1.填空
1.1 项目特征
1. 临时性。（有始有终，一次性）
2. 创造独特性的产品服务或成果。（目标，资源）
3. 渐进明细。
1.2 项目管理基础
信息系统集成项目是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应应用软件集成为实用的信息系统的过程，其生命周期包括总体策划、设计开发、实施、服务保障等。它是一项综合性的系统工程，技术是信息系统集成工作的核心，管理和商务活动是系统集成项目实施成功的保障。
1.3 项目目标
1. 定义清晰地项目目标将有利于提供定义项目成功与否的标准。
2. 项目目标的特征：多目标性、优先性、层次性。
3. 项目目标就是所能交付的成果或服务的期望效果。
4. 项目目标应分解到相关岗位。
5. 项目目标应是可测量的。
6. 项目的范围确定之后，项目的三个基本目标是：时间、成本、质量。
7. 项目管理方法的核心是风险管理与目标管理相结合。
8. 目标管理(MBO，Management by Objective)是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的管理方法。
9. 目标管理包括：建立明确的和现实的目标；阶段性评估项目目标是否达到；提高对于项目的参与合作，团队建设和对于项目的承诺。
10. 运作管理是对系统设置和运行的管理。
1.4 组织分类
1. 组织分类：职能型，矩阵型，项目型，复合型。
2. 弱矩阵型和项目型：项目经理权利最大
3. 职能型：组织内可以有项目存在，其项目通常在职能部门内部运作。
4. 矩阵型：缺点（难以监测和控制；管理成本增加；多头领导；资源分配和项目优化问题冲突）。
5. 项目型：缺点（员工缺乏事业上的连续性和保障，不利于沟通，技术知识共享），优点（结构单一，目标单一，决策快）。
1.5 项目经理
1. 项目经理在进行项目管理的过程中用时最多的是沟通，项目经理90%的时间用于沟通。
2. 项目经理要整合项目团队成员知识，使管理团队和知识结构满足管理需要。
3. 软技能（有效沟通；激励；领导能力；对组织施加影响；谈判和冲突管理；解决问题）
1.6 组织过程资产和环境组织因素
1. 组织过程资产分为组织中指导工作的过程（培养使用指导方针）和规程及组织级数据库（风险列表及组织的经验学习系统）。
2. 环境组织因素包括（员工绩效评估；基础设施；培训记录；人力资源管理中的“招聘、解聘”的指导方针）
3. 总结经验教训可以借用过去的好经验，避免重复犯错误，从而促进未来项目的改进和进步。
2. 案例分析
2.1 项目经理随意
问题：
选表现突出或随意一个人做项目经理，遇到问题
分析问题出现的原因：
1. 公司项目经理选拔和管理方面的制度不规范。
2. 公司仅仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，没有考虑个人的项目管理能力和经验。
3. 公司对项目经理的培养不够重视，对项目经理的选拔任务不规范。
4. 公司对项目经理的工作缺乏事先培训（管理知识和技能）、指导和全程的跟踪。
5. XX没有进入管理角色，只关注技术，疏于对项目的管理，未能实现从...到...的角色转变。
6. XX身兼数职，精力时间不够用，顾此失彼。
7. XX对XX“传帮带”做的不够。
解决策略：
1. 事先要制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。
2. 提供相关工作的指导、培养、监督，提高项目管理能力
3. 事先沟通，明确角色/工作职责，帮助其尽快实现向经理角色的转变。
4. 对其工作进行全面估算，若负荷过重，找人代替，解决负载平衡问题。
2.2 项目经理角色
问题：
项目经理承担哪些角色，合格的PM具备知识和技能。
回答：
作为项目经理，要同时承担项目管理者和项目领导者的双重角色，这些角色的工作包括了项目计划，组织，协调，领导和控制。
项目经理应同时具备管理能力和一定的专业技能，包括广博的知识，如项目管理知识，IT知识，客户行业知识，丰富的项目管理经验，协调能力，职业道德，沟通和表达能力，领导能力。
2.3 项目经理角色
问题：
因为新招聘的高中毕业生，技术和经验欠缺，因而自己亲自动手，觉得教新手如何解决问题反而更浪费时间。压力集中在自己一人身上，项目组的其他成员没一个人能帮上忙。为了维护同时关系，不指出未做完工作或不合格地方，亲自修改。
问题分析：
1. 项目管理经验不足，未能实现从技术骨干到项目经理的角色转变。
2. 计划不周，分工不明，责权不清。
3. 缺乏团队领导经验，事必躬亲的做法不妥。
4. 缺乏良好的沟通能力和沟通技巧。
5. 缺乏团队合作精神，没有做好团队建设工作，不能充分发挥团队的整体作用。
解决策略：
1. 根据项目计划，进行相好的项目分工，明确工作要求，发挥团队的集体力量。
2. 对项目组成员，按照岗位要求，提供相应的培训。
3. 提高自己的项目管理能力，明确角色定位。
4. 评估已完成工作和剩余工作，重新进行资源平衡（进度滞后）
2.4 项目团队角色
问题：
典型的系统集成项目团队角色构成？
回答：
1. 管理类，项目经理
2. 工程类，系统分析师，架构师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人员。
3. 行业专家
4. 辅助类，文档管理员，秘书。
2.5 老总和客户
问题：
客户和老总关系好，要求全盘接受。
问题分析：
1. 缺乏良好的沟通能力和沟通技巧。
2. 没有控制好项目范围，导致需求蔓延。
解决策略：
1. 在客户和管理层等干系人之间加你良好的沟通。
2. 对客户提出的新需求，按照变更管理的流程进行管理。
2.6 团队管理
问题：
团队成员对发生的错误相互推诿，开会时人员没到齐过，汇报的实际进度和成本言过其实。
问题分析：
1. 没有建立有序的沟通机制、方式、方法。
2. 缺乏有效的项目绩效管理机制。
来源：https://www.cnblogs.com/haimishasha/p/12178314.html