敏捷，简单的释义，即灵敏、快捷。
「合理的任务规划」能让团队的工作即饱和而又能够有良好的应变能力（灵敏），团队需要时刻保持着良好的应变能力，因为我所了解的开发团队一直都面对着一个不确定因素——需求变化快。
「专注」能够有效提升效率（快捷），当人在多件事情之间来回切换的时候，效率就会显得低下而且心情还很容易变得糟糕。
接下来将带给你如何使用敏捷的工具之一 Scrum 帮助你完成「合理的任务规划」和如何「专注」。
一张图看懂 Scrum
Scrum 工具包括：3个角色、3个工件、5个活动和5个价值观。
3个角色
01 Product Owner：
职责：
🔘清楚知道产品的愿景，分为近期和远期。
清楚愿景才不至于被干扰带偏道路，才可以清楚的区分重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急事件。我们可以集中精力于重要不紧急事件，这样就能减少重要紧急事件的发生。
🔘获取外界的诉求并进行整理成 User Story。
外界：用户、运营部门、其他业务方
User Story：需要实现的功能，以客户的角度，描述「我需要功能A，来达到我的什么目的」。
🔘对整理好的 User Story 所需要的资源进行各方协调并得出「是否可行、什么时候可行」的结论。
一个功能的实现，有时候牵涉各个业务系统，往往各个业务系统所对应的Team排期是不一样的，就需要提前进行沟通。尽最大努力避免在开发的过程中才发现问题，这时候才和其他业务系统沟通影响面就很大，其他业务系统人员很可能拒绝进行协助，业务紧急强行协助导致会打乱了其他团队的开发计划。
🔘根据产品的近期目标，对 User Story 进行优先级排序；期间有更好的 Idea 需要对 User Story 优化，这是一个持续的过程。
注意：Story 的优先级只能有一个1，一个2…一个10。不要把这些功能放得同等重要，这期都得全部实现，全部都是1，这样的做法就失去了优先级的意义。仔细的思考，斟酌，比如问自己「少了这个功能会有什么影响——公司会因此损失100万吗？公司会倒吗？」，有时候并没有想的那么紧急，只是先入为主的思想陷入了局限的泥潭失去了大局观。最后一定是能够得出一个唯一序列的优先级排序的。
🔘需求从外界到 PO 手里的时候，不应该一味地紧缩一线开发人员的时间。PO 的责任不能仅仅是满足外界的诉求，还应该考虑 Team 人员的工作状态和情绪，他们可是实现你「蓝图」的一线人员。（公司所有人都致力于目前公司的蓝图，PO 正是在推动着这张大蓝图中的某个模块。）因此 PO 应该全面考虑团队的目前状态，有时督促团队全速前进，有时应该是 Team 的保护伞，这些都是为了实现公司蓝图更好、更快的前行。
🔘初步决定 Team 每个 Sprint 要完成哪些 Story 任务。
这里只能是初步决定，精确的结果需要在下面的 Plan Metting 中 Team 对其进行时间评估，最后根据该个 Sprint 的任务饱和度，进行 Story 的裁剪或增加。有许多情况并非如此，「这个 Sprint 整理的所有的需求都要实现」，没有考虑过公司现在 Team 所配备的资源情况和完成能力才会有这样的决定，这也往往导致了产品——开发之间的诸多矛盾。心理活动，产品：「这么简单的功能都完成不了」，开发：「你行你来呀」。诸多时候我们以 5000 多年以来的人文素养平息了这场风波，妥协的结果就是质量堪忧甚至完不成任务。
🔘在一个 Sprint 开始后结束前，如果有紧急需求进入，需要站出来保护团队，因为往往很多需求都是认为很紧急而已。
尽量避免 Team 受外界影响，这时候插入紧急需要往往会打乱开发节奏，从而引发各种问题和风险。这个「紧急」需求，如果经过讨论和仔细分析后，大家得出的结论还是是紧急并重要的话，那么这个需求形成的 Story 就需要插入此次 Sprint，优先级列表在这个时候就起作用了，可以在此次 Sprint 的优先级列表中移除一些低优先级 Story。
02 Scrum Master：
职责：
🔘协助 Product Owner 整理需求。
开发是最熟悉每个业务流程以及可能的牵涉方的，要完成列表中的 Story，需要协调哪些资源，以及协助评估现在的资源能否顺利完成这些 Story。
🔘作为 Scrum Team 的带头人，需要确保团队的合理运作，清除 Sprint 开发中的障碍，引导 Team 高效的完成每日工作。
🔘组织团队工作，sprint planning meeting、daily standupo meeting、sprint review、retrospective meeting 组织各项会议的开展（该四个会议在5个活动中会详细介绍）。
🔘帮助大家接收敏捷的理念，推动团队按照敏捷价值观和原则所倡导的方法做出决策。
不要过高估团队的适应能力，当然也不要过低评估团队的适应能力。推行敏捷定是一个长期的过程，Team 人员有着不同的工作经历，不同的公司不同的文化背景，以及现在公司的企业文化影响，推行一套理念都需要专注于明确的目标（Focus）、反馈（Feedback）、纠正（Fix）——简称为3F原则，然后依此循环，长期的反复的过程。
🔘尽量保证团队在每个Sprint中不被打扰。
如果发现有发现影响团队工作的任务来临，要敢于说「NO」，如果确实是重要紧急的需求，而该 Sprint 工作量已经饱和情况，就有必要协商移除之前优先级最低开始的User Story，以保证工作的顺利进行。
03 Team：
职责：
🔘学习和使用敏捷的理念，反馈工作或流程中存在的问题，甚至提出解决方案。
🔘积极去推动任务的进展，提高自我执行力。
🔘高效的沟通，尽量避免通过第三方传达的沟通方式。
🔘高质量的完成 Sprint 开发需求，按期交付。
3个工作
01 Product Backlog：
指有优先级的产品待办事项列表。Product Owner 收集来自于各方的需要、期望、诉求等等，并整理成 User Story 表达形式到产品待办列表中，评定优先级。
02 Sprint Backlog：
每个 Sprint 的任务开发列表 。
03 Burndown chart：
燃尽图，能够直观的看到在每个 Sprint 剩余工作时间和任务完成情况，有效的把控 Sprint 功能交付的风险。
5个活动
01 Sprint：
冲刺（有的公司叫班车，从起点站发车，到一站后需求完成下车，新需求上车，迭代的过程以此往复），一个固定的时间周期（通常为2w~4w，新项目可以是1w）。
02 Sprint planning meeting:
通过会议得出的本轮迭代任务。Sprint 开始的时候，Product Owner 、 Scrum Master 和 Team 根据团队的资源和能力，从 Product Backlog 中按照优先级选取这个 Sprint 要做的 User Story，并且对 Team 提出的问题进行解释和澄清，最终形成本轮的 Sprint Backlog。Team 负责将这些 User Story 拆分成一个个小的 Task，给出完成每个 Task 的时间估算，一般可在 6 小时内完成(6小时一般是一天的高效时间，其他时间可作为 Buffer)，达到可量化。
03 Daily standup meeting:
每日站会，一般选在早上，15分钟左右。每个人讲述进展情况（昨天做了什么，今天准备做什么，遇到什么问题），遇到了 Block 的问题，需要 Scrum Master 出面来扫清障碍保证 Team 能够专注的完成任务。这样能够及时的暴露出开发过程遇到的问题，能够的有效的评估风险以及及时讨论解决方案。通过这样透明化的披露，可以将个人和他人的工作结合起来，会更好的考虑自己的工作是否会影响别人。通过每个人进展的汇报，整个 Team 随时可以了解到离完成我们的 Sprint 目标还有多远。
每个人主动在 To do（准备做）一栏中的选取今日要完成的任务放入 InProgress 一栏并且开工，第二天立会继续按此勾兑，同时将已完成的任务放入 Done（完成）一栏，遇到障碍的任务移入 Blocked。Blocked 项 Scrum Master 会负责跟踪，和扫除障碍。
04 Sprint review：
在 Sprint 周期结束，需要进行一次评审会议，向 Product Owner 和利益相关方展示完成的功能。回答利益相关者的问题，并记录期望的更改。评审会议可以让其他人了解团队在做些什么，并得到反馈。
05 Retrospective meeting：
回顾会议，通常在 Sprint reivew 会议之后开始。回顾会议是团队内部针对本次 Sprint 内发生的做的好的进行累积，可以改进的、存在问题的作为 Fix 项， Fix 项作为下一轮Sprint任务，也就是持续累积和改进的过程。将好的吸取，不好的改进，那么流程就会越来越完善。
5个价值观
团队内在的灵魂
01 专注：
只专注于每个 Sprint 要完成的事情，团队和个人的能力和精力都是有限的，在有限的时间内专注于最有价值的事情，以取得好的结果。
02 勇气：
团队完成任务的过程中肯定都会遇到一些棘手问题的情况，要有勇气去挑战和面对。
03 公开：
Sprint 的进展，遇到的问题，阻碍都应该对所有人可视化，透明的。这样的团队才能彼此了解，彼此尊重，同时也能暴露问题。
04 承诺：
团队在 Sprint 开始的时候做出承诺，并在迭代中全力完成，达成功能交付。
05 尊重：
尊重各个团队以及团队的人员。不要越界（超出了自己的范畴）议论，「产品觉得这么简单的功能还要那么久才能完成」、「开发觉得 UI 怎么设计得这么 Low」、「UI 觉得这么简单的效果你们都做不出来」等，我们要相信他人能够在这个岗位上就有胜任的能力，要相信他的专业能力。
结语
采取高效的沟通方式，除非情非得已，不要由中间人转接你们各自的诉求，直接沟通，减少交流成本。
Scrum 只是一套工具，实施主要还是看人。其中的流程并非一定完全硬套，工具是死的，实施的人是活的，当然是可以根据公司的情况对某些流程进行调整、替换、甚至删除，总结一套适合团队的流程最要紧。最重要的是定下一套流程规则，然后遵守这套规则，循环往复的发现问题和解决问题，完善流程。
往往管理更多的是借鉴而非复制，每个公司的文化底蕴以及所处的环境（主要是人员组成）不同，只有因地制宜因材施教才能达到目的