进度管理
电子病历是信息化技术在医疗治理中的创新运用，对进一步提高医疗服务改革，改善群众就医体验，提升医保监管水平有重大意义。新医改明确提出持续推进医院电子病历应用信息化。2018年3月某二级甲等医院响应新医改提倡对医院信息系统全面整体升级。我公司中标此项目，该项目总投资375万，工期六个月，分门诊管理，药品管理，住院管理，检验科管理，财务管理，综合管理几大版块，全部采用网络版模块设计，可拆装分步上线运行，采用unix服务器，Oracle数据库，j2ee架构，hl7数据交换，提供web service接口，提供区域协同医疗。
电子病历是这次升级的核心部分，是病人信息的完整集成，不仅载体电子化，多媒体化，且提供超越纸质的病历服务功能，以电子的方式，记录患者所有信息，包括基本资料，病程记录，检查结果，医嘱，手术记录，护理记录等。涉及病人信息的采集，存储，传输，统计和利用，在医疗中做为主要的信息源，改善医生临床决策综合信息平台，帮助医生快速完成非主观的临床内容，与社保卡，手机移动支付的绑定可以快速完成挂号，就诊，结算流程，理论上带个手机就可以去看病，自动生成的各类数据统计对医院的医，护，技，检提供支持，给医院的人，财，物提供相关的经济分析，推动医院院内院外数据互联互通信息化。
我作为此项目的项目经理组队完成此项目，小组队员为，一名参与前期投标的业务跟单，一名硬件工程师，四名程序开发，一名质保，两名测试，一名文档配置管理，项目于2018年12月全部上线，测试一个月，验收合格，平稳运行至今，下文笔者就此案例讨论贯穿始终的进度管理及其子过程:规划进度管理，活动定义，排列活动顺序，估算活动资源，制定进度计划，控制进度。
一， 规划进度管理
规划进度管理就是创建进度管理计划，书面描述如何规划，编制，管理，控制项目进度。项目初始，我们根据项目管理计划，项目章程，电子病历分级评价标准试行通知，以及公司同类项目的文档，编写了进度管理计划。其内容规定了项目进度的模型 -横道图，计量单位，进度绩效的偏差值控制临界，绩效测量的规则-挣值管理，规定了各种进度报告的格式和编制频率，以及每个进度管理过程书面描述使接下来。是接下来进度管理的行动指南，使进度的相关活动有章可循。
二、定义活动
定义活动过程是识别和记录为完成项目可交付成果而采取的所有活动。活动是工作包进一步细化而来的，工作包是在创建WBS过程就已经确认下来可交付的成果。我组织项目组成员进行WBS分析，将活动与工作包进行1对1或者多对1的细化分解。在定义活动过程中，我们经过几次开会讨论确认活动清单，让大家知道自己要完成什么工作，同时定义活动属性，对具体活动进行说明描述包括紧前活动、紧后活动、逻辑关系等。比如项目中电子病历分为门诊电子病历和住院电子病历。我们将定义项目里程碑，并形成里程碑清单。
三、排列活动顺序
定义活动后，我们还需要排列活动顺序。排列活动顺序是指识别和记录项目活动之间的关系，除了首尾活动，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。根据我以往的项目经验，如果不进行排列活动顺序，各个成员都独立工作，会直接导致项目冲突、返工等问题，最终影响项目成功。因此我根据活动清单、活动属性、里程碑清单制定出项目进度网络图。这里我根据我以往使用工具的习惯，我使用Visio来绘制双代号网络图又称箭线图，箭线表示活动，节点表示事件，这样能够很清晰的展示各个活动之间的依赖关系。
四、估算活动资源
估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品种类和数量的过程。因为项目资源是有限的，所以估算活动资源的难点是资源的协调。我先是制定了资源分解结构RBS，并依据定义活动输出的活动清单、活动属性采用自下而上的估算方法进行估算。同时我预留一定的误差范围，参考了以往的项目经验和同行的项目经验做类比估算，进一步进行完善，在和项目主要干系人和组员确认后，我最终拟定了活动资源需求。
五、估算活动持续时间
根据估算活动资源的结果，接下来我们需要估算完成单项活动所需工作时段数，即估算活动持续时间。每个活动的持续时间都有着各自的基本时间和弹性时间，估算过长会影响到成本、质量、进度等方面，估算过短则难以实现。我依据活动资源需求，初步估算活动最乐观时间OT，最悲观时间PT，以及最可能时间MT，然后采用三点估算法即按照公式(OT+4MT+PT)/6，得出了各个活动的持续时间，最后预留大概10%左右的应急时间，进而估算所有活动以及整个项目所需的时间。
六、制定进度计划
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。我通过整理项目前期分析的文档内容，把活动持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，我会借助关键路径法(CPM)，形成一个包含各项活动计划日期的进度模型，即项目进度计划。这里我常用MS Project的甘特图，也叫横道图，即活动列于纵轴，时间排于横轴，水平条形表示活动持续时间，并可以按WBS的分解结构进行罗列相关活动，进而形成进度数据与项目日历，自己方便阅读也易于向管理层进行汇报。这个过程我一般会反复进行，根据项目的推进以及实际进展情况进行修正，迭代更新，保证进度计划的有效性和切实可行。在项目进度计划与院方沟通确认后，得到主要干系人的审批形成进度基准，进度基准只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，同时进度基准也是在监控过程中衡量是否存在偏差的指标。
七、控制进度
项目如果只有计划而没有监督和控制那算是空谈。控制进度是监督项目活动状态，跟新项目进度，管理进度基准变更，以实现计划的过程。控制进度过程中，如果发现计划偏离，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。项目中我采取项目周报和周例会的形式进行，小组成员每周以邮件的方式发送周报，并在周例会上进行报告本周的工作内容。我通过周例会，能及时的掌握各个活动的进度情况，对一些存在风险的活动进行提前预防。同时我会依据进度计划，每个月对每个小组成员进行工作绩效评定，分析进度偏差，通知到各个干系人。如果进度变更实际发生，进而引起进度基准变更，我会严格按照变更控制流程，在得到变更控制委员会的批准后及时进行项目计划调整。对于进度偏差落后的小组我会使用赶工或者快速跟行的进度压缩方式进行纠偏，必要时会使用关键活动调整。
控制进度
首先我参照了进度管理计划中的描述进度计量方式：10%为理解完毕刚着手，30%-70%正在作成中，90%活动完成，等待验收，100%是验收通过。要求团队成员在每周一三五下班前，更新各自担当JIRA票的情况。如果发生先前识别过的和总公司的外部强制依赖发生时，将JIRA票改为待机中，并写明具体原因在JIRA上。每周两次的早会上，报告各自票的进度，如果项目进度出现两天的偏差，马上报告给我；出现五天以上的进度偏差时，团队全体成员必须以开会的方式分析进度偏差并制定相应的对策。同时我又在JIRA上根据不同的里程碑过滤出相应的活动票，并用燃尽图的方式加上挣值分析等工具技术，来预测项目里程碑达成偏差。
在之前估算活动持续时间时，用到了储备分析的技术，在汇总的活动持续时间的基础上估算了，25%的应急储备时间和10%的管理储备时间。所以在每周三的进度报告的时候，除了基于燃尽图和挣值管理的正常进度报告以外，我还分析了作为缓冲时间来使用的储备时间的使用情况，据此来判断风险和进度的情况。
项目顺利完成，得益于我们团队小组努力与医院的积极配合，范围管理得当是重要一面。反思自己的工作，前期谨慎，组织的会议较多，有成员反映有些会议质量不够高，如何组织更高效的会议，控制人员节奏氛围，这方面要加强学习，另外有一个程序员生了一场大病，请假三个星期，风险预计不足，做最好的准备，也要做最坏的打算，无论发生什么事，至少心中有备胎方案，每一个项目，每一个决策尽量多思，慎始，善终。
来源：CSDN
作者：春风夏雨秋果冬
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