现高速增长。 不仅是云产品与服务，DevOps 涉及的开发运维团队协作工具与组织内部文化也值得讨论，本篇文章我们来聊聊哪些技术在推动 DevOps 发展，京东云 DevOps 的内部迭代过程、成果以及未来的路。 什么在推动 DevOps 的发展？ DevOps 的发展其实是需求带动的，互联网技术浪潮下，随着业务体量越来越大，变更越来越多，协作流程越来越复杂

缘起 2017年3月，应移动事业群智能营销平台项目管理部负责人邀请，我开始支持智能营销平台CRM团队。智能营销平台是阿里文娱广告团队，是阿里巴巴淘外变现的主力军。CRM团队负责开发和维护CRM系统。CRM系统服务于销售和代理商，串起商机管理、客户开发、合同管理、风控审核、账户管理、财务结算等业务链条。CRM系统的质量和交付速度，直接影响销售和代理商服务广告主的效率和体验。 3月初我访谈了销售、产品、开发、测试等团队核心成员，并观察了团队的周会、站会和需求讨论会。当时团队的目标是在3月25日交付框架合同功能，主要工作围绕框架合同功能开展。根据访谈内容梳理出框架合同项目研发过程的时间线如下： 从图中可以看出，这个项目基本按照瀑布模式推进，开发2个月后整体提测，测试1个月后一次性发布。开发2个多月后，业务方才有机会试用产品并给出反馈。 这个项目暴露了瀑布模式的弊端： 1.接力棒的协作模式带来信息差 瀑布模式下，业务、产品、研发三方很少共同参与讨论。需求如同接力棒从业务方传递给产品经理，再从产品经理传递给研发团队。信息每经过一次传递都有损失，业务方、研发团队得到的大部分是二手信息；产品经理成为团队沟通的瓶颈，业务方和研发团队直接讨论可以解决的问题，要经过两轮甚至多轮沟通才能达成共识；业务方和研发团队缺乏相互理解，研发团队不了解需求背后真正的业务诉求，业务方不了解技术方案背后的权衡。 2

一、序言 本文从产品经理的角度出发，对产品经理的安全职责、产品驱动安全的内涵、工作内容、工作方法、所需安全资源、以及产品经理的安全工作量进行了分析。希望所有产品经理在没有心理负担的情况下，有目标、有方法、有资源推进产品安全建设。 二、背景 安全是软件产品天然属性的一部分，“无安全不金融”，对于金融软件产品而言，安全尤为重要，因为客户总是能够从各种安全漏洞联想到他的金融资产安全和个人信息安全。以前偶尔会在一些安全沙龙或峰会听见同行吐槽，“信息安全说起来重要、做起来次要、忙起来不要”。吐槽背后的原因很复杂，其中很重要的一点是跟产品经理安全意识淡薄、不清楚如何推进产品安全建设有关，比如不重视产品安全属性、产品安全需求不明确、产品安全资源不充分、产品安全建设无从下手等。本文主要站在产品经理的角度，从产品经理能力维度出发，探讨产品经理如何推动产品的安全性建设。 众所周知，安全性作为软件产品的天然属性，从产品定义与规划角度来看，产品经理对产品安全负有不可推卸的责任，但产品经理如何履行自己的安全职责，业界还没有给出一个清晰可行的行动方案。 目前，软件产品安全需求通常是基于开发人员和安全人员的职业常识提出相应的解决方案，比如目前业内比较通用的敏感信息五要素分析方法： 这种方法简单易行，但往往不能涵盖所有的敏感信息，比如 用户的多系统用户数据关联ID（超级ID）。 交易过程中的音视频等多媒体数据。

一、序言 本文从产品经理的角度出发，对产品经理的安全职责、产品驱动安全的内涵、工作内容、工作方法、所需安全资源、以及产品经理的安全工作量进行了分析。希望所有产品经理在没有心理负担的情况下，有目标、有方法、有资源推进产品安全建设。 二、背景 安全是软件产品天然属性的一部分，“无安全不金融”，对于金融软件产品而言，安全尤为重要，因为客户总是能够从各种安全漏洞联想到他的金融资产安全和个人信息安全。以前偶尔会在一些安全沙龙或峰会听见同行吐槽，“信息安全说起来重要、做起来次要、忙起来不要”。吐槽背后的原因很复杂，其中很重要的一点是跟产品经理安全意识淡薄、不清楚如何推进产品安全建设有关，比如不重视产品安全属性、产品安全需求不明确、产品安全资源不充分、产品安全建设无从下手等。本文主要站在产品经理的角度，从产品经理能力维度出发，探讨产品经理如何推动产品的安全性建设。 众所周知，安全性作为软件产品的天然属性，从产品定义与规划角度来看，产品经理对产品安全负有不可推卸的责任，但产品经理如何履行自己的安全职责，业界还没有给出一个清晰可行的行动方案。 目前，软件产品安全需求通常是基于开发人员和安全人员的职业常识提出相应的解决方案，比如目前业内比较通用的敏感信息五要素分析方法： 1 2 3 4 5 姓名 身份证号 电话号码 银行卡信息 联系地址 这种方法简单易行，但往往不能涵盖所有的敏感信息，比如