产品需求

测试数据设计方法一： 构造测试数据时，需要看数据的来源，数据的来源一般来讲有三个个，一个是根据被测系统需求的分析，针对正常业务，异常情况，边界情况等来构建完整的数据，又称为“造”数据。 这不仅仅包括最基本的基础数据，比如：用户、权限、配置、原数据等，还包括上面提到的业务数据。对于比较小型的系统来说可行度高，对于大型的系统来说可能较为复杂。 测试数据设计方法二： 第二种方式就是利用现有系统，这适合已有类似系统，测试是针对升级或者增加功能的产品化的系统。这种情况把已经在生产环境中运行的数据导出。在此基础上再进行数据的整理、 加工为测试数据。 测试数据设计方法三： 还有一种方式就是将现有非电子化的业务数据录入到系统中，在验证业务的同时也完成了测试数据的积累。即边测试边积累数据。但是这种情况积累的数据往往有一定局限性，因为 已、经发生的业务数据基本是正确的、一致的，而且可能缺少某些特定业务的数据（不常发生的业务）。这样就需要根据对测试需求的分析，追加新的测试数据，以便能完整覆盖业务 类型。 测试数据应用： 1，不该为空的数据是否有校验； 2，该有默认值的数据默认值是否正确； 3，引用其它功能生成的数据，是否会实时刷新； 4，页面关闭或系统重启后，数据的初始化设置等 5，数据的长度、类型控制是否合理，比如身份证号，实际业务中会有字母，且会出现在最后 一位 对应方法： 等价类、边界值、场景法

Scrum 学习笔记 敏捷火了非常长一段时间了，可是一直没有机会实践，如今開始组队实践了，哈哈，先好好研习下规则~~ 什么是 scrum Scrum是一个敏捷开发框架，是一个增量的、迭代的开发过程。在这个框架中，整个开发周期包含若干个小的跌代周期，每一个小的的跌代周期称为一个 Sprint，每一个 Sprint 的建议长度2到4周。在 Scrum 中，使用产品 Backlog 来管理产品或项目的需求，产品 backlog 是一个依照商业价值排序的需求列表，列表条目的体现形式通常为用户故事。Scrum 的开发团队总是先开发的是对客户具有较高价值的需求。在每一个 Sprint 中，Scrum 开发团队从产品Backlog中挑选最有价值的需求进行开发。Sprint 中挑选的需求经过 Sprint 计划会议上的分析、讨论和估算得到一个 Sprint 的任务列表，我们称它为 Sprint backlog。在每一个迭代结束时，Scrum 团队将交付潜在可交付的产品增量。 敏捷价值观之 敏捷四宣言 • 个体与交互重于过程和工具 • 可用的软件重于完备的文档 • 客户协作重于合同谈判 • 响应变化重于遵循计划 敏捷价值观之 敏捷十二原则 • 我们的最高目标是，通过尽早和持续地交付有价值的软件来满足客户。 • 欢迎对需求提出变更——即使是在项目开发后期。要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。 •

大部分人在日常的工作当中，都或多或少的会参与项目，而项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。 对项目经理来说，从他们的工作日志片段可以看出每个人都有自己悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。那我们该如何做好项目管理呢？ 今天CORNERSTONE就从以下几个方面来给大家分享如何做好项目管理： 1.什么是项目管理？ 2.项目管理的难点在哪？ 3.项目管理与产品管理有何不同？ 4.我们该如何做好项目管理？ 5.好用的项目管理软件推荐 一、什么是项目管理 在日常工作中开发一个新产品，举行一场大型国际会议，为客户做ERP系统的咨询、开发、实施与培训等，这些活动都可以称为一个项目。根据美国项目管理协会定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 而项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理会通过对“时间”、“成本”、“质量”三个维度的把控，从而保证在一定时间内，以相对较低的成本高效的达成目标。但这三个环节环环相扣，任何一个环节都会带来极大的挑战，都可能引发极大的损失。因此项目管理是一个多次反复和不断修正的过程，需要时刻考虑各种因素的相互协调。 二、项目管理的难点在哪？ 1

大部分人在日常的工作当中，都或多或少的会参与项目，而项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。 对项目经理来说，从他们的工作日志片段可以看出每个人都有自己悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。那我们该如何做好项目管理呢？ 今天 CORNERSTONE 就从以下几个方面来给大家分享如何做好项目管理： 1.什么是项目管理？ 2.项目管理的难点在哪？ 3.项目管理与产品管理有何不同？ 4.我们该如何做好项目管理？ 5.好用的项目管理软件推荐 一、什么是项目管理 在日常工作中开发一个新产品，举行一场大型国际会议，为客户做ERP系统的咨询、开发、实施与培训等，这些活动都可以称为一个项目。根据美国项目管理协会定义， 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 而 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。 即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 项目管理会通过对 “时间”、“成本”、“质量” 三个维度的把控，从而保证在一定时间内，以相对较低的成本高效的达成目标。但这三个环节环环相扣，任何一个环节都会带来极大的挑战，都可能引发极大的损失。因此项目管理是一个多次反复和不断修正的过程，需要时刻考虑各种因素的相互协调。 二、项目管理的难点在哪？

前言：宜信技术人物专访是宜信技术学院推出的系列性专题，我们邀请软件研发行业的优秀技术人，分享自己在软件研发领域的实践经验和前瞻性观点。 第五期专访我们邀请到 宜信科技中心普惠金融需求管理部负责人郭建伟，以“平台型产品的功能与体验设计”为主题，围绕宜信的产品开发实践，分享平台型产品经理的工作经验和能力要求。 嘉宾 | 宜信郭建伟 记者 | 宜信成芳 本文为采访实录。原创内容，转载请留言获取授权。 记者：郭建伟老师您好，今天我们的采访将围绕“平台型产品的功能与体验设计”展开。业务模式的变化会对产品产生升级改造的需求。请您结合宜信的具体实践，介绍在业务模式发生颠覆性创新的情况下，平台型产品团队该如何处理跨多平台融合、多团队沟通的复杂问题，从而顺利推进和实现平台产品升级？ 郭建伟：正好在宜信的这段工作经历中，参与过一次公司战略级的业务模式创新项目——火凤凰项目，将网贷业务中间人模式升级为直接借贷模式。有一些经验体会可以分享给大家： 首先，要明确自身在项目中的定位，目标清晰。 通常业务模式升级类项目都是公司级项目，参与部门比较多，产品团队和技术部门虽然是落地过程中最重要的一环，但一般还会涉及公司内一系列系统外的工作推动，甚至外部合作方、监管机构的协调，往往不会由产品团队或技术部门来主导，所以 要明确自身在项目中的角色，充分理解项目的业务目标，转化成具体的系统建设目标

无论作为产品用户还是管理咨询顾问，都非常非常喜欢微信。自认感情比较克制属于“高冷”挂，但从很多方面都太佩服太崇拜张小龙了（新书里微信也会是最喜欢的案例之一，真的不只是一个产品而已，很多方面都太牛了）。不知道大家是否有注意到，在疫情爆发后，微信的响应大概最快速也相对最到位的了，看一看立马有了“疫情专区”（不知道官方名称是什么，以下暂以此代称），对于了解疫情整体数据和最新动态都很有帮助，真是觉得太棒了。 之前了解到微信也是使用敏捷开发，最近也在筹备ASM实战课程和Scrum咨询服务产品，奇葩开个脑洞用Scrum YY一下看一看“疫情专区”开发过程，也通过这种方式简单科普一下敏捷开发基本理念与价值以及Scrum的流程实践吧。 本文包括4部分： 敏捷开发基本理念与价值 敏捷开发实践方法 Scrum的3个角色与5个活动 如何通过Scrum实现微信看一看“疫情专区” 敏捷开发基本理念与价值 敏捷开发根源于适应性项目管理和精益开发，相较于传统基于“预测+规划+控制”的瀑布式开发方式，能够适应需求变化的风险，及时理解与响应客户需求，通过周期迭代交付可工作的增量产品的方式，增强项目管理灵活性与可预测性，并基于团队责任制的工作理念运行，借鉴精益管理理念与优秀实践，流程效能高，能够显著优化开发成本，提升产品质量与竞争力、客户满意度、团队及干系人满意度。 就像微信看一看的“疫情专区”

摘要：平台型产品经理需要具备“对业务的结构化理解”，“先抽象提炼”再“反向适配具体业务需求”。 前言：宜信技术人物专访是宜信技术学院推出的系列性专题，我们邀请软件研发行业的优秀技术人，分享自己在软件研发领域的实践经验和前瞻性观点。 第五期专访我们邀请到 宜信科技中心普惠金融需求管理部负责人郭建伟，以“平台型产品的功能与体验设计”为主题，围绕宜信的产品开发实践，分享平台型产品经理的工作经验和能力要求。 嘉宾 | 宜信郭建伟 记者 | 宜信成芳 本文为采访实录。原创内容，转载请留言获取授权。 记者：郭建伟老师您好，今天我们的采访将围绕“平台型产品的功能与体验设计”展开。业务模式的变化会对产品产生升级改造的需求。请您结合宜信的具体实践，介绍在业务模式发生颠覆性创新的情况下，平台型产品团队该如何处理跨多平台融合、多团队沟通的复杂问题，从而顺利推进和实现平台产品升级？ 郭建伟：正好在宜信的这段工作经历中，参与过一次公司战略级的业务模式创新项目——火凤凰项目，将网贷业务中间人模式升级为直接借贷模式。有一些经验体会可以分享给大家： 首先，要明确自身在项目中的定位，目标清晰。 通常业务模式升级类项目都是公司级项目，参与部门比较多，产品团队和技术部门虽然是落地过程中最重要的一环，但一般还会涉及公司内一系列系统外的工作推动，甚至外部合作方、监管机构的协调，往往不会由产品团队或技术部门来主导，所以

一、推荐模型 刘畅：增量模型 1. 概念 - 在瀑布模型的基础上，所有阶段都进行增量开发。先对某部分功能进行需求分析，然后按顺序进行设计、编码和测试，把该功能进行开发，提交用户直至所有功能全部增量开发完毕为止。 2. 优点： - 继承了瀑布模型的优点 - 第一个版本发布快 - 风险不大 - 减少了用户需求变更 - 允许增量投资 3. 缺点： - 一开始必须要有一部分可确定需求，否则初始增量会造成后来增量的不稳定 - 初必须有一部分的需求是可确定的，对于完全不可确定的需求不能使用增量模型进行开发 4. 为什么选择增量模型： - 软件的项目体积并不庞大，如果需求分析到位的话可以比较准确的抓住需求核心，能够避免增量模型的两个不足 - 相比较于瀑布模型，增量模型的第一个版本发布快，我们就可以在此基础上再对需求或是功能进行完善，在时间分配上也更加合理：开发早期核心需求时多花一点时间，到后面就会轻松一些 - 虽然演化模型等更加灵活，但是我考虑到同学间代码风格、习惯差异较大，如果需求在不断迭代，经常要对已完成代码进行修改，这其实会导致效率降低，反而不能在有限的时间内达到最佳的效果 张清望：瀑布模型 1. 定义：瀑布模型（ Waterfall Model ）将软件生命周期划分为软件计划、需求分析和定义、设计、实现、测试、运行和维护这6个阶段，规定了它们自上而下、相互衔接的固定次序

第一章 用户体验并不是指一件产品本身是如何工作的，用户体验是指"产品如何与外界发生联系并发挥作用"，也就是人们如何"接触"和"使用"它。 产品人创建一个产品的过程更像是在"开发"：逐步建立和完善产品的特性和功能，直到它们所组成的那个东西在市场上是可行的。 用户体验设计通常要解决的是应用环境的综合问题。 为体验而设计：使用第一。 科技产品都会带给人：他们总是责备自己。他们认为自己一定做错了什么。他们觉得自己很愚蠢。网站没有按照用户所期望的那样动作，这不能算他们的错。但是用户仍然觉得自己很笨。 无论用户体验对网站的成功具有多么重大的战略意义，在大多数网站发展的过程中，仅仅是"去理解人们所想和所需"这样一件简单的事，都从来没有得到过重视。 随着功能的不断膨胀，网站变得越来越复杂、越来越笨重、越来越难以使用，最后就失去了对初次访问者应有的吸引力。同时，企业仍然很少去关心用户真正喜欢什么，很少去发现价值、或真正可以使用的东西。 如果你的用户得到一次不好的体验，他们将不再回来。如果用户在网站上体验尚好，但是，在你的竞争对手那儿感觉更好，那么他们下次将访问竞争对手的网站，而不是你的。 企业关注财务盈收的情况，希望知道投资所得到的回报（return on investment），或投资回报率（ROI）。 一个最常用的投资收益的度量标准是转化率。 通过跟踪有百分之多少的用户被你"转化"到了下一个步骤

软件项目管理（Software Project Management） 该条目对应的页面分类是 软件项目管理 。 目录 [ 隐藏 ] 1 软件项目管理的概述 2 软件项目的计划 3 软件项目的控制 4 软件项目管理的特性 5 软件项目管理的组织模式 6 软件项目管理的内容 7 软件项目管理的成功原则 [ 编辑 ] 软件项目管理的概述 　　所谓软件项目管理就是为了使软件项目能够按照预定的 成本 、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和 项目 ( Project )进行分析和管理的活动。软件项目管理先于任何技术活动之前开始，并且贯穿于软件的整个生命周期。 　　软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个 软件生命周期 （从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。 　　软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期