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OKR是目标管理，目标追踪工具属于绩效管理的范畴。因此，OKR绩效管理系统同样是有三个系统组成:目标系统，运行系统(也可以叫目标跟踪系统)，文化系统。
目标系统是企业和团队的发展方向，企业和团队的方向不一致，企业内部就会出现大量的内耗。企业或者团队如果方向不清晰，没有方向或者方向不统一就会如下图所示：
出现这种情况的团队，你可能会发现每个人都在努力，每个团队都很努力，每个人和每个人团队都在忙着他们自己认为正确的事情。结果企业却效率低下，,效益可怜。为什么出现这种状况呢？这个可以从人性的角度去理解，人无论在什么状况下都会选择一种自己认为性价比最好的方式（也可以说是直观感觉最舒服的方式）存在。如果没有统一的方向约束，就会出现上图中红色的部分所表示的情景，每个团队都向自己最“舒服”的方向前进，结果公司必然就会不舒服，在这个过程中如果某管理人员，而不是公司制度想让一些团队或者个人不要沿着自己“舒服”的方向前进，那么这个团队一定会让这个管理人员不舒服。就算该管理人员管理技能高超，人际技能卓越，其中花费的时间，精力成本也会非常高，而且就算一时改变过来了，也很难持久，时间久了他们又会回到自己认为舒服的方向去。这也是一种典型的人治与法治的差别，人治靠的管理者个人，法治靠的公司的方向，制度和规定及其执行。
目标及其应用是团队士气的保证。我们曾经和华东某高校的心理学研究中心一起做过一个实验，实验的具体内容如下：组织三组学生，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组的人，我们不告诉他们村庄的名字，他们也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。
第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
上面的三组人就像企业的里面做同样事情的三个不同团队，在现实中我们发现，很多企业都有这样的状况，同一个企业，在同样的环境和同样的制度下，可是你会发现有的团队“死气沉沉”而有的团队却士气高昂。现在我们应用对比分析就会发现，死气沉沉的团队和士气高昂的团队的最大的差别因素就是团队的负责人，是团队负责人的管理方式的不同。根据该实验以及后续系列的管理方法及技巧研究，我们提出了行隆咨询管理者胜任力七段模型。第一组的组长就是典型的管理菜鸟，他没有告诉团队目标是什么，严格意义上讲没有共同目标的人是不可能是一个团队的。结果大家看到第一组人很多人都没有完成10公里，中途放弃的很多，而且团队情绪都很低落。第二组在第一组的基础上有了进步，他们不但有团队目标而且团队有团队目标的进度跟踪和反馈，只不过第二组的反馈是“人治”的反馈，安排的反馈人完全有可能忘记给反馈，这就是人治的致命问题。看第三组人的跟踪、检查和反馈就知道什么是“法治”了，法治是定时、定点的，基本不以人的意志转移的，是不会忘记的，是会形成习惯的。
其实第三组人的人“人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐”。这个快乐是工作本身带给大家的快乐，在激励学上就是内在激励。内在激励不同外在激励，外在激励是所有跟物质有关的激励，外在激励时效非常短暂。而内在激励是工作本身带给劳动者的满足感，价值感和愉悦感，内在激励是和工作过程紧密联系的，干这个工作就有，不干这个工作就没有。第三组人“行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳”，在工作的过程中大家大家通过唱歌等方式来创造开心和快乐的工作氛围，所以大家情绪一直很高涨，其实窗在开心的工作氛围除了唱歌之外还有很多种方式，早期的劳动人民在工作中的口号，号子声等等都是，现在大家在工作中的各项比赛，各项联谊等等都是其中重要创造开心工作氛围的方式。在阿里巴巴做咨询和培训服务中与他们企业的很多管理人员在调研这个问题的时候惊奇的发现他们有很多高招，他们动员自己的业务人员和客户形成各种各样的联谊小组，如饮酒小组、篮球小组等等多如牛毛，这些业务人员经常约着客户一起饮酒，一起打篮球在开心快乐的氛围中既维护了客户关系，也加强了客户粘性，不知不觉中目标和任务就完成了，调研到这样的信息像笔者这样的调研过上千家企业，见过无数的企业管理创新的案例的人也暗暗佩服不已。
| 段位 |
名称 |
行为表现 |
| 1段 |
菜鸟 |
没有目标或者目标只有自己知道 |
| 2段 |
新手 |
有团队目标且团队目标每个人成员都知道 |
| 3段 |
中级 |
有团队目标且分解到每个人分解到阶段目标，团队成员共有共识 |
| 4段 |
熟手 |
在中级的基础上有目标跟踪，有检查和反馈 |
| 5段 |
能手 |
定时的目标跟踪、检查和反馈，开始实施法治 |
| 6段 |
高手 |
在5段的基础上能够为员工创造快乐的工作氛围，懂管理变革 |
| 7段 |
大师 |
在6段的基础上，能够应用内在激励激励员工，能熟练操盘管理变革 |
目标对员工个人的激励作用左右更不可小觑。下面这个小故事就很好的说明这个案例。
日本著名马拉松运动员山田本一的故事。他曾在１９８４年和１９８７年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。当记者几次问他凭什么取得如此出色的成绩时，山田本一总是斩钉截铁地回答道：凭智慧战胜对手，取得胜利。人们都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次，因而对山田本一“凭智慧取胜”的回答，许多人疑而不信，总觉得他是在招摇夸张，故弄玄虚。然而十年后，人们终于从山田本一的自传中，验证了“凭智慧取胜”确实是他获得成功的经验所在。他在自传中写道：每次比赛之前，我都要乘车将比赛的路线仔细的勘察一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座公寓……这样一直到赛程的终点。比赛开始后，我以百米冲刺的劲头向第一个目标冲去；到达第一个目标后，又以同样的速度向第二个目标冲去……40多公里的路程就这样被我分解成若干个小目标而轻松的跑完。起初，我并不是这样做的，而是把目标一下子定在终点线的那面旗帜上，结果跑到十几公里就觉得疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。
目标系统的内容包含公司使命，简单的说就是公司存在的终极价值，阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。告诉天下人阿里存在的价值就是使做生意变得简单。目标系统还包括公司愿景，公司愿景就是公司未来的理想状态，一般来说就是企业的十年目标。目标系统还包括公司战略，公司战略包含公司3-5年的战略目标及实现战略目标所需要采取的策略。目标系统还要求把公司战略细化到一年的公司年度经营目标，并把年度经营目标分解到公司的各个部门、团队，直至分解到个人。
运行系统的主要内容包括：针对每个目标的KRs，OKR的执行跟踪及检查、KRs的调整及优化，问题反馈及改进等。运行系统主要解决执行、进度跟踪、问题发现及改进等问题，最终的目的是确保目标实现。
文化系统是氛围和环境，使为OKR营造适合其生长的土壤及环境。目标系统和运行系统中“硬”的制度和规定成分居多，而文化系统中“软”的成分居多，文化的内容润物细无声，文化的功能是逐步，是循序渐进的影响居多。缺失了适合OKR成长的环境，OKR是不可能生根发芽和健康成长的。文化系统的主要内容包含理念层面的绩效文化，如海尔的每天提升1%，每天进步1%；文化系统还包括制度层面的绩效文化如华为的末位淘汰，阿里巴巴的十条红线等；文化系统还包括行为层面的绩效文化如为了落地绩效文化的各种庆典，各种活动等如联想的誓师大会、阿里巴巴的集体婚礼等等。
来源：oschina
链接：https://my.oschina.net/airship/blog/3151103