从2015年陆续发布，2018年落地中国，伴随着2019年第一个Cloud项目的成功上线，SAP首推的SaaS产品S/4 HANA Cloud(简称S4HC)正式进军中国云ERP市场。SAP将其目标市场定位于中小型企业，这对于金蝶、用友、智邦等国内本土ERP供应商来说形成巨大的挑战，当然目前国情如此，开放市场鼓励创新，就如特斯拉Model3上海量产，对于本土企业未尝不是颗活力丸。
扯远了，言归正传，本人有幸较早接触了S4HC这个产品，对于这款产品我就不做多余赘述了，网上有很多概念性介绍。正值春节，很多项目都已成功上线，值得庆幸的是我所在的项目也在其中。这篇文章旨在基于S4HC产品，结合2019年经历的几个Cloud项目，对整个项目实施过程包括客户沟通、实施方法、快速交付等做出探研和总结。以下一切意见纯属个人观点，仅供参考与交流。
一、 实施方法
既然S4HC定位中小型企业，那么单个项目的收入相对本地版SAP（On-premise，简称OP）必然缩减，所以若想获得较高毛利，S4HC项目必需具有短周期、流水化、人员精简化的特点（简而言之用最少的人最少的时间流水线一样的挨个完成多个项目），其项目周期官方推荐3+1。
S4HC实施路线共分为六大部分： Discover（发现）、Prepare（准备）、Explore（探索）、Realize（实现）、Deploy（部署）、Run（运行）
总体方向与OP的ASAP实施方法论一致（项目准备、业务蓝图、实现、上线准备、上线以及支持），不过S4HC的方法论更偏向于以最佳业务实践(Best Practice简称BP)为先驱，以敏捷迭代为目标。
另外对于S4HC项目，无论是打单，还是实施，亦或是运维，SAP都会全程高度参与，定期对项目风险进行评估，毕竟S4HC是租赁形式，不能再像OP一样“买断”了。
上面提过S4HC项目周期短，人员简化，以后五大模块（MM、PP、SD、QM、FICO）各一个初级顾问做完项目是完全可实现的也是趋势。但是当前Cloud针对顾问普及度还不够，SPRO不复存在，T-CODE全面取消中，GUI界面也在每次的季度更新中被Fiori逐渐代替（我经历过当时OB08在Cloud中的APP叫“维护汇率”，是GUI的界面，跟OP一样，然后周末更新完系统，第二天变成了“货币汇率”，原来的APP标记已作废），当然这些更新可以看what’s new这个Document，但我想说的是，现阶段，S4HC项目毛利率和顾问舒适度是极度矛盾的，很多刚接触Cloud的OP顾问思维一时间无法转变，SGL不够用了，MVT不够用了，后台加一个，这种思维方式就导致解决方案很大一部分是基于这些配置“可配置”的情况下才能安全落地的，而现实很骨感，这些属于Expert configuration，在我眼里这就代表了“不可配置”，虽然它是可以申请修改的。到那时解决方案崩塌，需要重构方案，重构的时候就会很小心，很紧张，不知道解决方案中哪个环节可能会出现Expert configuration，于是就想了解S4HC所有的配置哪些可以配哪些不可以配，接踵而来的是另外一个问题，该从哪里查这些资料？OP的资料网上一大堆，S4HC可不一样，犹如新生婴儿般，干干净净！这类问题是实施过程中经常出现的，所以，为何刚才说项目毛利与顾问舒适度矛盾，不知道哪里查资料，测一夜还测不出来哪些配置不能配吗？所以由于周期短且不熟悉新产品等原因，很多Cloud顾问会觉得项目时间严重不足，精力不够。
“授之以鱼不如授之以渔”，一个人最大的价值在于其思维方式而不在于其当前所熟知的知识，尤其对于S4HC，一年更新四次，不知道如何学习，没有一颗时刻警惕的上进心，很快就会掉队。所以对于咨询公司内部而言，我觉得一套行之有效的内部知识共享和讨论体系极其重要，有Cloud现目经验的前辈们将项目的感受、思考内部分享，其他顾问再将之付诸实践。另外前面也提到过S4HC项目SAP官方会全程跟踪，有不懂的也可以通过SAP PE，Report incident，Community等官方途径解决问题。对于外部而言，大批有经验的顾问也将会以公众号、博客、交流群等形式共同建立线上S4HC资料库，同时SAP也会针对各Partner定期举行相关培训。
随着S4HC实施生态圈的完善，抛开剩余价值压榨，Cloud顾问会逐渐感觉到S4HC的有趣与轻松之处。
二、最佳业务实践*
首先，我们常说的BP（Best Practice）就是最佳业务实践的意思，按照SAP的意思，我们基于BP引导客户使用其预置的业务流程，这样我们几乎不用改配置，从而达到2+1甚至一周上线的传奇。不过还是那句，现实很骨感，尤其在中国“特色”社会主义下。
第一，S4HC定位中小型企业，SAP的BP之所以敢加“Best”肯定是有原因的，全国500强企业90%在用SAP，SAP能够针对每个业务场景，去其糟粕，取其精华，总结出一套最合理的、高效的业务流程是毋庸置疑的。不过很多记录在案的业务流程，相对来说较复杂，涉及职位较多，即是一家中小型企业，他的管理人员数量、质量以及职能划分完全不能与500强这种大企业相提并论，这时候很多BP会显的格格不入，所以在我经历的项目中，目前业务蓝图这方面的实施思维跟以前没有太大区别，建议蓝图还是要有详细文档说明并签字，不然以后会麻烦。其次最大的难题莫过于各企业“特色”太多，甚至由于规模局限性和有关国情，会有特殊业务存在，如何处理好S4HC系统的标准化和企业特殊化、个性化业务之间的平衡是顾问的一道难题。
第二，我曾经做过一个OP的运维项目，大半年了客户提的问题中直接涉及到ECC操作的只占一成，五成是外围系统的操作，四成是业务流程问题，所以OP的定制开发在项目中就如家常便饭，而S4HC由于其产品定位，可扩展性被大大的限制了，SE16n,SE11查表已然不复存在，因为S4HC中根本没有“表”这个概念，只有“视图”（CDS VIEW）〈插句题外话，接触过HANA STUDIO的BI顾问会很熟悉，基于HANA的BI建模第一步就是数据抽取，比如用SLT抽取ECC数据，然后进行初步数据清洗，形成的最初的视图，最后形成报表，个人觉得S4HC特定的内置报表的底层逻辑就是HANA建模〉S4HC很多API是没发布的，我们只能使用SAP已经发布的API进行开发，比如创建会计科目就没有API，程序中加逻辑也变得相对艰难，顺便提一句，LSMW也没有。基于这个现状，一旦用户有的需求触及开发，建议先去确认，不要一口答应，顾问自己能做的更多是In-App-Extension（比如基于视图做报表，调整UI等等，这个功能SAP的初衷是让甲方用户自己做的，不是顾问）
S4HC真的不能定制化吗？Of course not，2019年12月，SAP和中数通携手，将SAP云平台（SAP Cloud Platform, 简称SCP）成功落地阿里云，这个平台为高度定制化提供了可能性，而且不会影响项目周期，因为发布于SCP的APP是可以共用的，我们可以肤浅的将它的这种运营形式类比为苹果的APP STORE，这不仅仅是一个平台，更是一种生态。
第三，客户沟通与体验
在各个S4HC项目的实施历程中，有的是替代了客户的U8系统，有的替代了K3系统，也曾跟客户敞开心扉讨论过S4HC与他们自己系统的优劣对比，发现大多数都对SAP或者说对S4HC有很大的误解，甚至偏见，总结如下：
1.深受传统业务和工作习惯的影响，一旦SAP的BP流程与其传统思想出现较大变化，或者SAP的功能不如原有系统方便，第一反应就是质疑，并运用理论和实践，有逻辑的发起辩论，形成项目阻力，这个我觉得有点类似于商鞅变法和改革开放等重大变革时的反对派。
2.公司内部矛盾，目标不一致，这个现象在资本主义社会更是常见，管理者思考问题往往更加偏向全局，即利益出发点是公司整体，而底层员工的利益出发点更多的是自身。管理层决策大多以大量数据为指标，而这些数据又是来源于底层员工。比较抽象，举个最常见的例子，一家三口，爸爸给了儿子1000元，并记在了账本上，儿子出去买零食、坐车、吃饭后回到家钱全部花光了。月底妈妈开始算这个月盈利了多少，发现比以往赚的钱少了，于是要求爸爸把账本给她看每笔钱用到哪儿了，发现儿子这个月花了1000元，就问爸爸这1000元儿子到底花在哪儿了，爸爸问儿子，儿子说他也忘了，只记得买了点东西，于是妈妈请来了顾问咨询如何能对财务管控精细化，顾问出具方案后要求儿子以后每次花钱都必须记到账本上，儿子一想到以后连花5块钱都要记下来，觉得工作量太大，就跟顾问吵了一架。这个例子中妈妈是股东，爸爸是管理层，儿子是底层员工。而顾问对儿子的要求，正是传递的老板的要求。
3.SAP产品差异，抛开产品定位，目前状态下的S4HC给客户的感觉就像在原有OP系统上加了一些条条框框，并削减了很多功能和配置点。这时候可能就会碰到甲方客户中有人用过OP，在项目实施过程中总是用OP思维去要求S4HC，而我们作为顾问，也不能理直气壮的说，Cloud相比OP费用便宜这么多，你还要怎样？
针对这部分的问题，目前除了“动之以情，晓之以理”之外，我还没想到更有效的方法。
三、 基于S4HC快速交付
S4HC引入Scope item的概念，以前OP需要分析用户需求以分析使用哪些模块，S4HC分析的其实不是模块了，而是各个Scope item，比如在建工程、实际成本核算（物料帐），功能结构更加细化。Scope item启用的数量直接决定了项目的复杂程度与实施周期，也就决定了项目成本，间接影响了销售报价，所以个人觉得以后的S4HC交付形式可能会基于Scope item需求而展开，比如可以用顾问专业的理解做出Scope item业务简述清单，与客户调研并敲定项目范围。同时SAP提供了每个Scope item对应的相关配置ID与前置Scope item，所以，只要我们能够敲定这个项目所需的Scope item，间接就决定了项目成本。从而可缩短商务洽谈周期、做到敏捷实施。
以上就是本人对2019年度Cloud项目的总结。感谢各位的耐心阅读，也欢迎各位探讨交流。
来源：CSDN
作者：Jeric Wang
链接：https://blog.csdn.net/Furkon/article/details/104619318