OKR的主要好处是什么？
OKR的主要好处是：
敏捷性： 较短的目标周期可以更快地进行调整并更好地适应变化，从而提高创新能力并减少风险和浪费。
协调和跨职能合作： 使用共享的OKR可以改善不同团队之间的协作，解决相互依赖性并统一竞争计划。
减少设定目标的时间： OKR的简便性使目标设定过程变得更快、更轻松，从而大大减少了设定目标所花费的时间和资源。
清晰的沟通： 透明度和简单性使团队能够了解组织的目标和优先事项以及每个人的贡献方式。
员工敬业度： 确定目标的OKR双向方法将员工与公司的目标联系起来，从而提高了敬业度。
自主权和责任心： 团队会收到明确的指示，可以自由选择如何实现其OKR。他们以自己的目标为己任，并以整个公司熟知的明确成功标准为己任。
重点和纪律： 减少的目标数量将重点放在组织上，并约束工作和计划。
更大胆的目标： 将OKR与薪酬脱钩，甚至部分使用拉伸目标，使团队能够设定更大胆，更具挑战性的目标。 战略OKR与战术OKR：嵌套节奏
一个普遍的误解是，OKR仅适用于季度周期，这是Google一直使用到2011年的模型。在担任Google首席执行官一职后，Larry Page决定采用年度和季度OKR。
我们只能猜测促使佩奇做出决定的原因，但是大多数公司最终发现，使用短期OKR可能会导致团队错过总体情况，只专注于三个月内可以完成的事情。
大多数成熟的OKR实施都知道，不同的目标会有不同的节奏，因为战术目标的变化往往比战略目标快得多。因此，正如我在本指南开头提到的那样，OKR通过采用嵌套模型将策略与策略脱钩：
具有公司高层，长期OKR的战略节奏，这不是一成不变的。组织应保持有关战略的持续对话，并在必要时审查公司的OKR。
团队具有短期OKR的战术节奏。
具有常规签到的跟踪节奏，可沿途跟踪结果。
如果您选择向董事会展示战略OKR，那就会让董事会感兴趣。
我在成功采用OKR时看到的一种模式是：
公司的年度战略性OKR（有时是非常大的部门和业务部门）。
每季度为各小组提供战术性OKR，并进行季度中期审查。
每周检查以跟踪结果。
一些组织还为公司设置了季度OKR，但一开始我不建议这样做。 选择您的OKR节奏
需要注意的是，组织可以根据自己的需要定制节奏。例如，Spotify的战略周期为六个月，而其团队则每六个星期确定一次OKR。这是一个有趣的故事，因为他们在尝试创建自己的方法后，又重新使用了OKR。
奇点大学（Singularity University）的创办执行董事Salim Ismail在他的《指数组织》一书中写道：
许多组织现在正在实施高频OKR，即个人或团队每周，每月或每季度的目标
大多数试图设置每月OKR的团队都将OKR用作待办事项列表。当团队使用OKR来衡量价值时，正如我们将在以下各节中看到的那样，每季度的节奏很有意义，因为您需要时间来制定计划，衡量其影响并进行迭代。
通常，节奏越短，OKR设置的开销就越小。节奏越长，业务不确定性就越低。
因此，要缩短周期，您必须确保拥有简化的流程来开发OKR，否则您将花费太多时间设定目标。
另一方面，如果您的业务面临不确定性或市场变化太快，那么较长的OKR周期将无济于事。
如果您是从OKR开始的，那么我建议您每季度使用一次战术节奏并进行季度中期审查。这将使您能够学习和适应模型。大多数组织都可以使用这种节奏。 从统一节奏开始
在硅谷，一些成熟的公司对于不同的职能有不同的节奏。例如，一些公司为销售团队设置年度OKR，而对工程和产品团队使用季度OKR。
我建议从每个人开始使用相同的节奏，因为这样可以减少复杂性。最好的方法是从一个更简单的模型开始逐步进行部署，然后根据您的学习逐步发展。
如果您想最终在组织内部设置不同的节奏，则应尝试最大程度地增加"同步机会"的数量。例如，让一个团队使用4个月的节奏，而公司的其余团队使用3个月的节奏，则意味着团队每年仅同步一次，这可能会严重影响一致性。 OKR不级联
在传统组织中，目标是级联的。看来这只是他们所做的事情。目标从顶部开始，然后逐渐下降。这是很常见的。和有缺陷的。
级联（或瀑布）的特征是什么？
这是一种自上而下的单向不可逆流，没有反馈循环，最终会冲向岩石。敏捷，创新的组织所不希望的一切。
级联模型是命令与控制思维定式的残余，其中决策仅从顶部向下流动。我们必须停止使用自上而下的类比。文字和图像功能强大，有助于塑造组织的文化。
尽管级联目标是对先前方法的一种改进，但它花费了太多时间。正如詹姆斯-哈维（James Harvey）写道：
[传统模型]是自上而下的方法，通常花费太长时间才能实现对齐。直接报告通常取决于上级主管目标的完成，然后才能开始建立自己的目标计划。
我见过一些全球性公司，其中设定目标的过程需要4到6个月。这不仅浪费了大量资源，而且使员工将近半年没有明确的目标。
一定有更好的方法。 双向目标设定
正如Google的前人事运营副总裁Laszlo Bock所说的那样，他在《工作规则》一书中写道：
关于目标，学术研究与您的直觉一致：拥有目标可以提高绩效。但是，花费时间来实现公司上下的目标却没有。这花费了太多时间，而且很难确保所有目标都齐备。我们有一种基于市场的方法，随着时间的推移，我们的目标会全部收敛，因为知道了顶级OKR，其他所有人的OKR都是可见的。完全脱节的团队脱颖而出，而涉及每个人的几项重大举措很容易直接管理。到目前为止，一切都很好！
这就是为什么我创建了Castro的OKR第一规则：
OKR永远不会级联。OKR是对齐的。
应该在并行过程中设置OKR，在该过程中，团队要定义自下而上和自上而下的OKR，这些OKR链接到组织目标并由经理确认。
团队可以从公司的OKR获得明确的指导，并了解他们如何为达到这些OKR做出贡献。
然后，每个团队为该季度定义一组战术OKR，这些战术OKR对战略OKR有所贡献，并且与它们基本保持一致。车队的OKR不必与公司的OKR保持100％一致，因为他们也可以选择包括本地OKR。 创建战术OKR
在创建战术OKR时，每个团队都必须回答两个问题：
我们如何为战略OKR做出贡献？
我们可能会影响战略OKR中包括的哪些关键结果？
战术关键结果可以是：
公司OKR的一部分（例如：该公司将销售100，我的团队将销售20）。
关于如何为战略性OKR做出贡献的假设或押注（例如：我们将减少客户投诉的数量，因为我们相信这将提高回购率）。
团队可能拥有"本地” OKR，但是大多数OKR应该为战略性OKR做出贡献。
根据经验，团队应自下而上地定义约60％的OKR，这意味着管理人员也对OKR是什么有发言权。
以我的经验，如果您拥有一个健康的环境，则很难跟踪此百分比。通常，团队为OKR制定草案，然后与经理进行对话。该公司还可以选择在相似团队之间标准化一些OKR（例如，每个产品团队都必须提高客户参与度）。 成功标准和关键结果类型
什么是成功？
每个组织，每个团队，每个项目都需要明确的成功定义。我们都需要定义成功的含义。
但是成功对不同的人意味着不同的事情。如果我问您的团队，贵公司的成功是什么样的，我可能会为每个团队成员得到一个不同的答案。
正确使用 OKR可以帮助团队和组织定义共享的成功标准。他们建立了明确，可衡量的成功标准。
OKR不仅确保标准存在，而且这些标准被共享，透明并传达给其他团队，员工甚至外部合作伙伴。
设置OKR时，共享成功标准概念至关重要。我们总是要问自己：那些描述成功是什么样的关键结果？ 不要将您的OKR变成任务列表
想象一只仓鼠关在笼子里，轮子不停地奔跑，却从未动过。您对公司或团队的看法如何？大量的工作，大量的努力，却无所适从？
在您的公司中谁被认为是成功的？那些长时间工作，不睡觉，在周末工作的人还是那些取得实际成果的人？您是否需要一支仓鼠团队-付出很大的努力使您一无所获-还是产生成果的人？
设置OKR时，请尝试评估：
您衡量努力或结果吗？
您的OKR是否专注于目标或实现目标的方法？
关键结果有两种基本类型：
1）基于活动的关键结果： 衡量任务和活动的完成情况或项目里程碑或可交付成果的交付情况。
基于活动的关键结果示例包括：
发布该产品的Beta版。
启动获利标签。
创建一个新的培训计划。
制定新的潜在客户生成活动。
基于活动的关键结果通常以动词开头，例如启动，创建，开发，交付，构建，制作，实施，定义，发布，测试，准备和计划。
2）基于价值的关键结果： 衡量向组织或其客户交付的价值。基于价值的关键成果衡量成功活动的成果。
第一部分中的示例关键结果都是基于数字的：
将NPS得分从X提高到Y。
将回购率从X增加到Y。
将客户获取成本保持在Y以下。
将收入流失（取消）从X％降低到Y％。
将NPS得分从X增加到Y。
将每个活跃用户的平均每周访问次数从X提高到Y。
将非付费（有机）流量从X增加到Y。
将参与度（填写完整个人资料的用户）从X提高到Y。
基于值的关键结果的典型结构为：
将ABC指标从X增加/减少到Y
其中X是基线（我们开始的地方），Y是目标（我们要实现的目标）。
使用"从X到Y"模型，具体数字比百分比更好，因为它可以传达更多信息。比较以下两个选项：
NPS增加20％。
NPS从40增加到48
选项1可能会令人困惑，因为很难说出目标的野心。我们是在谈论将NPS从5增加到6还是从40增加到48？
基于价值的关键结果的其他选项可以是：
在X中保持ABC度量（当我们想要维持一个度量时）。
在ABC指标上达到Y（当我们做新的事情时）。
基于价值的关键结果不一定是衡量公司最终目标（即收入，利润或EBITDA）的指标，但它可以是与创造价值相关的指标的组成部分。
以下是基于活动的关键结果和等效的基于价值的关键结果的示例列表。
基于活动的关键结果
创建参与计划
开发3个新的着陆页
推出新产品
基于价值的关键结果
(创建参与计划)
将员工敬业度从X提高到Y
(开发3个新的着陆页)
生成Y个MQL（营销合格的潜在客户）。
将销售线索转换从X增加到Y。
将CAC（客户获取成本）从X降低到Y|
(推出新产品)
达到免费版本的Y个每日活跃用户。
从免费用户到付费用户的转化率达到Y％。
净发起人得分达到Y％。|
OKR应该基于价值
如前所述，正确使用 OKR可以定义组织的成功标准。OKR应确定一个人或团队是否取得成功。但是要做到这一点，OKR不能基于活动基于三个主要原因：
1）我们想要一种注重结果的文化，而不是一种专注于任务的文化。
2）如果您完成了所有任务，但没有任何改善，那就不是成功。
成功正在改善：客户更加满意，销售更高，成本降低了。如果您完成了所有任务，但是却无济于事，那就不是成功。
我的同事克里斯蒂娜-沃特克关于"成功"发表了一条很棒的推文：
成功不是选中一个框。
成功正在产生影响。
如果您完成了所有任务，但没有任何事情变得更好，那就不是成功。
因此，尽管有"项目管理三角区”，但事实是，按时，按范围和按预算交付项目是不够的。项目必须成功交付，这意味着必须首先达到激励项目的目标。
3）您的行动计划只是一系列假设
精益创业方法论告诉我们，一个想法只是一个未经验证的假设。同样，在现实世界中，我们不知道我们的行动计划是否会改善我们的结果或为组织增加价值。行动计划只是一个假设，因此您无法将OKR附加到未经验证的投注上。
设置OKR时，请专注于目的地，而不是到达目的地的方式。 目标，主要成果和计划
当关注价值时，我们需要将OKR与我们计划实现OKR的活动和任务分开。这给我们留下了三个组成部分：
目标： 我们想要实现的目标。
主要结果： 我们将如何衡量我们的进度？
计划： 我们要达到OKR的目的：项目，任务或活动。
重要的是要了解，我们仍然需要跟踪计划的执行情况。没有它们，我们将无法实现我们的OKR。但是，举措只是赌注，如果数字没有改善，就必须改变。
采取主动行动还不够。我们必须成功实现。
没有人将计划作为一项业余爱好工作。每一项举措的背后都渴望改善一个或多个指标。因此，与其追踪项目的交付，不如首先衡量促成该项目的指标。 从活动迁移到基于价值的OKR
当团队从基于价值的OKR入手时，通常会把列出活动作为关键结果。
为了将这些活动转化为价值，请考虑成功完成此任务会带来什么后果。期望的结果是什么？
一些团队发现这个简单的工具对于识别期望的结果很有用，尤其是在首先处理基于价值的OKR时：
如果我们成功（该计划），
我们会
（主要结果1）
（关键结果2）
（关键结果3）
…
例：
如果我们成功完成了新的广告系列，
我们会
NPS从29％增加至31％
流失率从3.2降低到2.7％
您还可以创建一个OKR来衡量是否可以成功实施高优先级计划：
成功迁移平台
将基础架构成本从X降低到Y。
迁移期间将可用性保持在99.99％。
保持$ X的收入。
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敏捷与OKR实践（如何让OKR与敏捷计划共存）
Google OKR指导手册
有赞商城的OKR实践分享
OKR新手入门指南系列
OKR新手入门指南 第一部分
OKR新手入门指南 第二部分
OKR新手入门指南 第三部分
OKR新手入门指南 第四部分
作者： Felipe Castro 译者： Bob Jiang 原文链接
绩效管理OKR谷歌目标系统
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来源：oschina
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