企业设置目标要适时、合理、可行，并且与员工的切身利益紧密相关，这将成为能否有效激励员工为你打拼的关键。因此，如何正确设立目标是利用目标激励员工的关键。根据《管理者必读12篇》所示，为了使目标的设立与管理更为科学、合理，领导者应遵循以下几条原则：
1．目标设置要具体明确
设立目标的目的是为了使所有人的行动能够尽量统一，让大家具有共同的方向，从而使行动的效果达到最大化。这就必然要求目标设置的明确。如果目标不明确，很容易造成对目标的理解产生分歧，从而影响目标执行的效果。
目标的目的性就是指能精确观察和测量的程度。大量的研究结果都证明：具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求或目标产生更高的绩效。例如，在制定每月要达到的销售目标时，用具体的数字往往比含糊其辞的“尽最大努力”、“争取有所提高”等要有效得多。
2．目标设置要协调一致
要通过目标设置来激励员工为你打拼，归根结底是要让个人目标与组织目标一致。组织的目标与个人的目标可能是平衡一致的，但大多数情况下二者会发生偏向，这种偏向会导致冲突发生，从而不利于员工积极性的调动，更不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即组织目标与个人目标间的不一致最小，才能使个人的行为朝向组织的目标，使之产生较强的心理内聚力，共同为完成组织目标而奋斗打拼。
3．目标设置要适宜
目标设置的很多时候表现为一种选择，特别是在难易程度方面。设置目标时，其难度应以中等为宜，这个目标又被称为“零点五”目标。如果目标难度太大，员工容易失去信心；而难度过小又激发不出足够的激情与干劲。这两种情况都无法收到良好的激励效果，只有所谓的“跳一跳，够得着”的目标激励作用才最强。因此，作为目标的制定者，领导者在设置目标的时候，必须注意这个问题。
4．目标设置要有可接受性
领导者应该明白，组织或上级所提出的目标只有内化为员工个人的目标才能对个人的行为产生激励作用。相反，如果组织目标无法内化为员工的个人目标，那么目标的顺利执行并达到预期的效果就是不可能的。多数学者认为，让员工参与目标的制定要比单纯的指令性目标要好。这是因为，员工参与目标的制定可以使其看到自己的责任和价值，同时可以把目标定得更合理，从而提高目标的可接受性。当员工愿意接受某一目标时，就表明他认同这一目标的可行性、合理性，更重要的是，这与员工自身的目的性相一致。那么，员工尽心尽力为这样的目标打拼自然是顺理成章的事情。
5．目标设置要有时间性和可反馈性
在时间上，既要有近期目标，又要有远期目标。只有远期目标易使人产生渺茫感；只有近期目标则使人目光短浅，其激励作用也会减少或不能维持长久。所以，在制定目标时，要根据实际情况对目标的时间性予以合理的把握。
在实现目标的过程中，如果员工能够得到及时、客观、不断的信息反馈，其受到的激励要比无任何反馈大得多。同时，员工获取行动效果的信息后，往往会主动发动或调整下一步的行动，这无疑将有利于取得更高绩效。
6．将组织目标与个人目标相沟通
在现实中，几乎每个人都在心里给自己设定了追求的目标。但是，由许多个人目标所组成的目标就是我们所说的“组织目标”了吗？当然不是。因为两者很难同时获得成功或很容易发生冲突，而且不仅仅是个人与个人的目标之间，个人与组织的目标之间也经常会存在分歧。为了提高工作绩效，领导者必须使个人和组织对所有目标有一个清醒的共同认识。
领导者应该及时与下属进行沟通，帮助其制定个人目标，并促使员工理解个人目标与组织目标之间的关系以及取舍。通常，那些看到组织目标与个人目标有直接关系的员工更容易产生强烈的工作欲望和工作热情，并且具有更高的积极性，这样组织目标的实现也就比较容易。
7．设定充满乐趣的目标
领导者在用目标激励员工时，把游戏和竞争法则用于组织的工作及挖掘组织员工的潜力中也是非常可行的。领导者要善于运用图表、游戏和竞争的方法使目标变得充满个性与趣味。与此同时，又可以消除工作中过分的紧张。这样，员工必定会用实际行动给予企业相应的回报。
8．制定有期限的目标
人们对有明确期限要求的事情会全身心投入，以期在期限内完成，而对没有确切期限的事情则会无限期地拖延下去，甚至遗忘。因此，领导者一旦制定一个目标，就应给出一个具体的、明确的期限，没有期限的目标，在很多时候是没有结果的。
管理学者帕金森有一条定律：“工作会展延到填满所有的时间。”因此，在用目标激励员工时，必须要对工作目标设定期限，没有期限目标就永远完成不了。
企业的目标应该具有阶梯性，从公司的管理层到执行层都必须有一个清晰的目标，每个层次的目标都是为组织的总目标服务的，这样的目标管理系统才能起到激励整个公司员工积极性的作用。
在企业中目标就像灯塔，为航船指明前进方向，并能给航船以前进的精神鼓励。在鼓励员工为你打拼之前，领导者应该有一个明确的目标，并且为企业的每一个成员都制定一个定性定量的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分地发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗。
制定目标的七个步骤
那么如何制定一个适度的好目标呢？参考《管理者必读12篇》，按照以下七个步骤来制定目标通常可以获得很好的效果。
第一步，理解公司的整体目标。
第二步，制定符合SMART原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
这前三步，大部分中层领导者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
第四步，确认可能碰到的问题以及完成目标所需的资源。
当上司给我们确定目标的时候，作为一个部门的领导，应该提出，完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。
为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？领导说你没完成目标就没有奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好1500万，你最后批款的时候，只拨了750万，却要我完成7000万的目标，我算好要1500万的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。
目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
现在很多领导定目标的时候，只管描绘美好的结果，而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来200万的能力都需要有很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是400万，怎么办呢，它需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高员工的技能，不然可能就得换人了。
有一个企业的老总，年初的时候跟人力资源部的经理说，你把公司的考核制度重新修订一下，这项工作作为人力资源部的目标，写入了2002年度的工作计划中。结果呢，到四、五月份的时候，出问题了，人力资源部经理根本就没有这个能力写考核制度，写一遍，老总不满意，又写一遍，老总还不满意……，到6月份，考核制度的框架也没出来，而各级经理还眼巴巴地等着用这个作为依据，给下边进行考核呢！这时开始找专家了，找专家也得有一个周期啊，一来二去又拖了几个月，这目标肯定是达不成了。
所以，在开始设定目标的时候，必须考虑到，要完成这个目标，需要什么样的知识技能。
另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等领导的指示，那就不叫目标管理了。
比如说公司今年打算招聘500个新员工，这是人力资源部的一个目标，但招聘涉及到的事，如举行招聘会、招聘启示，招聘广告等都需要老总的审批，件件事情都需要批。此外，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要同领导和各部门讨论决定……层层、事事都需要请示，领导觉着累，下面的人也觉着累，事情也不一定能办好。
如果企业不做好授权工作，企业就不是在做目标管理。
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
有个公司想开拓华东市场，设立了一个大的华东区并设有五个办事处，任务是完成3000万的销售额，这是公司给定的目标。然而，都到年中了，五个办事处，才到了三个经理，还有很多的业务人员和销售人员都没到。也就是说，人事部门根本就没有及时为几个办事处招到人，销售经理很生气，就找人力资源部：你看都到年中了，你让我怎么完成目标？
这个事情应该说是人力资源部的责任，但人力资源部的经理一句话就挡回去了：我们确实想把事情做好，但我们只有两个人，领导不给我增加人，我整天加班还忙不过来呢！问题就出在这了，我们事先是设定了目标，但我们没有考虑到人力资源部的人手不够。
所以，在这里我们有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先定货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。
要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把年末制定目标的会议，变成一个内部订货会。
第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
公司把年度计划往下分解的时候，是要严肃对待的，是要开会，做正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢？
(1)有些人认为没有必要分解，每周照例会给下面的人布置工作。
(2)认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还要自己来收拾烂摊子。
这里要澄清几个问题。
(1)确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保量地完成。
(2)遵循80／20法则。目标管理就是抓重点，就是抓能给我们带来80％价值的那个20％的工作。
(3)管理方式有问题，习惯于指挥命令式。企业里任务重，经理们弦都绷得很紧，每天像打仗一样给下属布置任务，最常见的就是，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉他去拜访的时候，该怎么进门，怎么说话……
有一次笔者去一个企业，问他们的经理，你今天表扬谁了没有？没有。那你今天都批评谁了？都批评了。中国的领导者最擅长的就是指挥、下命令、批评、指责下属。这种管理不适合目标管理。
(4)员工的素质并非想象中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下面的人不行，所以不给授权、不给机会、不给训练，事实上，很多员工并不是真的能力差，而是没有锻炼的机会和展现的舞台。
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