如何做好互联网公司的项目管理
从自己的从业5年互联网项目说起，分享和沉淀自己对于项目的经验和总结。只是个人班门弄斧一家之谈，如有不同意见，轻拍讨论。
互联网公司的项目是怎么样的？
对于笔者经验来说，互联网公司的业务对于开发来说，可以分为两种，一类叫日常，另外一类叫项目。项目就是比较大的一个业务集合，比如上线一套优惠券能力、打通一次支付宝到钉钉的登录、一次退款功能升级等等，日常是相对项目来说的日常维护，比如修复一个页面按钮不能点击的BUG、解决一次下单接口的性能优化。
日常和项目没有明显的边界，一般从业务价值、参与人数、系统复杂度等等方面去分类。总体来说，要达到立项标准，是会投入更多资源。
互联网公司的一个项目需要有哪些人参与？
正常来说，对于内部项目，需要有产品、业务、开发和测试的TL参与，有PD、运营、设计和测试参与。根据项目的大小和情况，可以适当选择参与的范围，比如有些纯后端的项目就不需要设计参会与了，一些后台性质的项目可能也不需要测试参与。但是有个原则，但凡对业务方有影响的，都应该拉会同步沟通，有些无法参会的，可以单独在做沟通或者邮件同步。
对于多方项目，比如多个组织合作，或者是内外部的项目，就需要在内部的几个重要角色基础上，再加上合作方的产品、业务、开发和测试的对标资源，有外部客户的，还要拉上外部客户一起。
有些项目比较复杂，可能需要好几轮沟通才能达成一致，因此可以制定不同的沟通与会圈，比如在项目初期沟通，可以只拉上每个业务的运营或者产品，再多次讨论后，已经确定要落地执行了，再拉着全员一些沟通和需求评审。在PRD评审后，就可以拉着开发来出具体的技术方案和可执行计划。
项目管理
业务价值和业务目标
对于一个项目来说，最重要的就是要明确业务价值和业务目标，简而言之，就是做个项目是为了什么，可以实现一个新的业务上线，引流xx个用户，实现xx的gmv，或者性能优化了xx秒，节省了xx台机器等。
业务价值可以很大，但是业务目标一定是可衡量的，因此下面几个业务目标是有存疑的：
a.这个项目，我们要实现移动端应用启动变快。
–要变多快，目前现状是什么，要达到多少ms的启动，启动变快了对用户的价值是什么？
b.这个项目，预计给我们带来5亿的GMV
–明显的拍脑袋的目标，这个目标如何实现，如何拆解和量化？为什么做了这个项目能实现这个目标？目标是否过于模糊？
项目负责人
对于内部项目来说，即实现业务的是一个团队内部的人，就必须要有一个明确的项目负责人，我们很一般称之为PM，PM的角色可以是专门的职位，比如我所知道的一些证券公司就有项目经理的职位。但是大部分小步快跑的互联网公司为了业务快速发展和节省成本，是没有专门项目项目经理，有的部门会由产品经理或运营来担任，有些偏技术性的项目中，会由程序员开发直接担任。
一般来说，如果是跨团队合作，PM必须有一定的团队间沟通和协调能力；团队内则由内部的骨干来担任即可。
项目迭代拆解和排期
在完成目标对焦和PM指定的情况下，就必须像庖丁解牛一样，对整个项目的具体明细开始拆解，其中包括重要的几个因素：里程碑（重要节点）、项目模块拆解（子项目和子任务）、任务分工和责任人（接口人）。
项目跟进与定期沟通
完成了项目拆解和排期后，就进入严格意义上的开发阶段，此时需要PM来协调资源和保持跟进沟通，同步项目进度和同步项目可预期或者不可预期风险。
一些较为重要的项目可能需要做到一天一同步，可以用群、邮件的方式，快速的收集和整理各个接口人的进度，严格按照时间点、百分比和完成度来对子任务进行标准。把控当前落地和预期的差额，进而分析出项目整体进度和风险。
最终完成项目整理进度-整体风险-明细进度-明细风险等产出报告。
下图是笔者常用的一个项目跟进表：
根据任务的大小，一般普通型项目做到每周五整理更新，然后邮件或用群同步给相关的业务方和领导。
拿到项目上线结果
除了PM角色外，很多投入的人就不关注上线后的业务结果了，但是PM还是要对整体结果产出要负责，这里有多方面，一方面是要拿到上线本身的结果，即项目完成并且顺利上线，另外一方面是要拿到项目上线后是否符合或超过预期的效果，比如我们既定的目标。
经验之谈
搞个kickoff
搞个kickoff，不仅仅形式上的一个需要，也是让整个项目在“仪式感”上有个美好的开头。也是让各方充分get到项目要启动的背景、业务价值和实际的投入。俗话说，完事开头难，既然开头都perfect了，那剩下的就更水到渠成了。
取个有意思又不失”高大上“的项目名称
阿里有一些项目取别名的文化传统，比如以前非常知名的”御膳房“、“凌霄”、“飞天”。有些名称和项目几乎没有关联，但是用一个有意思的名词，可以让整个项目灵动起来。
比如取“日进斗金项目”就比“多方结算项目”高大上，取“方舟计划”就比“软件订购交易系统迁移项目”更有意思，取“南天门”就比“统一商品接入后台”要更为优雅。
当然，也要注意命名的一些基本原则，不图花哨，不能有违规，不能低俗恶趣味等。
撕逼和大风险一定要在项目启动之前同步到位
业务价值、投入资源和人力、有哪些巨大不可控的因素，一定要在项目评审的时候，就说清楚，同步清楚。比如政策性的风险，有些可能或者或多或少的和政府国家政策相违背，比如最近出事的多个P2P贷款项目；还有一些由于leader的kpi还未达成共识的，再畅想业务前景的时候拍胸脯保证，在项目需要投入人力的时候，一声不吭，这种是必须在项目启动前就要同步出来。当然，这种情况需要PM或者业务发起方的准确判断，要提前做好各种上下游以及资源的准备和协同。
PM紧紧咬住和推进项目的每个节点
对于PM来说，对大里程碑和子任务都必须有一定的掌握，尽管可能PM不一定熟悉某些子任务的具体情况，但是对子任务明细要有一个大致的评估，而不至于失控。另外也要时刻保持警惕状态，审查每个子模块和子任务的进度以及风险，在一定的范围内去做适当的推进。在出现项目节点风险时候，及时和上下游以及老板保持协同，快速减小降低和消灭风险。
写在最后
一般情况下，推动和完成一个项目只要大家目标一致都比较容易，也能取得比较好的结果。
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来源：CSDN
作者：阿里老蒋说
链接：https://blog.csdn.net/jianghuihong2012/article/details/103929549