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第一章引论

1、“项目管理知识体系”：应该包含所有行业、应用领域项目管理的具体知识、技能、方法和实践。
2、我们发的这本巨厚的书叫“项目管理知识体系指南”简称“PMBOK 指南”，PMBOK 指南的目的：

收录项目管理知识体系中被“普遍公认”的“良好做法”的那一部分。
形成的一个项目管理标准和框架，提供一套项目管理专业的通用词汇；适用于所有领域、行业的项目管理。
标准实践中可以加以选择和裁剪；
PMBOK 指南只讨论单个项目的管理
PMBOK 指南只讨论项目管理的共性
它是一套项目管理的指南，并不是具体的方法论。

1. 什么是项目？

项目是：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

pmbok 告诉我们项目有三大特性：临时性、独特性、渐进明细。

1）项目的过程是临时的，但临时并不意味着时间短。比如：修建体育场鸟巢是个项目，这个项目用了好几年时间，这个时间很长。过程是临时的，指的是项目有明确的起点和终点，起点是立项的时候。终点是：

目标达成（正常收尾）
不能达到目标项目终止（有可能是没钱了）
项目需求不复存在
客户或发起人希望终止等等

2）结果的独特性：项目创造的可交付成果是独特的，所以导致项目的不确定性和风险。项目创造出来的结果，PMBOK 里叫做可交付成果。可交付成果：可以是有形的产品，也可以是无形的服务能力、知识。比如：咱们参加PMP 培训这是一个项目，参加考试后得到的 PMP 的培训证书这是有形的产品，所掌握的项目管理知识这是无形的。这些都是可交付成果。

3）渐进明细：项目的计划不可能一步到位，随着项目的进展信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行渐进明细。

1.1 商业价值

是指组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形和无形价值。

1）有形价值包括：货币资产、固定设施、股东权益、物品器材等

2）无形价值包括：商誉、品牌认知度、公共利益、商标等

对持续运营的有效管理可以创造商业价值。
对项目的投资可以提升创造商业价值的能力。

2. 什么是项目管理？

项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用和整合 49 个项目管理过程得以实现。
49个项目管理过程归类于五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。项目可能各种各样，但是项目管理的过程和过程组是通用的。
项目管理需要满足并平衡相互制约的多重因素，比如：范围、质量、进度、预算、资源、风险。

2.1 项目集管理、项目组合管理：

项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。
项目集重点关注项目间的依赖关系，找到管理这些依赖关系的最佳方法。比如：参加英文培训+大学英语考试 CET 四六级、托福、雅思考试。这是一组项目集。互相有关联性都是英语培训考试、有依赖关系。
项目组合：是为了实现战略目标组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。为实现战略目标或便于管理而组合在一起的项目，不一定彼此有依赖关系或直接相关，但可共享资源、供应商、技术等，关注资源的优先分配。比如：周杰伦自己的本行是歌手，应该唱歌开演唱会，但是现在还做一些与本行没有关系的事，开餐厅、卖古董、开健身房等等，这些事不一定直接相关，但它是关注资源（周杰伦的钱）的优先分配，到底钱先用来开餐厅还是开健身房？并且共享了周杰伦这位共同的雇主。
项目集、项目组合和项目之间的关系：项目组合中可以包含若干项目集或项目，项目集可以包含若干项目。

3. 项目与战略规划

项目是组织实现战略目标的常用手段。这句话的意思是说做任何一个项目，都要和组织的战略目标保持一致，如果和战略目标不一致，这个项目也就没有存在的意义。

出于以下战略考虑来批准项目：

市场需求
战略机会/业务需求
社会需要
环境考虑
客户要求
技术进步
法律要求

3.1 项目与运营

运营是支撑日常业务，实现业务战略和战术目标的手段。
运营的特性：持续性、重复性。
项目的特性：临时性、独特性。

运营的目标是为了维持经营，运营工作中会产生项目需求，某些运营无法实现的结果需要通过项目的方式实现；
项目的结果可能回到运营中去，变成日常工作内容。因此，项目经理在项目中需要充分考虑来自运营部门的干系人的需求。项目的目标是实现其目标，然后结束项目。

3.2 项目生命周期

1 、定义：项目生命周期是指从启动到收尾的一系列阶段，这些阶段通常按顺序排列，阶段通常有时间限制，每一个阶段都是一个子项目，有明确的起点和终点。

通用的项目生命周期结构：

启动项目（概念阶段）
组织与准备（开发/规划阶段）
执行项目工作（实施阶段）
结束项目（收尾阶段）

需要定义多少个阶段，和管理控制要求有关。如果希望管控的更严密些，则可以多定义一些阶段；反之则可以少一些。阶段，是从技术角度来划分的；过程组，从管理的角度来划分项目。既然每一个阶段都是一个子项目，那么就意味着每一个阶段都包括了五大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）。

3.3 项目生命周期的特征：

1）成本与人力投入开始时低，执行期间最高，项目收尾结束时迅速回落；

2）项目的风险与不确定性、干系人的影响力，开始最大，逐步减小；项目一开始风险是最大的，因为一开始一切都是未知，随着项目进行中，项目渐进明细，风险和不确定性慢慢减小。干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人很轻易的可以改变它，随着项目进展产品逐步有了明确特性，干系人如果要改变它是很困难的，变更的代价非常高，因此干系人的影响力是减小的。

3）变更的代价，开始时最小，项目收尾时最大。因为随着项目的进行成本投入越来越多，变更付出的代价也会越来越大。

3 、阶段与阶段的关系：
1）阶段按顺序进行，一个阶段只能在前一阶段完成后开始，称为“顺序关系”。按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排除缩短项目总工期的可能性。

2）为缩短项目工期，一个阶段在前一个阶段完成前开始，称为“交叠关系”。这种做法可能需要额外的资源来并行开展工作，可能增加风险和返工的机会。阶段的结束，以阶段性可交付成果的移交为标志，阶段结束时间点可称为：里程碑、阶段关口、阶段审查、阶段门、关键决策点。

3.4 五种类型的生命周期：

1）预测型生命周期：也叫完全计划型，一个阶段一个阶段的按部就班执行，适用于对项目结果了解很充分的项目。

先做需求分析，再做概要设计、详细设计、然后编码、测试、最后发布，按照计划去做，基本没有变更。

2）迭代型生命周期：通过一系列重复的循环活动、来不断优化产品功能。比如：磨刀，每一轮迭代都要把刀磨的更加锋利。

3）增量型生命周期：在预定的时间内渐进地增加产品的功能。例如：开发多功能洗衣机，第一个阶段开发出一个功能（漂洗），第二个阶段开发出第二个功能（甩干），第三个阶段开发出第三个功能（烘干）。

4）适应型生命周期（也叫变更驱动、敏捷方法）：迭代型和增量型的混合。最终目标和交付的成果也难以事先确定，管理过程也经常有变化,需要应对快速变化的环境。例如：秘书为领导写稿，秘书先根据领导的最初要求写出第一个版本的草稿（可交付成果）。领导看了以后提出意见（新的需求），秘书再根据意见写出第二个草稿（可交付成果），交给领导查看。如此多次迭代，直到写出让领导满意的稿子。相当于一边提需求，一边交付。

5）混合型生命周期：瀑布与敏捷的混合，充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。例如：硬件部分用预测型，软件部分用适应型。

3.5 项目管理过程

1、过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。过程将会是以后我们面对 PMP 讲义主要内容，组织过程资产和事业环境因素即使没有列出也需要参考。事业环境因素（EEFs）限制项目的灵活性，组织过程资产（OPAs）为裁剪过程提供指南和准则。

2、过程由输入、工具与技术、输出三部分构成

Input 输入
Tools & Technique 工具与技术
Output 输出

输入、工具与技术、输出简称为 ITTO
I 输入，需要什么？
TT 用什么方法和手段？
O 输出，产生什么？

比如：制作红茶的过程；
输入：茶叶、水等；
工具与技术：发酵、加热、烹、煮；
输出：红茶。

3、PMI 把项目管理分为 49 个过程；那么这 49 个过程间是怎么样联系的呢？

一个过程的输出会成为另一个过程的输入。比如我们刚才讲的例子，制作红茶的过程。输出是：红茶。对于另一个过程“制作珍珠奶茶”，此时“红茶”又作为输入了。

输入：红茶、珍珠、水
工具与技术：混合搅拌、煮
输出：珍珠奶茶

这是制作珍珠奶茶的过程。

49个项目管理过程被分在5大过程组中，启动、规划、执行、监控、收尾。PMP学习重点将围绕这49个过程的ITTO展开。

49 个项目管理过程被分在 5 大过程组中，启动、规划、执行、监控、收尾。PMP学习重点将围绕这 49 个过程的 ITTO 展开。

1 ）启动过程组：

定义一个新项目或一个新阶段；过程组目的：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，明白他们在项目和阶段中的参与，实现他们的期望。

启动过程组的两个过程：识别干系人、制定项目章程。
识别干系人：是要识别他们的参与度、期望、影响力以及对项目成功的影响。
制定项目章程：一般由项目经理编写，项目管理团队协助编写。由发起人、PMO 或项目组合治理委员会等公司高层领导来批准。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式的授权。

2 ）规划过程组

明确项目范围，为实现目标制定行动方案；
过程组目的：制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。
过程组作用：为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案及路线。随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，以及发生的重大变更，项目可能需要进一步规划。项目管理计划的逐渐细化叫“渐进明细”，表明项目规划和文档编制是反复进行的秩序性活动。在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时，项目团队应当征求所有干系人的意见，鼓励所有干系人的参与。

3）执行过程组

完成项目管理计划中确定的工作，满足项目规范要求；过程组需要：按照项目管理计划来协调人员与资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动。执行的结果可能引发计划更新和基准重建，执行的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的管理应对措施。项目的大部分预算将花费在执行过程组中。

4）监控过程组

跟踪、审查和调整项目进展与绩效，启动有必要的变更；过程组作用：定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。控制变更，推荐纠正措施、制定预防措施等等。

5）收尾过程组

完结所有过程组的活动，正式结束项目或阶段。

逻辑上五个过程组是按顺序进行的，但实际上有交叉部分，监控过程组贯穿整个生命周期。阶段是从技术角度来分解项目；过程是从管理角度来分解项目。

4. 十五矩阵

把 49 个项目管理过程归入十大项目管理知识领域和五大项目管理过程组。

1、最左边，纵向按照十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理；

在 pmbok 第六版当中第 13 章叫相关方管理，但是考虑到干系人这个词在项目管理界用了10 多年，我们依然认为 “ 干系人 ” 更加的专业，仍然把 13 章叫做干系人管理，特此声明

第四章项目整合管理：协调子计划的接口管理；
第五章项目范围管理：确定项目哪些工作该做、哪些不该做；
第六章项目进度管理：确保项目工作按时完成；
第七章项目成本管理：确保项目工作按照预算完成；
第八章项目质量管理：确保项目工作到达要求；
第九章项目资源管理：做好实物资源和项目团队的管理；
第十章项目沟通管理：有团队就需要沟通，做好沟通管理；
第十一章项目风险管理：项目有不确定的、有可能发生的事件，做好风险管理；
第十二章项目采购管理：有些工作自己不能做需要外包，做好采购管理；
第十三章项目干系人管理：项目是满足干系人的要求，做好干系人管理。

2、最上方，横向按照项目管理过程五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组；右边，灰色和白色填充处一共 49 个过程，是以后学习 PMP 理论的重点内容；

3、第四章项目整合管理知识领域包含:4.1 制定项目章程、4.2 制定项目管理计划、4.3 指导与管理项目执行、4.4 管理项目知识、4.5 监控项目工作、4.6 实施整体变更控制、4.7 结束项目或阶段 7 个过程。

4.1 制定项目章程过程属于启动过程组
4.2 制定项目管理计划过程属于规划过程组
4.3 指导与管理项目执行过程、4.4 管理项目知识，两个过程属于执行过程组
4.5 监控项目工作、4.6 实施整体变更控制，两个过程属于监控过程组
4.7 结束项目或阶段过程属于收尾过程组

以此类推，一共有 49 个过程。
可以看出之所以叫十五矩阵，是因为“十”十大知识领域，“五”五大过程组。之后的章节我们将围绕49个过程和过程的输入、工具与技术、输出展开。49个过程必须熟悉，要知道他们分别属于哪个知识领域，他们分别属于哪个过程组