12.沟通/干系人管理
口袋应试：第12章沟通/干系人管理中，从历年的考题来看，考点比较散乱，需要大家必须掌握的内容还真不多。其中：权利/利益方格、识别干系人所使用的工具和技术是出现概率比较大的，另外，教材第一版中的沟通方式的优缺点以前考的比较多，教材改版后没出现过，不过大家如果有时间还是了解一下。
12.1沟通的基本概念
12.1.2沟通的方式
在进行沟通过程中，要根据沟通目标、参与者的特点选择适合的沟通方式。一般沟通过程所采用的方式分为以下几类：参与讨论方式、征询方式、推销方式（说明）、叙述方式，如图12-2所示。
以上四类沟通方式从参与者（发送信息方）的观点看，参与讨论方式的控制力最弱，随后逐步加强，以叙述方式的控制力最强。从参与者（发送信息方）的观点看，其他参与者的参与程度恰巧相反，也就是讨论方式下参与程度最高，然后逐步减弱，以叙述方式下参与程度最弱。
沟通方式的选择根据发送信息方的要求决定，沟通方式的选择基本上基于以下因素进行选择：
(1)掌握信息的能力；
(2)是否需要听取其他人的意见和想法；
（3）是否需要控制信息内容。
以信息的发布者角度看，沟通方式选择矩阵提供了沟通方式选择的对比，如表12-1所示。
在发送方自认为已经掌握了足够的信息，有了自己的想法且不需要进一步听取多方意见时，往往选择控制力极强、参与程度最弱的“叙述方式”；其次，选择“推销方式”；而当自己掌握信息有限，没有完整成型的意见，需要更多的听取意见时，一般选择“讨论方式”或者“征询方式”。
第二版P405@12.1.2
出题概率：★
170154
12.1.3沟通渠道的选择
1.沟通渠道选择的要素
沟通渠道的选择基本上从两个维度进行考虑。
1) 即时性维度
......
2) 表达方式维度
(1)文字
......
(2) 语言
② 缺点
●不利于建立促进个人关系（与面对面相比）；
●无法表现肢体语言；
●做不到文字资料的精确性和准确性，把握细节的能力不足;
●说的速度比阅读速度相对要慢。
第二版P406@12.1.3
出题概率：★
190354
2。沟通渠道及其特点
在进行沟通的过程中，采用多种渠道的混合方式可能更好。不过 在进行沟通的过程中，不同对象、不同阶段，可以选择不同的沟通渠道，或者有不同的 侧重。
第二版P409@12.1.3
出题概率：★
180355
12.2制订沟通管理计划
12.2.1制订沟通管理计划的输入
1.项目管理计划
2.干系人登记册
3.事业环境因素
4.组织过程资产
第二版P410@12.2.1
出题概率：★
12.3管理沟通
沟通管理计划制订后，在项目的执行阶段中，没有特殊情况下，应严格按照计划 执行，包括生成、收集、发布、存储、检索、处置项目信息等过程。进行沟通过程管 理的最终目标，就是保障干系人之间有效地沟通。有效地沟通包括效果和效率两方面的内容。
第二版P413@12.3
出题概率：★
180155
12.4控制沟通
12.4.2控制沟通的技术和方法
1.信息管理系统
2.专家判断
3.会议
第二版P416@12.4.2
出题概率：★
170355
12.5项目干系人管理
12.5.2识别项目干系人
2.识别干系人所使用的工具和技术
识别干系人过程中，常用的工具与技术有组织相关会议、专家判断和干系人分析。在实际实施项目时，根据需要这些工具和技术可以交替使用。
1)组织相关会议
根据项目的规模、项目干系人的多寡，项目经理可以组织召开专门的会议、可以在例行会议中安排专门的时间段来讨论项目干系人的识别问题。
2)专家判断
在项目经理缺乏干系人管理经验的情况下，为了找出尽可能多的全部干系人，应该向有经验的小组或个人寻求专家判断和专业意见，典型的专家如下：
(1)项目实施单位内部的高级管理人员；
(2)项目实施单位内部的其他部门；
(3)已识别出的、具有相关经验的关键干系人；
(4)在相同领域、有过管理项目干系人经验的其他项目经理；
(5)相关业务或项目领域的专家；
(6)行业团体和顾问；
(7)专业和技术协会。
可通过单独咨询（一对一会谈、访谈等）或小组对话（焦点小组、调查等），获取专家判断。
3)干系人分折
干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定每类干系人在整个项目中有哪些利益？有哪些要求？有哪些影响？受到哪些影响？
干系人分析贯穿项目的始终，在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响。
干系人分析通常应遵循以下步骤。
(1)识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。
(2)识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略。在干系人很多的情况下，就必须对关键干系人进行分类和排序，以便有效分配精力，来了解和管理关键干系人的期望。可用的分类方法有多种，包括（但不限于）：
① 权力/利益方格，
② 权力/影响方格，
③ 影响/作用方格，
④ 凸显模型
(3)评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。
第二版P424@12.5.2
出题概率：★★★
180156、190156、190355
①权利/利益方格
权力/利益矩阵是根据干系人权力的大小，以及利益对其分类。这个矩阵指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系的种类。
重点管理
首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”，应采取有力的行动让B区干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。
随时告知
尽管C区干系人权力低，但关注项目的结果，因此项目经理要“随时告知”项目状况，以维持C区的干系人的满意程度。如果低估了C区干系人的利益，可能产生危险的后果，可能会引起C区干系人的反对。大多数情况下，要全面考虑到C区干系人对项目可能的、长期的以及特定事件的反应。
处于C区的干系人，项目经理应该“随时告知他们项目的状态，保持及时的沟通”，像[导入案例1]中的杭州中泰乡九峰村群民及附近城区居民，就是这样的项目干系人。
令其满意
方格区域A的关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点，因此争取A区干系人的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对A区干系人的管理策略应该是“令其满意”。
监督
最后，还需要正确地对待D区中的干系人的需要，D区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此项目经理主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。但有些D区的干系人可以影响更有权力的干系人，他们对项目发挥的是间接作用，因此对他们的态度也应该“要好一些”，以争取他们的支持、降低他们的敌意。
第二版P425@12.5.2
出题概率：★★★★
150360、170155、170356、180356
12.5.3编制项目干系人管理计划
2.编制干系人管理计划的工具与技术
专家判断、组织专门的会议以及应用相应的分析技术是编制干系人管理计划时常用的工具和技术。
在实际实施项目时，根据需要这些工具和技术可以交替使用。
1)组织相关会议
可以根据项目的规模、干系人的多寡，组织专门的会议或者在例行会议中抽出专门的时间段，把干系人分类以确定所有干系人应有的参与程度。会议上收集的信息可用来准备编写干系人管理计划。
2)专家判断
项目经理依据项目目标、个人经验和组织过程资产，来确定每位干系人在项目每个阶段的参与程度，经验表明，在项目初期，可能需要处于高级职位的干系人发挥领导作用，来为项目成功扫清障碍。障碍一旦扫除，这些高级干系人也许就可以从领导角色转为支持者角色，而其他干系人如最终用户可能变得越来越重要。
3)分析技术
在进行干系人识别过程中，项目经理已通过干系人分析技术把干系人分为如下各类：
(1)不了解。对项目和潜在影响不知晓。
(2)抵制。了解项目和潜在影响，抵制项目。
(3)中立。了解项目，既不支持，也不反对。
(4)支持。了解项目和潜在影响，支持项目。
(5)领导。了解项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。
在此基础上，还应该比较所有干系人的当前参与程度与计划参与程度（为项目成功所需的）。在整个项目生命周期中，干系人的参与对项目的成功至关重要。
可以使用“干系人参与评估矩阵”这个工具记录干系人的当前参与程度，如图12-7所示。
在图12-7的例子中，干系人3已处于所需的“支持”参与程度，而对于干系人1和2则需要请教专家、必要的话还要与干系人1和2做进一步沟通，采取进一步行动，使他们达到所需的参与程度D。
通过分析，识别出干系人当前参与程度与需要他们参与程度之间的差距。项目管理团队可以制定方案或使用专家判断来制定行动和沟通方案，以消除上述差距。
第二版P431@12.5.3
出题概率：★
170156
●更多的备考复习资料，可以查看我的博客：跬步郎的博客 。
以下为第一版内容，仅供参考
沟通管理计划编制及其步骤
沟通管理计划编制是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程，即谁需要何种信息、何时需要以及如何向他们传递。虽然所有项目都有交流项目信息的需要，但信息的需求及其传播方式却彼此大相径庭。认清项目干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，乃是项目成功的重要因素。在多数项目中，沟通计划大都是作为项目早期阶段的一部分进行的。但在项目的整个过程中都应对其结果定期检查，并根据需要进行修改，以保证其继续适用性。沟通管理计划的编制往往与企业环境因素和组织影响密切相关，因为项目的组织结构对项目的沟通要求有重大影响。
在日常实践中，沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤。
(1)确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去。
(2)描述信息收集和文件归档的结构。
(3)发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案：获得信息的访问方法。
通常，沟通计划编制的第一步就是干系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。
P383@12.2.1
出题概率：★★
150358、160158
常用的沟通方式的优缺点或特点
口袋应试：由于教材第一版及第二版的内容差距比较大并且考试出现的概率很高，所以将第一版的内容保留，仅供大家参考，复习时候大家还是应该以第二版为准。
1．书面与口头、听与说；
书面的沟通方式优点是清晰，二义性少以及可以作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。而缺点是缺乏人性化，如某些用语较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾。
口头的沟通方式较为人性化，也容易使双方充分了解和沟通。但口头的沟通也容易产生问题，例如缺乏沟通的有效证据，当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的分歧。
2．对内与对外
项目经理通常采用不同的方式进行对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公众等）的沟通。对内沟通讲求的是效率和准确度，对外沟通强调的是信息的充分和准确。
对内的沟通可以以非正式的方式出现，而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行。
3．正式与非正式
通常情况下，正式（如报告、情况介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的，而非正式（如备忘录、即兴谈话等）的项目沟通属于大多数场合的方式。
4。垂直与水平
垂直方向（从下到上或者从上到下）沟通的特点是：沟通信息传播速度快，准确程度高。水平方向沟通的特点是：复杂程度高，往往不受当事人的控制。
P388@12.3.1
出题概率：★★★★★
130358、140158、140359、150359
沟通管理计划的主要内容
(l)项目干系人沟通要求。
(2)对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。
(3)信息接收的个人或组织。
(4)传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和／或新闻发布等。
(5)沟通频率，如每周沟通等。
(6)上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。
(7)随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。
(8)通用词语表。
P384@12.2.2
出题概率：★★
140358、160159
形成绩效报告的主要步骤
1．收集依据材料
绩效报告需要准备一些基础资料，包括需要被评价项目资料的清单、设计调查问卷和编制询证函等。
(1)拟定收集资料的清单要针对绩效评价所需数据和评议所需资料进行设计，特别要注意收集项目存在的符合管理制度但不能恰当反映项目绩效的内容和数据信息。清单要尽可能以表格的方式反映。
(2)问卷调查是收集评议资料的有效手段。问卷的问题需要根据评价目的针对评议事项进行设计，同时要反映评价对象的具体特征。例如，工业企业、商业企业和服务业企业的项目绩效问卷内容就应该有显著不同。项目团队可以在实际工作过程中根据具体项目的特点进行调整。通常的项目绩效调查问卷对象包括项目客户、项目团队成员、项目相关部门和财务部门。
(3)按照项目绩效评价的要求，对于被评价项目内部发生的重大责任事故和安全事故，要作为影响项目绩效的重要因素酌情调减评价分值。
2．项目绩效评审
由专门的项目评审小组进行项目绩效评审，项目的绩效评审包括企业对项目的期望要求和项目的实际工作差距的评价，以及项目在实施过程中所进行的改进的评价等。不同的企业对项目的要求是不同的，这些都反映在项目绩效评审不同要求的权重上。例如，某企业要求如下。
(1)项目利润完成情况30%。
(2)项目客户满意度90%。
(3)项目内部满意度80%。
(4)项目进度情况15%。
(5)项目创新情况15%。
P391@12.5.2
出题概率：★
130359
项目干系人管理的含义
首先，项目存在众多项目干系人，项目干系人从项目中获利或受损，对项目的开展会有推进或阻碍的影响。影响力有多大，需要对项目干系人进行分析，采取有效措施对项目干系人的利益进行平衡，并制定信息沟通等级。项目干系人管理就是对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人之间的问题，从而使项目。顺利按计划推进。
P392@12.6.1
出题概率：★
140360
绩效报告
绩效报告是指搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。一般来说，绩效信息包括为实现项目目标而输入的资源的使用情况。绩效报告一般应包括范围、进度、成本和质量方面的信息。许多项目也要求在绩效报告中加入风险和采购信息。报告可草拟为综合报告，或者报导特殊情况的专题报告。
P390@12.5
出题概率：★
150158
项目沟通的升级原则
（1） 和对方沟通
（2） 和对方上级沟通
（3） 和自己上级沟通
（4） 自己的上级和对方上级沟通
出题概率：★
150159
经验教训总结过程
1．经验教训总结过程的活动
经验教训总结过程强调识别项目成功的经验和失败的教训，包括就如何改进项目的未来绩效提供建议。在项目生命周期中，项目团队和关键项目干系人识别项目技术、管理和过程方面的经验教训。在整个项目期间都需对经验教训进行汇编、格式化以及正式归档。
2．经验教训总结过程结果
经验教训总结过程的一些具体结果如下。
(1)经验教训知识库的更新。
(2)为知识管理系统增加新的依据。
(3)企业政策、程序和过程的更新。
(4)商业技能的改进。
(5)产品和服务的总体改进。
(6)风险管理计划的更新。
P389@12.3.3
出题概率：★
160160
来源：CSDN
作者：smallstepser
链接：https://blog.csdn.net/smallstepser/article/details/104037545