冲突是项目中不可避免的现象，过多的冲突会破坏项目组织的功能，过少的冲突会使项目组织僵化，对冲突实施科学、有效的管理是项目综合管理的一项重要内容。项目沟通管理包括为了确保项目信息及时、适当地产生、收集、传播、保存和处置所必须的过程，项目沟通管理为项目成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接，涉及项目的任何人都应该准备以项目“语言”发送和接收信息，而且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。通过本文，充分认识项目冲突的来源和种类；掌握项目沟通的模式、沟通的渠道，认识项目有效沟通的障碍，掌握项目沟通管理的内容和方法。我们以下讨论问题时是以项目执行过程中冲突管理，对于在普通管理中的冲突管理将不是本文要讨论的对象。
(一)项目中冲突的起因
冲突及项目冲突的定义
冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。
项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。
冲突的起因及过程
冲突的起因
冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有：
1．沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。另外，人们看待事物存在“知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据客观存在的事实来看待它，比如人们对“半杯水”的不同态度，并由此激发冲突。
2．角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望。但项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖”等角色混淆，定位错误的情况。
3．项目中资源分配及利益格局的变化。如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动，就会引起项目中原有利益格局的变化，导致既得利益者与潜在利益者的矛盾，因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、好处而想维持现状，另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势和好处，并由此产生对抗和冲突。
4．目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，存在“屁股决定脑袋”的现象，并由此产生冲突。
冲突的过程
以下的模型呈现出冲突的过程
(二)项目中冲突的种类及特征
在项目管理中，冲突无时不在，从项目发生的层次和特征的不同，项目冲突可以分为：
人际冲突：是指群体内的个人之间的冲突，主要指群体内两个或两个以上个体由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。
群体或部门冲突：是指项目中的部门与部门、团体与团体之间，由于各种原因发生的冲突。
个人与群体或部门之间的冲突：不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的不一致，也包括个人与非正式组织团体之间的利害冲突。
项目与外部环境之间的冲突：主要表现在项目与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务，项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触，项目与消费者之间发生的纠纷等等。
(三)项目中冲突对项目的影响
从冲突对项目的影响看，通常会被分为：建设性冲突和破坏性冲突。
冲突带来的影响如下：
建设性冲突
激发才干和能力
带动创新和改变
学习有效解决或避免冲突的方法
对项目的问题提供诊断信息
带来整合及同心协力
破坏性冲突
耗费时间
过渡展现自利倾向，妨碍组织整体的发展
持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的损害
转移且消耗组织的时间与能量
可能要付出高昂的经济和情绪上的代价
制造“我－他们对立”的态度
导致讯息错误和实施真相的扭曲
20世纪40年代以来，冲突被普遍认为是有害无益的，强调管理者应尽可能避免和消除冲突。但近些年，这种观念有了很大的改变，人们意识到冲突在企业中存在的必然性和合理性，认为冲突并不一定会导致低效，建设性冲突有利于改变企业反应迟缓、缺乏创新的局面，提高企业效率。因此，企业有时需要建设性的冲突，管理者也需要在适当的时候激发一定水平的冲突。通用电气的CEO韦尔奇就十分重视激发冲突。他认为坦诚、建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。在通用电气，韦尔奇经常与成员面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理。下图是冲突水平与项目绩效之间得关系。
同样在项目管理过程中，项目经理应该适当地利用建设性冲突，避免破坏性冲突，但这两种冲突是共生的，通常只是一线之差，项目经理能否应用得好也是管理艺术的体现。
(四)冲突管理中常用的处理方法
当冲突产生并有可能造成项目组织混乱、无序或分裂时，管理者需要采取措施削弱和解决冲突，一般可考虑以下策略：
策略一：回避和冷处理。管理者对所有的冲突不应一视同仁。当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。总之，管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。
策略二：强调共同的战略目标。共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。如企业中投资部门、经营管理部门、质量安全部门、销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性，需要使其意识到要从企业整体高度看待问题，而不是从部门、甚至个人的角度。在这种情况下，冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲，避免冲突的发生。
策略三：制度的建立和执行。制度的存在虽然让许多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，足以规范成员的作为。因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突。
策略四：各方的妥协。联合国秘书长安南曾坦言：联合国作为全球政治冲突的中心，其最大的作用就是妥协。所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。
策略五：强制执行。这是同妥协相对立的解决方式，当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。
(一)项目中冲突的起因
冲突及项目冲突的定义
冲突是双方感知到矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。
项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。
冲突的起因及过程
冲突的起因
冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。如何进行冲突管理在很大程度上取决于对冲突产生原因的判断，项目中冲突产生原因主要有：
1．沟通与知觉差异。沟通不畅容易造成双方的误解，引发冲突。另外，人们看待事物存在“知觉差异”，既根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据客观存在的事实来看待它，比如人们对“半杯水”的不同态度，并由此激发冲突。
2．角色混淆。项目中的每一个成员都被赋与特定的角色，并给予一定的期望。但项目中常存在“在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖”等角色混淆，定位错误的情况。
3．项目中资源分配及利益格局的变化。如目前国资委在中央项目中普遍开展的竞聘上岗活动，就会引起项目中原有利益格局的变化，导致既得利益者与潜在利益者的矛盾，因为项目中某些成员由于掌控了各种资源、优势、好处而想维持现状，另一些人则希望通过变革在未来获取这些资源、优势和好处，并由此产生对抗和冲突。
4．目标差异。不同价值理念及成长经历的项目成员有着各自不同的奋斗目标，而且往往与项目目标不一致。同时，由于所处部门及管理层面的局限，成员在看待问题及如何实现项目目标上，也有很大差异，存在“屁股决定脑袋”的现象，并由此产生冲突。
冲突的过程
以下的模型呈现出冲突的过程
(二)项目中冲突的种类及特征
在项目管理中，冲突无时不在，从项目发生的层次和特征的不同，项目冲突可以分为：
人际冲突：是指群体内的个人之间的冲突，主要指群体内两个或两个以上个体由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。
群体或部门冲突：是指项目中的部门与部门、团体与团体之间，由于各种原因发生的冲突。
个人与群体或部门之间的冲突：不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的不一致，也包括个人与非正式组织团体之间的利害冲突。
项目与外部环境之间的冲突：主要表现在项目与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务，项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触，项目与消费者之间发生的纠纷等等。
(三)项目中冲突对项目的影响
从冲突对项目的影响看，通常会被分为：建设性冲突和破坏性冲突。
冲突带来的影响如下：
建设性冲突
激发才干和能力
带动创新和改变
学习有效解决或避免冲突的方法
对项目的问题提供诊断信息
带来整合及同心协力
破坏性冲突
耗费时间
过渡展现自利倾向，妨碍组织整体的发展
持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的损害
转移且消耗组织的时间与能量
可能要付出高昂的经济和情绪上的代价
制造“我－他们对立”的态度
导致讯息错误和实施真相的扭曲
20世纪40年代以来，冲突被普遍认为是有害无益的，强调管理者应尽可能避免和消除冲突。但近些年，这种观念有了很大的改变，人们意识到冲突在企业中存在的必然性和合理性，认为冲突并不一定会导致低效，建设性冲突有利于改变企业反应迟缓、缺乏创新的局面，提高企业效率。因此，企业有时需要建设性的冲突，管理者也需要在适当的时候激发一定水平的冲突。通用电气的CEO韦尔奇就十分重视激发冲突。他认为坦诚、建设性冲突能够让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，有利于管理者顺势推动改革与创新。在通用电气，韦尔奇经常与成员面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题，改进企业的管理。下图是冲突水平与项目绩效之间得关系。
同样在项目管理过程中，项目经理应该适当地利用建设性冲突，避免破坏性冲突，但这两种冲突是共生的，通常只是一线之差，项目经理能否应用得好也是管理艺术的体现。
(四)冲突管理中常用的处理方法
当冲突产生并有可能造成项目组织混乱、无序或分裂时，管理者需要采取措施削弱和解决冲突，一般可考虑以下策略：
策略一：回避和冷处理。管理者对所有的冲突不应一视同仁。当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取冷处理是一种明智的策略。总之，管理者应该审慎地选择所要解决的冲突，不能天真地认为优秀的管理者就必须介入到每一个冲突中。
策略二：强调共同的战略目标。共同的战略目标的作用在于使冲突各方感到使命感和向心力，意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现目标，只有在全体成员通力协作下才能取得成功。如企业中投资部门、经营管理部门、质量安全部门、销售部门等都会不知觉得强调自己部门得重要性，需要使其意识到要从企业整体高度看待问题，而不是从部门、甚至个人的角度。在这种情况下，冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲，避免冲突的发生。
策略三：制度的建立和执行。制度的存在虽然让许多人觉得受到约束，但它是一条警戒线，足以规范成员的作为。因此通过制定一套切实可行的制度并将企业成员的行为纳入到制度的规范范围，靠法治而不是人治来回避和降低冲突。
策略四：各方的妥协。联合国秘书长安南曾坦言：联合国作为全球政治冲突的中心，其最大的作用就是妥协。所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。
策略五：强制执行。这是同妥协相对立的解决方式，当管理者需要对重大事件做出迅速的处理时，或者需要采取不同寻常的行动而无法顾及其它因素时，以牺牲某些利益来保证决策效率也是解决冲突的途径之一。
来源：https://www.cnblogs.com/heavyhe/archive/2013/01/14/4547215.html