文章转载自公众号：【颜玉涵】，本文作者：颜玉涵。
朋友圈是一个江湖。
这个江湖里，世外高人、武林高手、无耻宵小，像过江之鲫。
而『职场鸡汤』，在这个江湖里声名赫赫，不容置喙！
他有时是大侠，有时是女侠。
他左手鸡汤，右手价值观。
威风凛凛，顾盼生辉。
谁见了不得拱手道一声：呔！精英你好！
而他们当中的一些，长成这样：
《年薪5万和年薪50万的人，到底差在哪里》
《月薪3000和月薪8000的区别》
……
哇，太吸引人了！
打开一看，更是有理有据，振聋发聩。
不愧是职场高手，功力如此高深！难怪我们凡人只能仰望。
滚烫的热泪留下来。
陷入了深深的思考。
看完。
第二天还是老样子。
到底怎么改变？
怎么练就这一身武功？
没有说。
鸡汤只能“双击666，老铁扎心了”。
而干货就必须能用得上、能改变现状。
————鲁迅
这篇文章，就是一篇干货。
不信你看完试试，一字不落的那种。
01
正正经经的概述
这篇文章，我就来深度揭秘一下，年薪50万的职场秘密。
老实说，这也不算什么秘密。
因为我身边这样的人不在少数。
在互联网、金融、咨询等行业里，25、6岁的年轻人，就有一些已经能够拿到这样的薪资了。
在这个圈子里，年薪50万，算优秀但不算稀奇。
再说了，年薪50万，税后就只有30多万了。
看到税单都是这个表情。
有人就想问了，凭什么？
技术岗也就罢了，可还有辣么多，不会写代码、无一技之长、学历背景也不是很牛的人。
你们每天的工作，好像就是传话筒、螺丝钉、开会吉祥物……
所以，就是因为进入了好行业，大公司？
当然不是。
就拿互联网行业来说，这是一个竞争非常激烈、透明的行业。
近十年来，重点大学的优秀毕业生，越来越多的涌入这个行业。
在这样的竞争环境中，能拿到这个价，一定是因为值这个价。
是因为大公司待遇高么？
通常而言，从顶尖的互联网公司，跳到小一些的公司里去，完全可以拿到更高的待遇。
那，究竟凭什么？
什么是这些人的核心竞争力呢？
答案：解决问题的能力。
在职场里，这是一个非常朴素的常识：
你的价值=你所解决的问题的价值。
那么，如何提高自己解决问题的能力呢？
我总结成四个部分：
1. 方法——把问题大卸八块
2. 心态——不要怂，就是干
3. 熟练度——深入了解行业
4. 判断力——秒杀一切的内功
看标题，你肯定什么也看不出来。
来吧，正餐come on！
1
方法——把问题大卸八块
先说一个故事，主人公是傅盛，他是猎豹移动的CEO。
在互联网行业里也是知名的大佬。
傅盛
他还有另一个被人津津乐道的身份，是曾经作为“360安全卫士”的总负责人，一手打造了这款360公司的奠基之作。
之后，他和360CEO周鸿祎闹崩，至今仍是势不两立的局面。
然而，当有人问傅盛：你把360安全卫士从无到有打造出来，周鸿祎只是定了这个点子，你和他谁贡献大？
傅盛说，是周鸿祎。
因为老周解决了开放式问题，我解决了封闭式问题。
——傅盛
周鸿祎面对莫测的市场，要解答“公司怎么做起来”的问题。
这个问题有千百种回答，所以，是一个开放式的问题。
而对于这个问题，他的答案是：我们做免费的杀毒工具。
傅盛接到“做免费杀毒工具“的指令后，他调动公司的人力物力，艰苦卓绝的完成任务。
目标是明确的，所以，这是一个封闭式的问题。
这个故事说明了什么？
周鸿祎很有洞察力？傅盛很有执行力？
不着急，接着看下去。
第二个故事，是出任CEO，赢取白富美的人生赢家。
宿迁男神——刘强东。
某次开会，他对一个业务负责人说，你们业务今年要达到200%的增速。
负责人说这个有难度，然后开始陈述理由。
刘强东非常有魄力的直接打断：我是问你怎么做，不是问你能不能做。
从此以后，这个负责人再也没有机会参加管理层会议了。
你有没有发现，这个主管也太蠢了。
为什么？
需要多少增速，这个是一个开放式的问题。
刘强东根据市场变化、行业动向，国家政策等复杂情况，得出的一个答案，就是200%。
懂了么？
CEO为开放式问题做出了解答，答案是：你们部门要达到200%的增速。
而你一个业务的负责人，你没有站在那么高的位置，没看的那么远，没接触那么多信息，你根本就没有资格来判断，你的老板对于这个开放式问题的答案是否正确。
你要做的事情只有一个，去解决这个封闭式问题，也就是“增速200%”。
看到这里，你可能犯嘀咕了。
很多人都会犯嘀咕了。
你说的，不就是我们常常吐槽的“傻逼老大”吗？
定了一个莫名其妙的任务要我们去做，我还不能反驳？
没错，你就是不能反驳，看完下一个故事你就知道了。
第三个故事，大家耳熟能详，叫做“把大象装进冰箱”。
很多人把这当一个笑话来看待。
我预感，看完这篇文章，很多人会知道自己之前才是一个笑话。
就好像上面那个负责人听说要200%的增速一样，很多人的第一反应是：这太难了。
所以说，你解决不了这么难的问题咯？
你不值这份工资咯？
我来告诉你正确的解决方式。
分为三步。
1：打开冰箱
2：把大象放进去
3：把冰箱门关上
老板可能会沉思，你的步骤没错，可是第二步明显不好办吧，你打算怎么做呢？
继续拆解任务：
1.找一个足够大的冰箱
2.找一只足够小的大象
你看明白了么？
没明白也不要紧，那继续拆解，比如怎么找足够大的冰箱：
1.调研现有最大冰箱有多大，能不能装大象
2.如果不够大，有没有哪家公司可以做一个超级大冰箱
3.如果没有哪家公司可以做，那是否可以开始相关的科学研究？
……
怎么找足够小的大象：
1.现在世界上最小的大象有多小
2.能否通过基因技术改造出一个特别小的大象
3.能否通过人工培育挑选出一个特别小的大象
……
你知道这个故事的关键是什么么？
你需要把老板给你的任务当做是一个封闭式的问题，问题既然已经确认，那最重要的任务就已经完成了！
你只需要通过分步骤拆解的方式，拆解问题。
最后，你会发现一切的问题都会变成一个东西：资源。
在这个方案中，所需要的人力、钱、时间等，都属于资源。
而你拆解方案的时候，你的老板会帮你。
怎么帮你？
“这个方案不对。”
“这么做太蠢了。”
“改改改。”
……
但，这都是在帮你找出最好的方案。
方案如果确认没问题，那资源给不给嘛，就让老板来决定。
毕竟收益是否能cover住成本，还是要老板来下结论的。
所以，聪明的你，知道这三个故事的用意了么？
第一个故事中，讲解了『开放式问题』和『封闭式问题』。
通常，都是老板来做『开放式问题』，因为这个问题最困难，回答这个问题的人，要有敏锐的洞察力，要对最终结果负责。
实际上，也只有老板才适合背这个“黑锅”。
所以，周鸿祎的确做了最困难的部分，解答了开放式问题。
傅盛自认不如，也是理所当然。
第二个故事中，解释了什么样的员工最让老板愤怒。
想一想，你在工作中，有没有遇到过这种情况。
“这个问题不太好做”
“这个可能做不到”
“这个我觉得搞不定”
就好像故事中的负责人，妄图去评判老板的『开放式问题』。
假如，这个部门的业务如果达不到200%的增速，公司明年可能就会死。
你能承担后果吗？
第三个故事中，解释了当遇到了类似“200%增速”的问题时，你应该怎么去做。
所以我用了一个更难的例子，就是“把大象放进冰箱”。
结论就是，任何看起来困难的事情，其实都可以通过层层拆解，最后变为完成任务所需的资源。
然后让老板去决定，收益是否值得付出这么多资源。
放心，如果你拆解的方式不对，你的老板不会放任不理。
虽然不一定会很善意的教导你，你懂的。
可你要知道：
拆解问题的能力，就是解决问题的能力。
是你存在于职场的核心竞争力，你能拆解什么级别的问题，你就是什么级别的职员。
如果以上，你全部明白了。
那恭喜你，成为了不找借口、不抱怨、而专注于寻找解决方案的准优秀员工。
其实在实际工作中，情况要更加复杂一些，上一级别的『封闭式问题』的答案，到了下一个级别，又会变为『开放式问题』。
所以上述方法论可以进行进一步拓展。
举个例子。
我所在的百度，是一家巨型的互联网公司。
CEO李彦宏，会根据互联网局势、国家政策、行业发展情况，来确定今年公司的战略重心。
这是典型的开放式问题。
在某年的布局中，有一个重点是教育，要把市场覆盖到某一个程度。
这是李彦宏的答案。
然后，教育事业部的高管闪亮登场。
对他而言，把教育市场覆盖到某个程度，是一个封闭式问题，那怎么做，则是他结合手头掌握的资源和对行业的判断来定的。
最后的结论是：做两个产品，一个针对教师备课，一个针对高考。
再然后，教师产品应运而生，对于这个项目的负责人而言，做教师想要的互联网产品是一个封闭式问题，而怎么做，是一个开放式问题，他继续往下拆解……
每个人在拆解完问题后，都会跟自己上一级的领导，对一次方案。
老板会知道你怎么拆解的，也一定会和你讨（si）论（bi），最终达成共识。
有人可能会说，我现在就是做简单的执行工作，根本不用拆解方案啊，你说的对我没有用。
错了。
大部分职场新人在最初工作时，做的都是执行的事情。
这是一个必经的过程，而在这个过程中，很多人会陷入一个“执行陷阱“，即始终在按照别人的要求做事情，成长会大大受限。
如果你想要快速提高，核心理念还是要先想再做，不仅仅是做完就够了。
执行的时候，关键不是看你执行了什么，而是你在执行的过程中，展现出来的解决问题的思路、你的方案缜密的程度、你的精神面貌，你是否照顾好了每一个人的感受、是否考虑了各种意外情况、是否有条不紊的推动着事情发展，是否让大家觉得这件事情放在你身上，一定靠谱。
最后，再奉劝几句。
在职场中，领导布置的任务，不要说难，不要说完不成。
工作中，大家都是理性人，“难”和“完不成”都是感性的气话。
觉得不该做，你可以说这件事情的收益评估和成本评估，让领导来决定。
觉得事情难，那到底是什么难？是哪里要付出高昂的成本？
大多数情况下，下级觉得难的东西，可能对领导来说，就是一句话的事情，比如人力资源。
2
心态——不要怂，就是干
曾经听一个高P做过分享，关于如何挑选团队，有一个重要的原则：
一定要加入那些有挑战、有困难的团队。
因为只有存在问题，并且问题很难搞定的时候，你的加入才有价值。
你有多少能力？值多少钱？
完全就取决于你能搞定多大的问题。
在百度系内有很多的产品线，曾经有其他重点业务线的同学，想转过来，结果一聊，发现他之前做的事情非常单调且没有产出。
每天就是做一小块的内容，重复做。
为什么？
因为原业务线太大了，发展又很顺利，你就照着之前的做法，继续做就行了。
谁敢让你去做大动作？
你想把整个业务颠倒过来重新塑造一套玩法？
不好意思，No way。
产品太大和产品太顺利都会有这种问题。
分别对应了我们常说的『船大难掉头』和『路径依赖』。
所以，有困难才有价值。
在互联网行业里，跳槽频率很高，最多提到的原因就是 『发展空间』。
什么情况下，没有发展空间了呢？
就是所要做的工作，不难了。
没有新的挑战了。
如果没有困难，没有挑战，也就意味着出不来业绩，也就没法提高能力，想获得晋升也变得困难。
这个对那些职场精英来说，才是最不可接受的。
我很崇拜的一位老大，曾经就反复讲过这样的话：
没有挑战的事情我干嘛做，我的价值就在于我能搞定别人搞不定的事情。
最重要的除了智商情商、还有逆商。
你只有往上走的时候，才会感到难，逆商高的人，这个时候会更加兴奋。
当她调岗后，在写给她的送别语里，我没有写一路顺风马到成功之类的屁话，而是：
祝你奔赴的前路重重藩篱
而你披荆斩棘，将其一一折下
成为盛大的篝火、头顶的花环
再说一点我个人的心得。
我曾经带过一个新员工，有一天，她非常沮丧的跟我汇报说，她在负责的某一件事情，进度大大慢于预期，原因是某个上游的同事，没有按时交付内容。
我问她，那你为什么不隔一天问一下进度，确保整体节奏在把控中呢？
毕竟，这件事情，我交给你来做，你就要为结果负责。
她说，我正在做别的工作，没想到那个人这么不靠谱，而且反而怪我没有把事情说清楚。
我问她，那你有邮件做凭据么？
她一愣，没有。
我就笑笑说：今天这个事情，我觉得你做的不好，但这对你来说，又是一个好事。
她有些困惑不解。
我的回答是这样的：
这是一个bad case（糟糕的案例）。
你可能已经很认真、很努力的在做这个事情，或者自己觉得自己做的挺好的，但是结果可能不太好，或者过程不太好，或者你的老板觉得你做的不好。
那么，这就是一个bad case。
我不知道你如何看待它，但我觉得这是一件非常有价值的事情。
你完全可以总结下来，放入你的经验库中。
在刚刚工作的时候，我也是职场菜鸟一只，每天都是谨言慎行，生怕出什么篓子。
当遇到麻烦，比如负责的事情结果不顺、或者和他人发生冲突时，总是想尽办法撇清关系，为自己做辩解。
来到百度之后，进入百度文库内部新孵化的团队。
这个团队里，多数是非常年轻的工程师和产品经理。
年轻，就意味着经验不足，容易犯错。
但这个团队有很棒的文化，叫做bad case总结。
在每个版本发布完，或者某个重大的问题出现时，所有人就会聚在一起，总结出在过程中出现的所有问题。
在这个过程中，我们都出现了哪些问题？
我在哪个环节可以更加积极主动？
我可以怎么帮助团队避免出现这种问题？
我希望合作的各个岗位的同学，怎么更好的与我合作？
大家推心置腹的站在对方立场上考虑，气氛非常融洽。
工程师们都比较耿直，尤其出现了问题时，会从每个环节里，挑出自己的优化空间。
“哎，这里容易出现疏漏，也怪我没有提醒PM同学，毕竟这个技术性比较强。”
“这次虽然是前端出现了问题，但是，从返回的数据里，我们后台可以监测到的，下次会加上预警”
我们PM们也不好意思。
结果就是，大家一起抢黑锅，制定下次的注意事项。
这些注意事项，随着团队的成长，就变成了团队的文化。
同理，Bad Case对个人的成长也会有极大助益。
只有跌跌撞撞才能成长，如果没有那些欢愉，我们仍然能成为我们自己，但如果没有那些迫使我们改变的磨难，我们就不可能成为更好的自己。
举一个我自己的例子。
有一次，大约是晚上10点的样子，设计师妹子跟我反馈了一个问题，大意是原先的设计稿有一处小的更改。
按照排期，明天就要进入这个部分的研发，希望我提前知悉。
我看了一眼，改动非常小。
当时也是愣头青，直接把这个改动发到了研发群里说：明天请注意一下这里的改动。
注意时间，晚上10点。
有一位年轻的工程师，估计也是刚刚加班完，一看到群里说改需求，就炸毛了。
“说改需求就改需求，也不用我们评审了，真是厉害。”
这句话火药味十足。
我马上意识到犯错了，立即解释说：
“是这样的，因为明天上午这个内容就进入开发啦，所以想提前说一下，这个内容非常简单，影响是非常小的那种，所以我就忽略了流程，不好意思不好意思，明天例会给大家买鸡翅请罪~”
其他人，包括研发经理也都出来安抚。
第二天例会，那位研发同学一看。
哦，确实是五分钟就可以搞定的改动。
于是大家笑嘻嘻的啃着鸡腿，就算过去了。
这件事情是谁错了呢？
其实严格来说，大家都有问题。
我没有讲清楚情况，毕竟在公司里，不经流程就更改需求是忌讳。
这种情况，一定是要当面沟通的。
而研发同学也比较激动，直接就开了公共嘲讽，很不友好。
我事后反思，终于领会到一个道理，就是我们在沟通的时候，其实包含两个部分：
1. 内容
2. 沟通的气氛
内容完全相同，可是不同的人、不同的气氛讲出来完全不同，关键就看你怎么去把握这个气氛。
所以，我不应该怪那位工程师脾气不好。
因为在沟通中，我真正能改变的不是别人，而是自己，也只有自己能完全受自己的改变。
从此以后，我再也没有犯过类似的错误。
人生是长跑，如果一时丢脸，能换来能力的成长，那真是棒棒哒！
——鲁迅
通过总结一个又一个的Bad Case，让我快速的成长了起来。
再遇到Bad Case时，我通常的反应是：
虎躯一震。
心头一沉。
转念一想。
哈哈大笑：
是啊，我太傻逼了，那接下来咱们把事儿给处理了吧！
在上一个部分中，我曾经提到过，给老板看方案时，可能不会那么舒服。
这个事情太常见啦，不管是老板还是同事，大家对事情的理解相左太正常了。
但这个时候就要开撕了么？
不一定。
很多人容易犯一个错误：
把“我这个人”和“我的方案”绑定在一起。
他人（尤其是同事）一旦对这个方案产生质疑，自己就忍不住就激烈的反驳。
因为你会把这个质疑，当成了对自己本人能力的质疑，所以拼命的维护。
而在他人看来，你就是在固执的找借口。
这样是不是大家都不愉快？
没错，虽然我们在工作中，要尽量“对事不对人”。
比如说：
这个设计有点问题。
你这个行为有点不好。
而不是：
你设计水平太烂了。
你人品太糟糕了。
控制自己的发言已经相当不易，而更难以自控的情况是：对方了出现“对人不对事”的粗鲁论断。
我有个同事说过一句话：
我们大部分的戾气和痛苦来自我们自身或者他人不受控制的判断欲。
这个时候，通常的反应可能是：
然而，正确的做法是：
告诉自己，回到这件事情上来，终究，你是靠做成事情来证明自己的。
能做到这一点的人，职场情商非常高。
我的功力还不够，虽然知道应该这样，但时常要缓一缓，才能调整到这个状态。
我见过一位从来都不会发火的前辈，无论多少人的场合，被苛责的多么下不来台，都能够笑着处理事情、给出妥善的解决方案。
这样的人，气度真是令人折服。
我特别喜欢和聪明的人一起工作，最大的好处就是不用考虑他们的尊严。
——乔布斯·真的说过
3
熟练度——深入了解行业
前面两个部分，分别讲了：
解决问题的方法
解决问题的心态
这算是思维层面的内容，要真正知行合一，还需要一些实际经验的积累。
那，什么是实际经验呢？
也就是接下来的两个部分：
对行业的深入了解
判断力的提高
这两部分的能力，都需要花时间来打磨。
怎么打磨呢？
嘿嘿，说了是干货，一定会有执行方案的。
这个作者又啰嗦又臭屁，真想揍他啊
为什么要对行业有深入理解？
因为，即便你有很好的拆解问题能力，但能否提出有效落地的解决方案，还是要看你对这个问题，以及它所在的领域有没有深刻的理解。
很多招聘要求上，都要求对某某行业有深入的了解。
那什么叫做对行业有深入的了解呢？
和下棋是一个道理。
就比如说，对围棋有深刻了解意味着什么呢？
起码有两层含义。
第一层比较浅，是你会下围棋，你知道围棋的规则。
第二层比较深，是你会下围棋，且，你是一个大师级别的高手。
对一个行业有深刻认知也是一样，你首先要懂得这个行业的规则。
这个行业上下游是怎样的？谁买单，有哪些生产环节？这里面有哪些利益相关方，各个利益相关方是个什么关系，有哪些历史故事？
然后，你要根据这些规则，去和各个利益相关方博弈，去和你的竞争对手“下棋”，在出现各种新的环境变化后，寻求机会。
举个真实的例子。
我16年下半年，在百度糯米电影事业部。
顾名思义，做电影的。
电影这个行业，我估计大多数人都接触过，都是其中的一环——消费者。
在这个行业里，还有这样几个利益相关方：
作者：写书。
编剧：讲书改写为剧本。
影视公司：挑选好的剧本，雇佣编剧、导演，组团拍摄。
发行公司：宣传、发行
影院：提供场地，吸引商圈里的人来看电影。
消费者：看电影、消费周边。
系统方：提供统一接口服务，收取费用，这是强制性政策。
黄牛：略
OK，这个是我们讲的浅层的了解，也就是对规则的了解。
那么，什么是深层的呢？
我正好见证了一个典型的深层的博弈。
在以上的利益相关方里，有一个是影院。
影院有一个诉求，就是能召回老用户，来我这里消费。
猫眼电影，大家都知道，之前是市场上的霸主。
15年初，占据了70%的在线票务份额，他们呢，也还在烧钱。
为了获得用户黏性，同时获得一些收入，他们推出了猫眼会员卡。
买这个会员卡，以后在猫眼上买电影有优惠。
此时，糯米电影的负责人叫徐勇明。
他在深入了解这块业务后，他发现，我们可以和影院合作，我们不推糯米会员卡，我们推影院的会员卡。
对用户来说，常去的影院就一两个，买影院的也没问题。
那么关键的地方来了，在给用户补贴的时候，猫眼是自己掏钱补贴，而糯米是联合影院一起补贴。
同样是便宜5块钱，猫眼是自己掏5块补贴给用户，糯米只需要掏3块，剩下的2块由影院补贴。
在这一次博弈中，糯米占据了巨大的成本优势，节省了数千万的补贴投入。
而当猫眼想要模仿的时候，对不起，你需要重新去和每一个影院谈合作，你需要上线新的功能，你的产品经理和工程师要开始新的设计。你的法务团队要走新的合作合同。
几个月就过去了。
这就是一个典型的通过深刻的思考，做出的决策。
而你说猫眼很傻吗？其实也没有，他们在15年初，占据了大部分的市场份额，作为票务市场的绝对老大，他们想的是，我们能不能让上下游都更加依赖我们，更有话语权？我们能不能扭亏为盈？
所以，他们做的方案，也就重点考虑了这些问题。
但糯米冲进票务市场之后，作为后发者，首要目的不是盈利，不是和其他利益相关方博弈，而是从老大这里抢到份额。
猫眼失败在于：对“竞争对手”在面对变化时的应对策略，没有考量周全。
到了16年底，猫眼电影份额降低到了25%，而糯米从百分之零点几，增长到了20%。
用了最少的钱，在同类的竞品中，获得了最大的成功。
2016年，百度评选了两个最佳团队，一个是百度云，另一个就是糯米电影。
听完这个例子，你也许知道什么叫做对行业的理解深度了。
无非两步，第一步，通过和业内人士大量的交流，大量的调研，来确认这个行业的规则，门门道道。
第二步，让自己在这个规则下，变成一个大师，这需要非常缜密的思考和慎重的判断。
我有一位领导跟我说过：真正的大师，都是在规则限制下起舞的。
再举一个例子，LOL的比赛里，faker是当之无愧的第一人。
你觉得faker为什么会这么强？
因为他把规则研究透了，利用到了你难以想象的程度。
同样的规则，人家能想到你想不到的方法，这就是大师。
那怎么成为大师呢？
第一，多研究过往的案例，就好像下棋要去研究别人的棋谱一样。
就好像你玩游戏可以多看看主播的直播和视频一样。
你要去知道，原来在这种情况下，这样的处理是最好的。
第二，就是自己亲自多去操盘一些策略。你真的去着手做，做成功当然好，做败了，也给自己多一些经验，这是独家的经验。
我在百度，第一次听总监培训时，他说：
我们产品经理，最有价值的地方，就在于我们踩过的坑，我们犯过的错。
它们时刻提醒着我们，不要再犯。
在今后做产品时，我们能提供给公司的，就是这些错误教给我们的经验。
这些经验不能保证我们成功，但是可以帮我们规避很多错误。
这些经验的背后，是公司成百上千万资金的投入，是一个个产品的尸骸。
所以好的产品经理，才一将难求。
4
判断力——秒杀一切的内功
还是以下棋做比喻。
当出现一个很重要的业务的时候，谁去下这盘棋呢？
按照第三部分内容的说法，当然是对业务理解最深刻的。
同样和阿尔法狗下棋，为什么让李世石去下，不让我去下？
因为人家是大师啊，我只是懂点规则，水平差远了。
但还有一种情况，是新人来做。
比如我刚刚说的糯米电影。
徐勇明在这个行业里，也是新人。
为什么？
因为电影+互联网还是一个新鲜的东西，就好比新出现一种棋，叫做美国围棋。
那么，都是刚刚接触这个棋，你说让人下最好呢？
那当然要找一个围棋大师，比如柯洁、李世石。
而徐勇明就是这样的情况。
我们愿意让一个在别的领域内，已经证明自己的人，由你来带领大家做这个业务。
同理，在晋升的时候也是如此。
你已经证明了你能很好的解决这个层级的问题了，所以让你晋升到下一个层级，去尝试解决更加复杂的问题。
这样就意味着，对于某个层级问题拆解的好不好，说明你有没有上升的潜力。
这个拆解能力，除了第三部分讲的行业经验，另一部分，就是判断力。
提高判断力的方法有两个：
1. 保持怀疑
2. 获取信息
我们的第一印象，常被人为加工。
所以，凡事要多想一层，你只有时刻保持怀疑，才有可能层层盘剥，直达事情的真相。
16年的百度就是个典型案例，在网络上被骂的非常惨。
作为内部员工，我看到的事实比外面的人要更多，更明白事情真相是怎样。
这个时候，可以感受到，绝大部分人是不顾真相的宣泄情绪。
这个案例，留着以后专门写文回顾，我先举一个简单的同类例子。
2012年的时候，麦当劳也出过类似的一次危机：
媒体曝光，麦当劳在中国和美国实行双重标准，在中国，用打激素的鸡，在美国用正常白羽鸡。
曝光之后，很多人很愤怒：
麦当劳看不起我们中国人？
这么大一个国际企业，就知道坑我们中国人？
但真的是这样吗？
在骂它之前，让我们想一个问题，有没有可能是在中国，养鸡场用激素是普遍现象，麦当劳不这么做，可能会导致它没法和周围的企业竞争？
如果是这样，马上开始有人批评政府懒政、不作为。
但真的是这样吗？
再想一下，也许不是政府不作为，而是如果不这样做，鸡肉的供应量会跟不上，物价会控制不住。
……
这个问题还可以往深了想么？
还可以。
从这个例子中可以看到，对于大部分人而言，能深想一两层，已经很难了。
那要想吗？
要想，如果接触不到真相，做出的判断一定是偏颇的。
为了有更准确的判断力，请冷静下来、不断多想一层、不断的多问为什么、不被第一印象左右。
只有这样，才有机会一步步逼近真相。
最近，发生了乐天事件。
很多人感觉大国的尊严被冒犯、非常愤怒。
马上叫嚷着抵制韩国，抵制乐天。
颇有一种”你敢冒犯我，我就要揍死你“的反应。
但是，有多少人会仔细剖析一下朝鲜半岛的局势？韩国内部的争论？
谁推动了这件事情？
接下来应该会怎么处理，会如何发展？
对于中美关系有多少影响？你是否了解各方政府的历史政策博弈？
四方政府内部是怎样的派系占上风，民众意见又会怎样影响政府决策？
以及最重要的：
我们做什么，能对事态发展有帮助？
所以，凡事多想一层，保持怀疑。
尤其不能情绪上头，就选择性的无视其他观点。
毕竟，指导我们前行的，不是情绪，而是目的。
我最近有一个特别重要的体会：
判断力极其依赖获取的信息量。
发生了两件事情。
第一件事情，是我认识的一位总监，吐槽说他前领导对业务的判断力太烂。
这两个人我都有所了解。
这位总监是一个推理缜密，非常优秀的经理人。
而他的领导，则是一位长袖善舞，精通汇报的人际关系能手。
我仔细去想了一想，发现那位领导做出的很多判断，虽然看起来不合逻辑，最后效果却都还不错，起码为部门争取到了更多的利益。
但仅仅从逻辑上推理，那个领导好像是在瞎胡闹。
但后来一位朋友提醒我，事实并非如此，那位领导每天都出去见各种人，和更高层的上级、和更多的业务有所接触，其信息量和这位总监相比要远远胜出。
因为信息量不一样，所以这位领导知道的，那位总监不一定知道。
你以为他判断错了，其实他根本不需要判断，直接通过自己的方式，问到了结果。
那还分析个啥！
英特尔CEO在《给经理人的第一课》里曾经写过，他作为CEO，每天干的事情主要就是两件：收集信息、做出决策。
收集的信息不够，就算你判断力、逻辑能力再强，也可能比不过一个清洁工。
另一件事情，就是我最近沉迷于一款游戏，感觉自己像个萝卜，不能自拔：
天天狼人杀。
玩的过程中就发现，你一个推理能力再强的平民，由于拿不到信息，你总有可能是错的。
假如，现在有A、B两个人跳预言家。
A是预言家的可能性是99%，所以你就相信A，去分析后面的诸多套路，而如果我恰巧就是B，是真的预言家。
那么，哪怕我推理能力再差，我的判断也比你准确的多。
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尾声
前几天，傅盛在公众号上发布了一篇文章《所谓成长就是认知升级》。
推荐大家读一读。
总结下来，大意就是：
唯有认知，是人与人之间唯一的本质差别。
这决定了你看待世界、理解世界的方式，从而完全改变你的人生轨迹和你在市场上的价值。
当然，认知是可以不断提高、不断升级的。
我的这篇文章，其实就是关于『解决问题』的认知升级。
也是现今为止，我认为最重要的认知模式。
它的用处不仅仅在工作中，也可以运用到生活的方方面面。
把这些内容全部理解，并且做到位，你就拥有了一个“自增长引擎”，它会帮助你持续的进步、获得提高。
虽然不会一看完，就让你立即年薪50万，但坚持下去，你会提高的越来越快，终有一天，你会发现50万年薪，并不是什么难事儿。
回顾一下所有的内容。
1. 解决问题的方法——将问题层层拆分
2. 解决问题的心态——刚柔并济
3. 熟练度——对行业的深入了解
4. 判断力——多收集、多怀疑
犹记得，好久之前，连“解决方案”听起来都像是一个高端大气上档次的名词。
现在不仅明白它的意思，更明白它的内涵。
一个解决方案，是你的拆解能力、你的判断力、你的行业理解深度、你信息获取能力、你整合信息能力的总集。
作为一个仅靠自己吃饭的人，这也是你一切价值的来源。
现在，你知道，那些年薪50万的员工，为什么值这个价了么？
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