产品需求

一篇不错的文章 http://www.zhihu.com/question/19886426 BRD ：BusinessRequirementsDocument ，商业需求文档。这是产品声明周期中最早的问的文档，再早就应该是脑中的构思了，其内容涉及市场分析，销售策略，盈利预测等，通常是和老大们过的ppt，所以也就比较短小精炼，没有产品细节。 MRD：Market RequirementsDocument，市场需求文档。获得老大的认同后，产品进入实施，需要先出MRD，具体来说要有更细致的市场与竞争对手分析，通过哪些功能来实现商业目的，功能/非功能需求分哪几块，功能的优先级等等。实际工作中，这个阶段PD可能的产出物有MindManager的思维图，Excel的Feature List等。 PRD：Product RequirementsDocument，产品需求文档。进步一细化，这部分是PD写得最多的内容，也就是传统意义上的需求分析，我们这里主要指UC（usecase）文档。主要内容有，功能使用的具体描述（每个UC一般有用例简述、行为者、前置条件、后置条件、UI描述、流程/子流程/分支流程，等几大块），Visio做的功能点业务流程，界面的说明，demo等。Demo方面，可能用dreamweaver、ps甚至画图板简单画一下，有时候也会有UI/UE支持，出高保真的demo

作为一名产品经理，它是一个产品的“灵魂”，是一个产品的缔造者和驱动者，负责一个产品从最初的idea，到产品的定位、设计、开发、测试、运营，再到最后的优化迭代，是一个产品整个生命周期的负责人。 在产品整个的生命周期中，产品经理的职责非常重要，将一个创意的idea转化成真实的产品，产品经理发挥了很大的作用，第一步就要对产品进行定位，明确产品的功能属性、目标用户、目标市场、核心需求等等。 一、什么是产品定位？ 产品定位是指确定某产品在消费者或用户心目中的形象和地位，即通过塑造产品或企业的鲜明个性或特色，树立产品在市场上的形象，从而使市场上的目标用户了解和认识本企业的产品。 如国内BAT三大互联网巨头，它们的产品都有属于它们自身特有的定位，百度的产品定位或者特色在于搜索、在于技术；而阿里巴巴的产品定位有着明显的电子商务属性；再者，腾讯的产品更不用说，带有强烈的社交基因。 说白了，对于一个产品的定位就是寻找产品自身的独特利益点所在，以与其他同类产品明显的差异，通过这个差异让消费者或者用户能够对产品产生固定的联想。 产品定位必须解决的五个问题： · 满足谁的需要? · 他们有些什么需要? · 我们提供的是否满足需要? · 需要与提供的独特结合点如何选择? · 这些需要如何有效实现? 二、产品定位的内容 公司要找准产品定位必须首先找准消费者及其需求特征

如何对需求不确定的创新产品进行分析和设计？ 众所周知，需求问题是造成软件工程项目失败的主要原因，能否开发出高质量的软件，很大程度上取决于对要解决的问题的认识，以及如何准确地表达出用户的需求。 需求分析的方法： 结构化分析方法 结构化分析方法是最经典的面向数据流的需求分析方法，适用于分析大型的数据处理系统。 结构化方法以数据流分析作为需求分析的出发点，任何信息处理过程均看成是将输入数据变换成所要求的输出信息的装置。而当分析人员面对一个复杂的问题时，结构化分析的策略是基于问题分解的观点，用抽象模型概念，按照软件内部的数据传递关系，采用自顶向下、逐层分解技术，知道找到满足功能需求的可实现软件元素为止。 该方法的特点是使用数据流图来帮助人们理解问题，对问题进行分析，即利用图形工具来模拟数据处理过程。 原型法 原型法改变了系统的分析、设计和实现三个顺序阶段的观点，改变了传统的自顶向下的开发模式，降低了软件需求的风险，因此得到了广泛的应用。 原型法在获取一组基本需求说明后，通过快速分析构造出一个可运行的、满足用户基本要求的软件系统的架构，通过运行原型系统，使得用户通过亲身感受得到启发，提出具体的要求和评价。然后开发者根据用户的意见对原型加以改进。随着不断运行原型、评价和修改，获得新的原型版本。如此周而复始，逐步澄清模糊概念和误解，明确各种需求细节，适应需求的变更，从而提高了最终产品的质量

如何对需求不确定的创新产品进行分析和设计？简要总结一下有哪些方法和策略 虽然是需求不确定的产品，但还是要挖掘消费者的潜在需求，明确产品提供给消费者的服务或者价值。然后将用户需求转化为产品需求。如何进行转化呢？首先我们要明白用户需求是怎么产生的？只用把原因研究清楚了，才有可能通过产品需求去迎合用户需求。所以一款好的产品，一定是迎合人性的，把握人性是一款产品很重要的一个环节，知道用户内心最需要什么，才能真正做出让用户喜欢的产品。比如，苹果首先定义了智能手机。苹果公司通过调研发现，相比于功能键，用手来直接操作屏幕更符合人们的日常生活习惯。并设计了一系列手势操作，帮助消费者更方便快捷地使用手机。 创新产品可以是基于现有产品的一种创新。所以比较同类的竞品，要比竞争者具有显著的优势。可以是价格、用户体验、产品质量等等。比如，小米手机，它从创立之初，就是以价格便宜，性价比高来吸引消费者的。 产品的特点要足够鲜明，易于理解。当消费者很容易理解产品能够提供怎么的服务，更可能去购买这种产品。 以“未来的图书是什么样的？”为例给出您的分析和设计 　　在讨论未来的图书是什么样的之前，我们需要先给图书下一个定义。 　　图书已经诞生几千年了。几千年来，书籍的形式从最原始的骨头、竹帛，再到纸质书、电子书，一直在改变，书籍变得越来越轻薄、易于携带，容量也越来越大。不变的是

创新产品的需求分析：未来的图书会是什么样子？ 如何对需求不确定的创新产品进行分析和设计？ 一、 何为需求不确定的创新产品 需求分析：需求分析也称为软件需求分析、系统需求分析或需求分析工程等，是开发人员经过深入细致的调研和分析，准确理解用户和项目的功能、性能、可靠性等具体要求，将用户非形式的需求表述转化为完整的需求定义，从而确定系统必须做什么的过程。 对于一个创新产品，产品创新源于市场需求，源于市场对企业的产品技术需求，也就是 技术创新 活动以市场需求为出发点，明确产品技术的研究方向，通过技术创新活动，创造出适合这一需求的适销产品，使市场需求得以满足。在现实的企业中，产品创新总是在技术、需求两维之中，根据本行业、本企业的特点，将市场需求和本企业的技术能力相匹配，寻求风险收益的最佳结合点。产品创新的动力从根本上说是技术推进和需求拉引共同作用的结果。 而需求不确定的创新产品即市场需求、技术需求不确定的产品，这样的产品其收益与风险一般也是未知的。 二、 如何进行分析和设计 分析： （ 1 ）结构化分析方法：最初的分析方法都不成体系，而且通常都只包括一些笼统的告诫，在 20 世纪 70 年代分析技术发展的分水岭终于出现了。这时人们开始尝试使用标准化的方法，开发和推出各种名为 “ 结构化分析 ” 的方法论，而 Tom DeMacro 则是这个领域最有代表性和权威性的专家。 （ 2 ）软系统方法

本次博客将分为两个部分，分别讨论如何分析不确定的创新产品和对未来的图书进行设计。 一、如何对需求不确定的创新产品进行分析和设计？简要总结一下有哪些方法和步骤。 1、产品需求 　　需求是期望行为的表达，其来源主要为利益相关者（ Stakeholders），例如：客户、用户、领域专家、市场研究人员、律师等。 　　从需求类型的角度来看，主要分为： 功能要求：根据所需活动描述所需行为 质量要求或非功能要求：描述软件必须具备的某些质量特征 设计约束条件：设计决策，例如平台或接口组件的选择 过程约束条件：可用于构建系统的技术或资源 2、需求分析 　　需求分析是从用户提出的需求出发，挖掘用户内心真正的目标，并转为为产品需求的过程。这个过程是需要基于公司战略背景、产品所处阶段等现实因素，对收集的需求进行分类、定位、确定优先级，决定哪些做，哪些不做，哪些先做，哪些后做，并整理出可执行的产品迭代规划。 　　从系统分析的角度来看，需求分析方法及其对应的策略大致分为以下四类： 功能分解：将新系统作为多功能模块的组合。各功能义可分解为若干子功能及接口，子功能再继续分解，便可得到系统的雏形。 结构化分析：跟踪数据流，研究问题域中数据流动方式及在各个环节上所进行的处理，从而发现数据流和加工。 信息建模：从数据角度对现实世界建立模型，从现实中找出实体，然后再用属性进行描述。 面向对象分析：识别问题域内的对象

1、 测试人员需要何时参加需求分析？ 原则上，测试人员对需求了解得越深入对测试工作越有利，所以最好一开始就应该参加需求分析工作。这样可以带来如下好处： 测试人员全程参与需求分析，对需求了解很深刻，减少了很多与开发人员的交互，节省了时间。测试人员参与前期开发讨论，直接掌握了不清晰的需求点； 早期确定测试用例的编写思路，为项目（产品）测试打好了基础； 可以获取一些测试数据，为测试用例设计提供帮助； 可以发现需求不合理的地方，降低了测试成本。 测试人员主要的工作之一就是确认系统是否正确实现了需求。测试人要不参与前期的工作，就只能依赖最后形成的需求文档，甚至由开发人员来讲解需求，而这些需求可能发生了“问题”，因为这个需求是已经经过分析的需求，很多的内容可能与用户的真正要求发生了偏差。同时如果只看最后形成的需求文档，对需求也会有理解上的偏差。因此作为测试人员要尽可能的获取到“第一线”的需求资料，才能真正地了解用户的业务，从而更好的对系统进行测试。 当然，如果测试人员不能参与需求环节，一定要通过其他途径保证需求的正确性，例如和开发人员进行集中讨论需求疑问的项目会议，并且一定要加强测试案例评审，甚至于是测试需求的评审。 2、 系统测试阶段低级缺陷较多怎么办？ 在系统测试阶段，如果仍有很多低级缺陷，说明测试对象是不合格的，没有达到测试标准。如果系统阶段发现的简单缺陷（也就是不应该有的缺陷）较多

这是敏捷开发绩效管理的第四篇。（ 之一 ， 之二 ， 之三 ， 之四 ， 之五 ， 之六 ， 之七 ） 最近在看德鲁克的书，发现其中很明确地写着“企业的绩效只存在于外部，而企业内部只有成本”的概念和说法，下面结合敏捷开发团队的绩效考核展开谈谈。 敏捷开发有很多“外向型”思维，比如：关注客户价值，认为可交付的产品才是真正能表征工作进展的因素等等，但尚未直接与目标管理接轨。外向性思维可以防止部门间壁垒或踢皮球，而转而共同讨论对外交付价值，从下面的对比可以看出这点。 “内向型”绩效及其导向 进度：“各阶段按时完成率”会导致分析和设计人员草草结束工作，而将大量不确定工作推给开发人员；开发人员则如法炮制，把延期踢给测试人员。 质量：“千行代码缺陷率”会导致开发人员在很多“是否是缺陷”问题上与测试人员争执不下，另外一些次要的如使用不便、不直观等问题则被长期搁置。 成本：“与计划相比的人员超支率”会导致项目经理很不愿意接受变更，即使是那些显然能给客户带来巨大价值的。 功能：“需求规格中需求的完成比例”会导致开发组思维局限于当年编写需求规格时期的认识，而不能在整个漫长的开发过程中不断精化需求。 此外还有一些更可怕的数据，比如“每月生产的代码行数”“每月生产的功能点或故事点数”（这个很有迷惑性）“每月修改的缺陷数”等，都是不恰当的绩效。德鲁克“企业内部只有成本”的理念指出，无论是文档，代码

如何完成需求文档 1、提炼用户的行为 　　用户的行为，决定于这个产品的价值所在。通过分析用户的行为，深入了解用户这个行为背后的目的是什么，这个需求能给用户产生什么样的价值。 2、组织项目干系人讨论，通过举例的方式说明用户的行为需求 　　所谓举例，其实就是用户使用场景，不是凭空拍脑袋想出来的，最好是经过与用户沟通，深入用户的实际工作中调查之后的结果。这里的用户场景，就可以认为是一个个的用户故事。 3、提炼出需求文档 　　通过以上两项的分析结果，进行系统化的整理，并输出业务流程，功能模块划分，输出PRD 4、再次组织项目干系人讨论并确认 　　通过需求规整之后的PRD，再与项目中的所有相关人员进行一一解析并确认。 　 5、提炼验收目标 　　验收目标，其实就是产品的最终实现目标。这个验收目标跟前面的用户场景是息息相关的，验收目标将通过举例方式提炼出来的。 6、再次组织项目干系人讨论并确认理解的一致性 　　再次确认，其实是确认用户需求、以及验收目标是否一致，保证产品的方向性正确无偏离。 需求文档PRD主要包括哪些内容： 1、版本管理，记录文档的更新记录 2、功能描述，简要概括产品的整理功能 3、流程图，产品流程图 4、核心业务逻辑，其实就是功能实现的核心逻辑 5、各功能模块说明，详细描述各个共实现的流程和交互 细节描述 6、总结，产品设计的总结 我的总结，输出PRD，就是产品目标

学习了第八章的需求分析之后，我了解了软件需求的类型、利益相关者；获取用户需求的常用方法和步骤；竞争性需求分析的框架NABCD，四象限方法；项目计划和估计的技术。我们在做产品的时候要明确它所需要满足的各种功能和他的所属类型：杀手功能，外围功能，必要需求，辅助需求。软件项目的时间估计我们可以从自底而上和回溯两个方面来看，从而更好的进行估计。 在学习了第十六章IT行业的创新我了解到的是关于创新，有哪些似是而非的断论；WIIFM；创新者的困境；创新的时机，创新路上的鸿沟；先发优势和后发优势；改良式的创新和颠覆式的创新；效能过剩；NPS,CAC,用户留存率。书中提出的迷思一至七是值得我们去深深思索和探寻的，本章中也有结合第八章所提及的四象限方法，可以一起思考消化。 来源： https://www.cnblogs.com/XLX1/p/5487259.html