最近几天，一向寂寂无名的华创公司突然火了起来。不仅当地的报纸、杂志上，频频出现华创的名字，连千里之外的几家IT媒体也刊发了与华创有关的新闻。
这些报道内容大体相同，都是"XX助力华创ERP项目成功上线"之类的。XX公司是国内一家有名的软件厂商，华创这次就是用了他们的ERP。李默怀疑本次的媒体宣传攻势是由XX公司一手策划的。
李默是华创公司信息部主管，也是这次ERP项目的项目经理。华创公司在健身器材这个行当里，名头不小，但以整体规模而论，仍然是中小企业。加上华创一向低调，所以以前上报纸的次数屈指可数。这次，一夜之间，知名度提高好几倍，李默心里总有点儿忐忑不安:"项目才刚上线，效果到底如何还不知道，这么大肆宣传合适吗?"
华创老总却高兴得很，谁不希望自己的公司成为明星企业呢?看到李默忧心忡忡的样子，老总反而开导起他来:"项目组辛苦了大半年，终于有成果了，你不高兴?报纸给咱们做那么多正面宣传，华创的知名度提高了，这是好事啊。"李默点了点头，转过身来，两道眉毛仍然纠在一起，没有舒展开的意思。
李默的担心很快得到了印证。不过，他没想到会是公司内部的人来"唱反调"。一天，去食堂吃饭的时候，李默听见销售部的老王在嚷嚷:"这个ERP比原定的上线时间晚了一个多月，公司又白白搭进去五、六万块钱，这能叫成功吗?这些事儿外人不知情，项目组的人这下可风光了。"李默心里"咯噔"一下。
老王是销售部的一位"大拿":资格老，在保健器材这个圈子里摸爬滚打了十几年，对行情一清二楚，闭着眼睛也能看个分明;和客户混得熟，交情深，很多老客户都买老王的账。在这次上ERP的过程中，老王成了"刺头"，原因很简单:他年纪大了，学东西比较慢，以前几乎没接触过电脑。培训的时候，老王抓耳挠腮，甚是难堪。后来，尽管勉强跟上趟了，老王对ERP仍然有点心不甘、情不愿，私下里几次发牢骚。这些李默都没往心里去。
这次，老王的牢骚却让李默格外别扭。因为，老王说到点子上了。项目上线确实往后拖了一个多月，也追加了几万块钱的投资。主要原因是在数据准备阶段，大家对困难估计不足，真干起来之后才发现在规定的时间内无法完成。另外，华创和XX公司一开始沟通不畅，开了很多次会，也耽误了不少时间。XX公司的咨询费用是很高的，一来而去，项目的成本自然"超标"了。
静下心来想一想，李默感到很委屈。这年头，大家都说ERP成功率低，"不上ERP是等死，上ERP是找死"，华创能做成这样已经算是不错了。起码，项目没半途而废，没成"烂尾楼"。至于，追加成本、项目周期延长，这种现象太普遍了。人们都笑ERP项目"说是有期，却无期"，华创ERP上线只推后了一个多月，应该算在能接受的范围之内吧。
老王的话只是点出了李默的部分心思。他更担心的事情是项目组即将要解散的事。当初，项目组是抽调各部门的骨干组成的，信息部担纲。现在ERP上线了，项目组的使命没有了，公司领导有意解散项目组。身为项目经理，李默很清楚这里面隐藏的危险:各部门经过培训，基本掌握了新的工作流程、操作方法，但几乎还没经过实践考验。真刀真枪地做起来之后，每个部门都会遇到很多意想不到的问题，项目组将肩负起"排除万难"和"二次开发"的重担。如果项目组解散，各部门遇到问题的时候找谁呢?一堆堆的问题得不到解决，ERP系统还能发挥作用吗?李默不敢想下去了。
每当李默心烦意乱的时候，他总要去自己喜欢的那几个专业网站转转。在一个CIO论坛上，李默的视线被一个题目吸引住了——"如何定义ERP的成与败?"霎时，李默有了一种"顿悟"的感觉，这就是他忧心忡忡的根源。老王的牢骚、项目组的解散究其根本都能归到这个问题上。另外，华创在ERP上投入了几十万，以后各部门的效率能提高多少?能为公司带来多少收益?这些账算不清楚，肯定会给老王们留下口实。
"ERP项目到底怎样才算成功?"看着桌子上那些报道"华创ERP成功上线"的报纸，李默一脸迷惘。
◎ 点评人
江苏威特集团CIO 王甲佳
中国广东核电集团银河创新技术发展有限公司高级项目经理 李庄
东方策略科技公司首席研究员 陈
支点网CEO 李岩
"成功"是蒙汗药
文/江苏威特集团CIO 王甲佳
项目是否成功，有好几个层次的指标。但归根结底，事实上指标只有一个，就是你的系统是否确实成为大家的依赖了。
笔者前不久在一个杂志上发表了一篇文章叫做《需求到底是谁说了算?》，有几个朋友后来发邮件给我说:需求，自然是用户的需求，但是许多时候用户自己不能有全面的判断，需要软件公司丰富的需求分析经验来帮助判断。言下之意似乎是需求还是软件公司说了算，这个自然和我的观点有许多不同的地方，我感到需求必须是用户说了算。用户有了主动权，企业信息化项目才有所保障。
如果说"需求由谁说了算"还可以商讨的话，"项目成功由谁说了算"该是最简单的了——用户自己说了算，冷暖自知嘛。今天我们见到的这个案例，事实上是目前业内具有鲜明"潜规则"意义的案例，是管理信息化在软件公司主导形势下的一种必然。
揭开"成功项目"的真相
从用户的角度看，本案例中的项目只能说是阶段性的工作已经结束，离成功还有很大距离。但是，为什么也有人说这个项目是成功的呢?我们可以看看到底是谁在宣布成功和承认成功。软件公司非常深刻地认识到"榜样的力量是无穷的"的道理，他们对项目成功的表达是非常专业的，或者犀利，或者煽情，或者实证，或者战略，你看他们的文章许多时候真有一种感觉—赶紧和他们合作，这个企业做得多好啊，我们再不做，就很落后了
另外一个方面，企业领导对软件公司的卖力宣传也是很欢迎的。企业信息化虽然不算什么新鲜事物，但是能做成功的，的确实不多，不管怎么说也是个光鲜的事情，很为领导挣面子。
事实上，在这个案例中，信息部经理的担心是非常正确的:系统还没有实际跑过数据和流程，到这个程度只能说是基础建设已经竣工了，还不能明确说是成功了。只有那种不仅满足了现实需要，还为今后的需求变化提供可靠的软件描述方法的项目才能算是成功的(当然，项目成功的标准不仅仅是这样的要求)。只有达到业务改善的目标之后才能去谈成功的问题。
项目成功的真正标准
对于项目上线，我们往往有一个比较清晰的时间表。如果确实是达到了预期的目的，已经被项目覆盖的用户所掌握的话，那么这样的项目推迟一个月上线我也认为是成功的。
从这个项目前后的过程来看，操作还是比较规范的，不管是项目延期一个月，还是老王的牢骚都不算什么大事。各部门是否自觉自愿地接受了新的流程和操作方法，是不是有个机制帮助企业持续地走下去，那才是关键。
另外，李默很担心项目组解散后，会出现问题，这个担心是有道理的。项目建设期间，项目组成员基本上是专职工作的，项目完成之后，应该确立一种机制来保障软件在使用过程中的持续改进，确保大家在遇到问题时，能够及时沟通和解决。
其实，问题的关键并不在于项目组是否解散，而是信息化怎么可持续发展。这个项目现在所处的阶段也只能说是初级阶段，从软件公司角度看，任务算是完成了，该交的已经交了，下面你们自己做吧。事实上现在只能算是"扶上马"了，陪着"走一程"的事情还没有做呢!下面应该有个经常联络机制，服务响应机制，知识转移机制，确保"走一程"后，企业可以自主掌握这个系统。只有这个尽心尽职的李默感到工作真的轻松了，系统所涉及的用户都用得比较畅，许多业务在系统里面跑，大家对它有依赖了，才能说是基本成功了。
项目是否成功，有好几个层次的指标。但归根结底，事实上指标只有一个，就是你的系统是否确实成为大家的依赖了。
事情没有结束，就表达为"成功"，很可能就是一碗蒙汗药，"忽悠"你降低项目的心理标准，堵你投诉的嘴。你以为尾款能拿他怎么样?或许他早就不指望要啦!
"上线"是新旅程的开始
文/中国广东核电集团银河创新技术发展有限公司高级项目经理 李庄
ERP的实施绝不仅仅是一个简单的交钥匙工程项目，"上线"并不是终点，而是一个新旅程的开始。
从本案例来看，华创公司进行的ERP实施是否成功众说纷纭，但是什么样的ERP是成功的呢，它的标准又是什么?可谓仁者见仁，智者见智。根据本人多年在ERP领域功能实施和应用评估的工作经验，谈一下自己的一些看法。
1、ERP是一个管理项目而不是技术项目
ERP是一个管理项目，而信息技术仅仅是一种工具。企业实施ERP主要目的是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，获得盈利能力的提高。因此，在评论ERP是否成功的时候，首先要看企业在这些方面是否得到了改进，所以企业管理水平的提升是企业进行信息化建设及ERP实施是否成功的主要标志或标准。
关于ERP实施的应用评估方法目前世界上也有一套相应的规范和标准，如MRPII的先驱者Oliver Wight于1977年提出的ABCD检测表和Benchmarking Partners的SAP项目评价体系。纵观这两种比较流行的评估方法，基本上都是围绕企业管理效率评价、ERP投资经济效益评价为主进行展开的。国外很多企业都进行过该方面的工作，国内也有不少企业进行过类似的工作，如科龙、华为等。大部分企业通过该方面的评估，对找出的差距和发现的一些问题，得到了及时解决和改进，使员工对企业战略目标更明确、远景规划更清晰，从而以更有效的方式进行工作，企业变得更有竞争力，企业朝着世界级的水平不断前进。
在本案例中，华创公司显然没有进行过相应方面的工作，也没有提到相应问题，所以对于该公司的ERP是否成功很难做出一个比较准确的评价。
2、实施ERP是企业自己的事情
为了各自不同的利益，软件厂商和企业对实施ERP成功的标准理解上存在很多的差别，这无可厚非，但是作为企业的管理者，要有一个清晰的认识，哪些是有益的，哪些是无益的，对方所作的宣传或报道是否和自己的目标一致。所以说对于企业来说成功的标准应该通盘考虑企业自身利益的获得，而不是其它公司或本企业内部一些团体甚至是个人利益的获得。
3、 "上线"是企业新旅程的开始
ERP的实施绝不仅仅是一个简单的交钥匙工程项目，"上线"并不是终点，而是一个新旅程的开始，因为ERP上线只是新的工作开始，新的管理模式、新的组织机构、新的业务流程开始在企业进行应用和验证，ERP项目实施是这些众多工作的准备或序曲。企业发展是一个螺旋式的上升过程，今天非常新颖或实用的管理模式，明天也许就会成为企业前进发展的羁绊。所以说ERP上线并不能代表项目的成功，成功是需要时间的检验。
4、全面分析项目管理中的问题
按照PMBOK知识，项目管理分为九大类，任何项目在这九大知识领域都会存在这样或者那样的问题，ERP实施项目更是这样。项目管理中的九大知识领域对不同项目的影响也是不相同的，需要具体问题具体分析，如航天工程项目更看重的是质量、防洪可能更看重的是进度等。所以我们不仅要分析本案例增加几万元钱的成本和工期后延一个月的成生原因，更要分析对企业造成的影响或危害是什么，可能还需要深入分析造成的影响或危害的程度。所以说，项目管理中出现了一些问题也是正常的，这些问题并不能作为评价ERP实施成功与否的重要标准。
综上所述，该企业ERP是否成功目前阶段来说很难评述，但是该企业目前的一些做法如果不及时得到纠正的话，产生的后果很严重，将直接导致该项目的失败。
论ERP成败要回归本原
文/东方策略科技公司首席研究员 陈
ERP项目成败的标准大家都是心知肚明的，那就是企业满足市场需求和适应变化能力的大幅度提高。
对于企业组织来说，一个项目，特别是关乎组织结构、流程和运营的重要项目，如信息化像ERP之类，其"成功与否"已经成为一个问题。因为这"成与败"关乎到多元主体的利益和形象。实事求是地讲，ERP项目成败的标准大家都是心知肚明的，那就是企业满足市场需求和适应变化能力的大幅度提高。具体说来就是:品质提升、成本(当然包括运营和管理成本)降低、缩短交付周期、服务更周到、客户更满意。但是像很多企业的ERP项目一样，项目的成败关乎到多元主体的利益，因而就产生了看待项目成败的多个视角和尺度。
就事论事说成败
对于本案来说，项目刚上线，还没有实际操练，也就是没有经过实践的检验，这时候就断言项目的成败肯定是为时尚早。但是立即就有人说了，事实上项目已经拖期一个多月，公司又白白搭进去五、六万块钱，这能算成功么?显然执行与计划之间有差距。的确，就凭这一点，至少不能说这个项目是完美的，如果按百分制的话，先扣去7、8分再说。当然这只是一个说法，依项目的大小和复杂程度，也许是扣掉一、二十分，不过是降低评价成本的权宜之计。客观地看待企业信息化项目的实施，不允许涉及面广、牵扯因素复杂的实施过程有任何调整，也是不现实的。只是这种调整应当在可控、可接受的限度之内。
软件厂商XX公司作为ERP软件和服务的提供商，视软件成功上线为阶段性成果实属正常，毕竟迟迟上不了线甚至烂尾的ERP项目并不鲜见嘛!但是以此作为公关题材，并大肆宣传，则显得有些过于着急，颇有急功近利之嫌。不过这是一些厂商的营销策略，谁又能禁止呢?!
话又说回来，有不少企业上ERP在很大程度上是公关驱动的形象工程，要的就是这个效应。我上ERP了，科学管理了，形象好了……无形中衍生出企业的公关和营销利益。华创老总不也"高兴得很"，"报纸给咱们做那么多正面宣传，华创的知名度提高了，这是好事啊。"这又是典型的双赢合谋——不谋而合。但是现实中也有不少用户和厂商在件事情上不相为谋的，并且在项目合同中明确载明，未经甲方同意不得以任何形式进行公关宣传和媒体报道。考虑到本案例中的信息主管李默的担忧，这倒是一个不错的选择，事先也与XX公司签下这样的条款。当然，要是华创的老总也急于以此为噱头与软件厂商合谋一把的话，则又当别论了。
ERP成功需协同作战
华创公司在实施ERP的过程中，遇到了内部阻力和上线后的"排除万难"以及"二次开发"问题。但问题的核心是信息部门和业务部门的协作。浅层次上讲，ERP是工具，是包含了先进管理思想和模式的工具，深层次上讲信息技术是生产力，是降低成本提高效率的武器。那么信息部门和各业务部门是一家，有一个共同的目的:如何把这个武器用好，充分发挥它的效能。为此，大家都需要学习，需要调适，需要协同作战。不要搞成信息部门提供"武器"，业务部门负责使用。这就像驾驶汽车，信息部门知道驾驶技术，业务部门熟悉路况，两者紧密配合才能安全快速地达到目的地。做到这一点很不容易，前期的知识普及和培训是关键，实施过程中的沟通和协作是项目成功的根本保证。在形成对ERP项目目的、思路、方法共识的前提下，问题的靶心转变成怎样做好、用好、发挥好。
最终，项目成败的评价还是要回归本原——企业满足市场需求和适应变化能力的大幅度提高。
CIO最有发言权
文/支点网CEO 李岩
对一个信息化项目来说，CIO应该是代表企业这个主体的，是否成功，CIO的发言权是决定性的。
华创公司的现象在现实中很普遍，具有典型的代表意义， XX公司在业内可以找出一大把，像华创公司这样自己还没有搞明白就稀里糊涂成为信息化样板企业的公司也不少，在企业内部抱怨信息化项目不仅没有解决问题反而影响正常工作的销售大拿老王也很普遍，同时像李默这样保持冷静头脑从专业角度思考的CIO也越来越多。
从每个角色的出发点与立场看他们，我们都可以理解，但谁真正站在企业信息化项目的立场考虑呢?也只有CIO李默了。因为李默是一个专业、冷静、负责任的信息化主管，信息化项目是否成功，他是最清楚的。
企业不能忽悠自己
类似的问题在支点网就发生过，曾经有几家企业来电话要求我们撤掉对他们企业信息化项目的"成功"案例进行的报道，因为从厂商的宣传文章中不难看出潜台词是为厂商的产品鼓而呼，变成了市场工具，企业感觉很不舒服。
李默的角色和任务
项目经理李默是一个关键的、处于风口浪尖的角色，项目成功与否，他最有发言权。外部沟通、内部协调，应付虚的、做好实的，李默都要认真面对，因此他也是一个矛盾的角色，许多CIO一边希望宣传自己的企业在信息化方面取得的业绩，一边也怕宣传过头，毕竟这个是要经过实际检验的。不管别人怎样说，自己一定要明白这个项目究竟到了什么程度，还需要怎样的支持与帮助。
为了争取项目成功，李默要积极与厂商沟通，把承诺的、项目需要的功能完成了，与项目组内部的协调也要抓紧，即使项目组解散了，也要让项目组成员保持定期的交流，使他们变成信息化小组派驻各部门的支持人员。这件事要取得领导的绝对支持，必要时要靠老总出面举行信息化联席会议，争取更多资源与支持。
至于老王这样的人物，一方面不要为他左右，成功与否不在于老王是否会正确使用新系统，但要创造机会对那些受到"冲击"的人物进行沟通与培训，在具体工作中，特别是关键时期积极帮助他们解决问题，得到他们的理解支持与信任，化解冲突。
李默只要把厂商、领导、项目组、其他部门的关系都处理好了，这个项目才会顺利进行，大家才会从客观的角度、从整个企业的角度对待项目。
一个信息化项目就好比给一个病人作手术，一个别人住进医院进入手术室就好比厂商与企业签约，手术作成功推出手术室就算"上线"了，进人监护室观察逐步恢复直到正常康复出院才算手术成功了。整个过程中参与的相关角色(住院部、主刀、病人、家属)会从他自己的角度对这个病人作出评判，而且是阶段性评判，真正有最终、惟一发言权的是病人这个主体。对一个信息化项目来说，CIO应该是代表企业这个主体的，是否成功，CIO的发言权是决定性的。
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