转载自：
目录
一 成本管理基本概念
核心概念
成本管理：涉及在一个允许的预算范围内确保项目团队完成一个项目所需要开展的管理过程。
重点关注：完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
成本分类：
- 直接成本
- 间接成本
- 沉没成本
- 生命周期成本：在产品的整个生命周期内，包括获得（设计、生产、安装和测试等活动）、运营、维护、结束时对产品的处理所发生的全部成本
储备分析：估算成本的输入、输出、工具。
- 应急储备
- 应对已识别但未发生的风险
- 属于成本基准之一
- 项目经理可直接支配
- 管理储备
- 应对未识别且未发生的风险
- 不列入成本基准，但可列入项目预算
- 管理层批准后才可以使用
二 成本管理过程目的
- 规划成本管理：制定成本管理政策，编制成本管理计划；
- 估算成本：近似估算完成项目活动所需资金；
- 制定预算：汇总，将成本分配到各个具体的工作条目，建立基准；
- 控制成本：监督/更新预算、管理基准变更。
三 规划成本管理
定义：规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
主要作用：在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。成本管理计划是项目管理计划的组成部分，其过程及工具与技术应记录在成本管理计划中。
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具和技术应记录在成本管理计划中。包括如何估算成本、如何制定预算、如何控制成本。
在成本管理计划中规定：
- 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。
- 精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估计向上或向下取整的程度（例如 995.59 美元取整为 1,000 美元）。
- 准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如 ±10%），其中可能包括一定数量的应急储备。
- 组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分，称为控制账户（CA），每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
- 控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。
- 绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。
- 处理汇率波动的程序；
- 记录项目成本的程序等。
本章考点规划成本管理的工具与技术：专家判断、数据分析、会议，以及财务知识（固定成本、直接成本、机会成本、沉默成本等）
四 估算成本
定义：估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
主要作用：确定项目所需的资金。项目启动阶段粗略级 -25%-75% 确定性估算 -5%-10%。
成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。
1、输入
项目管理计划
- 成本管理计划：估算方法、精确度、准确度
- 质量管理计划：质量目标要求的资源
- 范围基准：制约与假设
项目文件
- 经验教训登记册
- 项目进度计划
- 资源需求
- 风险登记册
事业环境因素
- 市场条件
- 发布的商业信息
- 汇率和通货膨胀率
组织过程资产
- 成本估算政策
- 成本估算模板
- 历史信息和经验教训知识库
2、工具与技术
专家判断
类比估算：以类似项目为基础，估算同类参数或指标。粗略的估算，耗时较少，准确性较低
参数估算：利用历史数据与其他变量间的关系来估算。准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
三点估算：考虑估算中的不确定性和风险，提高准确性。起源于计划评审技术PERT，使用3种估算值界定近似区间
自下而上估算：对工作注册还不够部分进行估算，得到其估算总和
数据分析
- 备选方案分析
- 储备分析
- 质量成本（分为一致性成本（避免失败）和不一致性成本（由于失败））
项目管理信息系统：可包括电子表单、模拟软件以及统计分析工具，可用来辅助成本估算
决策：投票是为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。这些技术可以调动团队成员的参与，提高估算的准确性，并提高对估算结果的责任感。
3、输出
成本估算
- 完成项目工作可能需要成本的量化估算
- 覆盖活动所使用的全部资源
- 通货膨胀或成本应急储备等特殊成本
- 活动层次或更高层次上计算的间接成本
估算依据：清晰完整地说明成本估算是如何得出的（成本估算支持细节）
- 估算依据的文件；
- 全部假设条件的文件；
- 各种已知制约因素的文件；
- 对估算区间的说明；
- 最终估算的置信水平说明；
项目文件更新
- 假设日志
- 经验教训登记册
- 风险登记册
主要概念：
- 范围基准：包括项目范围说明书、WBS 和 WBS 词典
- 类比估算：成本类比估算使用以往类似项目的参数值或属性来估算（项目刚开始阶段）
- 参数估算：参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（通过模型计算）
- 自下而上估算：首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次。（最准确）
- 三点估算：题目不说用什么分步、默认为贝塔分布！
- 贝塔分布：（最乐观+4*最可能+最悲观）/6
- 三角分布：（最乐观+最可能+最悲观）/3
五 制定预算
定义：制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
主要作用：确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
- 应急储备：项目经理可直接使用。
- 管理储备：项目经理无权直接使用、需要上级领导批准
项目预算组成：
拓展阅读：http://www.hellokittycn.com/chapter/499
六 控制成本
定义：控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
主要作用：在整个项目期间保持对成本基准的维护。
计划价值：PV在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本
挣值：EV在即定时间段内实际完工工作的预算成本
实际成本：AC在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本
进度偏差：SV=EV-PV 正值表示对进度计划提前、负值代表对进度计划落后
成本偏差：CV=EV-AC 正值表示成本节约、负值代表成本超支
进度绩效指数：SPI=EV/PV 大于1是进度提前、小于1是进度延期
成本绩效指数：CPI=EV/AC 大于1是成本节约、小于1是成本超支
储备分析：监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备、一般情况下随着项目的进展、了解到的信息越来越多、应急储备会越来越少。
- 4个参数：BAC、PV、EV、AC
- 2个偏差：
- SV = EV - PV
- CV = EV - AC
- 2个指标：
- SPI = EV / PV 衡量工作效率 >1 说明进度提前
- CPI = EV / AC 衡量花钱效率 >1 说明省钱
- 其他：
- PC = EV / BAC
- TCPI = (BAC-EV) / (BAC - AC)
- EAC = BAC / CPI (典型 )or AC + BAC - EV （非典型）
- ETC = EAC - AC
- EAS = T / SPI
七 知识领域概要
成本管理三字言
- 清术语、明准则、精计算、广储备；
项目成本管理是主要三约束之一，是项目重要成功指标之一。
成本超支意味着项目失败，在持续努力降低和控制成本的同时，使干系人满意是项目经理的工作。
来源：oschina
链接：https://my.oschina.net/u/4348489/blog/4278197