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OKR布道师 公众号：OKR有话说
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补充一个热乎乎的例子：
关于OKR与KPI的区别，讲的人太多了，我透过一个例子讲一个小点，这是Worktile OKR咨询团队昨天在某企业做培训时现场碰撞出来的结果，与各位进行分享。
某某公司CEO岗位的2019年KPI
利润额增长 30%/25%/20%
利润率提高 25%/20%/15%
那么，他的OKR中就不要提到KPI中的利润额了。
O：以创新思维或方法来进行营收破局
KR1：增值服务收入达到300亿
KR2：年收入增长300%的A岗人数达到50%
KR3：诞生10个利润率达到50%以上的创新产品
KR4：开辟3个我们从未取得收入的商业模式
KR5：全员OKR
在中国，超过150人的公司，我认为没有KPI是不可能的，那么问题的关键就在于OKR和KPI如何并存，或如何配合。也许作为人力资源老大的你会说，不行，这样两套系统成本太大了。可是我会说，OKR其实跟你没有太大关系。KPI是人力的事，业务线不用太关注，而OKR是业务的事，人力不用太关注。
KPI是结果，OKR是某种路径。上述例子中的KPI是全年的，而OKR可能只是Q1的，在Q2也许这个CEO会停掉手头的OKR全部或部分业务，进入KR6-KR10的另外5种尝试。
其中，不变的是KPI，变的是OKR。不变的是结果，变的是路径。
这就像Google内部的两个不同的目标设定体系，承诺目标和超常规目标。
承诺目标可以理解为KPI，超常规目标可以理解为OKR。
承诺目标可以任务分解到个人，让全员有清晰的目标感。OKR不做目标分解的事情，而关注路径迭代的事情。
也就是说，右边的KPI比如是全年100万，左边Q1就有可能会设定也许能达成500万营收的OKR。
KPI是终点，OKR是多个不同的迭代路径。
你会说，疯了？全年KPI才100万，Q1就定500万的OKR？
我们看一眼常规分法，Q1 20万，Q2 30万， Q3 30万，Q4 40万，这样有120万的，稍微差一点完成100万差不多。
那么实际的情况很可能是Q1 8万，Q2 20万，Q3 25万，Q4 30万，实际完成83万。
常规思考，你的上限考虑是120万，实际达成83万，超常规考虑，你的上限考虑可能是1000万，实际达成200万。
拉里佩奇说，把目标定在火星，你可能会到月球，但把目标定在月球，你可能连大气层都出不去。这也许是个很简单的道理，但在很多业务上我们缺乏创新，缺乏批判思维，做着好几年前大家都在做的事情，所以你的数据线变化区间大概是正负10%。OKR让你批判一切，创造全新的领域，让你做不一样的事情。只有重构，才能带来巨大的改变。
----------------------------------------------------以下为原答案：
补充一个稍微细致点的说法：
使用 OKR 的时候，我们的思维是“我们的目标是什么”；而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“我们的职责是什么”。
以程序员为例：如果我们关注目标，我们会想接下来我应该做什么事情，是要解决产品的卡顿问题，还是可以引入大数据来做精准推荐；而如果关注指标，因为我们的工作是编程，那我们就会想哪些指标可以衡量编程工作呢？我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些；而OKR中的KR，也许会和KPI中的某些结果指标重复。
OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，它时刻提醒每一个人当前的任务是什么，这个季度工作完成的怎么样，下一阶段的工作重心是什么。OKR 最重要的是目标，因此要求目标本身就是正确的，不能凭空捏造或者胡乱猜想，要求团队 leader 具备较强的业务理解能力和很强的专业能力。
这题跟我常听到的一个问题很像，我们现在应该用KPI还是OKR ？有什么不同？
这就像：
你要爬山，你更需要一双耐磨的登山鞋还是充足的水袋背包 ？
你要何时爬山、爬哪个山、你是谁、路上是否有水、山路情况……
Cat Chen ：
KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。
可谓精髓，Cat Chen 同学至少是个OKR的实践参与者，把KPI比作鞭子，把OKR比作驴子们的指南针。所以顺着这个路子，关键在于你们公司的驴子是懒得动还是不知道往哪走？还是两者兼有？然后你再做选择，实践中我见过太多KPI、OKR共存的公司，这本身没有任何问题。很多人问怎么并存，我还是简单说一下吧，某公司总监级别的KPI中有一项指标是团队OKR执行情况，考核OKR会议、OKR更新、OKR交流的频次，KPI和OKR“各司其职”。
然而，OKR看似简单却蕴含了巨量的内容和发展的管理理念，这只是其中一点。
KPI同样蕴含优秀的管理思想，只是我们用的不够好，原因太多。
老徐说HR ：
实践方法经由知名企业一宣传，某些“专家”一包装，便成了香饽饽，广泛流传，做企业的无人不知，无人不晓，信口拈来。可是，这些概念都只是“管理工具和方法”，是单一的、片面的解决方案，而组织本身是一个复杂的体系，它受内部与外部环境的影响，而内部、外部因素非常多，必须透彻理解、分析，结合实际情况，综合运用，才能找到适合企业的管理方法与工具。
这段文字一语道破现状，可谓锋利，直指概念炒作的始作俑者们。非常多的企业主和对OKR感兴趣的人被弄得云里雾里，不知所措，苦于找不到“最正统”的OKR资料。这可能就是 Cat Chen 提到的“文化问题”了。我们向来需要的是“标准教材”、“官方出版”、“权威背书”，弄的一堆概念炒作者挤破头去搞一些证书、认证、代表机构，争相拿到最“高”的行业地位……为什么？因为中国人认这个，没有买卖就没有杀害，没有需求就没有供给。
企业主应当考虑目前团队需要的那个东西，但是，这不可能有现成的。企业主不要指望在很低的学习成本前提下在中国市场找到一套针对你团队的完美解决方案。团队是你带的，你应该比别人更清楚你需要什么。任何人都不要指望别人从根本上解决你人生的重大问题，任何企业也是。
Worktile从2017年开始，推出OKR企业咨询服务，目前已经开展了数十场线下活动，服务上百家企业部署、实施OKR，Worktile积累了很多关于OKR的实战经验，并将他们集结成册，填写以下调查问卷，即可实时获取资料。点我获取OKR资料包
当然，如果你需要软件来落地OKR，那么，点我注册试用国内首家OKR落地软件Worktile。
商业管理实践专家/财经作家 微信：haitaozhinan
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OKR最早是诞生在1976年，但是在上个世纪80或90年代，很多人根本都没有听到过这个工具，大家对这个工具也不了解。OKR真正进入大家的视野并为大家所熟悉是在1999年。当时KPCB的合伙人、Google投资人之一、英特尔前CEO格鲁夫的好友——约翰·杜尔，把OKR这个工具介绍到了谷歌。当时刚刚成立两年的谷歌随后把OKR作为公司和团队内部管理的重要工具在全公司推行。
经过了互联网等科技行业十年的蓬勃发展，谷歌成为了目前全球市值最高的几家公司之一。于是大家开始好奇谷歌是如何用这样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里，越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。他们也慢慢地意识到了OKR在新经济和互联网科技时代，能够产生的显著的价值。所以如果今天你去参加一些人力资源或者是管理方面的论坛，或在跟HR的交流中，再或是一些文章和书籍中，我们再谈到目标和绩效的管理一定会看到很多关于OKR的内容。所以我们这一节里想跟大家介绍的就应该怎样去认识这个工具，怎样正确地使用这个工具，让它在未来成为你团队管理或者公司管理一个重要的工具。
目前，除了谷歌， OKR已经被在全球范围内众多的公司使用。不仅在美国有很多的公司使用，在中国也有很多的互联网公司、科技公司，或者新兴的创业公司，也在使用OKR这个工具。所以我们今天就花一些时间跟大家来介绍关于OKR的相关内容。
OKR得名于三个英文单词的字母首字母，即Objective Key Result， O是代表着objective，也就是目标的意思，是我们团队的任务或目标KR代表着Key result，就是关键的任务结果，代表要实现这个目标，必须要做的事情和环节？如果是O就代表着去向哪里，那KR则表示前进的具体路径，也就是我们做一件事情基本的方式。
OKR的优势在于，它可以让团队的目标更加聚焦，在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明，层次有致，同时它还可以让整个团队的工作更加协调，保持方向和行动的一致。
那我们在具体的操作过程当中， 这个“O”是首先来自公司整体的目标，然后再经过层层的分解，得到每一个成员的目标。举一个例子，今年整个销售部的销售指标是1000万，我们有三个成员分担这1000万销售指标，这就是代表销售指标的层层的分解。一方面我们有从上至下的纵向分解，另一方面我们还可以有时间维度上的分解：我们的指标既有年度指标，比如一个人一年要完成300万的销售任务，同时还有季度的指标甚至是月度的指标。目标，首先是来自于公司的战略目标，甚至可以再升华到公司的愿景和使命。这就是我们Objective的来源。
KR代表我们要实现这个Objective，具体要做的事情。我们跟大家举一个这几年比较火的共享单车的例子。比如，OFO或者膜拜的目标是要做到下个季度的市场占有率第一，那这就是它的Objective。要实现这个目标要做的关键任务，也就是KR，包括：第一个任务，要实现下一个季度新增用户超过一千万；第二个任务，存量用户的活跃率要超过1200万；第三个任务，在城市的布局方面，要新增不同城市的布局，要增加15个新的城市并投放更多的车辆。只有做到了这三件事，才能确保在下一个季度，自己的单车的市场占有率能够达到第一。这就是我们一个典型OKR的例子。通过这个例子，大家对OKR想必有了一个形象的了解和认识。按照此理，任何一个团队的行动或者团队的目标，都是可以进行这样的分解。作为一个团队的负责人，你需要思考一下自身的目标是什么，要达成这个目标需要做哪几件事情。
OKR的设定的过程，我们要遵循一些原则和要求。第一，目标的设定要有一点野心。如果这个目标轻轻松松就被完成了，那这个目标就没有什么挑战，也就没有什么意义了。第二，目标要可以执行。如果这个目标遥不可及，或者根本不在团队可控的范围，那这个目标设定的也是没有意义的。第三，目标需要有一个达成时间的限制。这个时段可以是未来的一个季度、半年或者一年。总之，一个好的目标要具备这样的一些原则，既有野心又可执行，并且搭配有合适的时间限制。
同时，我们也应当注意一些大家经常遇到的误区。
第一，在目标设定的过程中，一个时间周期内一个员工的目标的个数最好控制在3-4个，勿要贪多。如果他的目标个数超过五个，甚至在五个以上的话，就会导致员工其失去方向。他会认为任何事情都很重要，反而无法凸显某一件核心事件的重要。所以作为团队的管理者，在给下属分配工作、分配目标的时候，目标一定要有聚焦，数量维持在3-4个是最佳的状态。
第二，在设定关键任务的时候，我们要注意到的是每一个关键任务一定是要可以量化的。就像刚才提到的共享单车的例子，一个共享单车的品牌未来一个季度的新增用户量就是可以量化的，我们刚才设定为新增量一千万。新增的城市数也是可以量化的，我们刚才设定的数量是15个。可量化指标可以为后期的工作完成情况的考评奠定好的基础。如果这个指标不能量化，等到期末考评的时候，大家莫衷一是、各执一词，谁也搞不清楚到底如何判断目标是否达成。员工会认为自己的目标已然完成，但是团队的负责人可能会认为他并没有完成。如果存在着非量化的指标，或不能完全用客观的标准来决定的指标，或需要主观因素介入才能完成的指标，就会让后期考评的过程产生问题。总之，KR的选取一定要是可以量化的，有一定的难度的，但也并非是遥不可及的。
第三，关键任务是要有时间限制的，要明确说明KR要在这个季度完成，还是半年时间内要完成。
以上就是，我们在OKR设计当中要注意的这些原则。我们不能随便地去设定目标和关键任务，否则将不能起到真正的作用，也不能让团队的成员按照管理者的想法进行目标的实现和达成。
OKR应用中最佳的原则就是“三三”原则，这个原则是许多应用OKR的美国硅谷的公司长期实践摸索得到的经验。“三三”原则就是在一个时间周期里，针对一个员工，目标的数量应该设定为三个，同时实现这个目标的每一个KR关健任务的数量也最好是三个，这样在执行的过程中会收获比较好的效果。所以这个原则被命名为“三三”原则。希望大家记住这样一个非常重要的原则。
第二，我们要十分注意在OKR管理的过程中的沟通。团队管理过程的媒介是沟通。请大家回想一下我们过去在执行KPI的过程。首先，团队接到一个任务，然后团队对这个任务进行分解，并形成了每一个人的目标KPI，接着我们会通过邮件、或当面确认的形式和每一个人落实他当月的KPI。所以大多数的KPI的确定是一个单向操作的过程，是一个自上而下的过程。但在谷歌执行OKR的过程中，我们更加希望能将自上而下和自下而上相结合。比如，我们到了一个季度末要制定下一个季度的目标OKR的时候，我们首先询问员工作为团队成员，他认为他下个月最应该做的事情，在他心目中他的目标和关键任务是什么。然后团队的负责人和团队的领导者再跟他进行沟通，从领导的角度，从整个团队的目标和这个他对这个成员的认知的角度，委婉指出他下一个季度应该做的事情是什么，最终形成这样一个OKR。如此制定OKR的好处是，第一可以坚定整个团队的目标，第二也可以使员工对这个目标有更深的理解，第三，使目标的完成成为员工一个自发的过程。他不会觉得这个目标是主管强硬地指派给他的，相反，这其中有他自己的想法。所以，整个OKR的执行的过程就会非常地通畅，因为他认为这是自己的制定的目标，那应该由自己高效完成，这是非常合理的。
在OKR的管理中还有一个要注意是OKR的全员公开。Google或其他公司在执行OKR的过程中，每一个员工的OKR的内容是向全员公开的。不管你的角色是什么，你都可以看到公司任何一个人OKR的内容，你甚至可以看到这个公司CEO的OKR内容，这就是所谓的全员公开。全员公开可以避免我们在团队的管理过程中，出现大家对目标的认同出现差异，或者成员间协同出现问题。因为，如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么，那可能出现重复劳动的现象，或者本该互相配合的我们并不知道对方的实际需求。举一个简单的例子，比如销售部门或者营销部门今年要获取更多的销售额，所以要扩展销售团队和渠道管理的团队。显然，增加人员是销售部门达到这个季度的目标的重要的条件之一。但是这个任务需要相关的部门配合，比如说人力资源部。如果此时人力资源部并不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务，甚至都没有排到他的当期目标当中去，那这个目标的完成肯定就会受到影响。相反，如果整个的OKR是公开的，销售部门就会清楚的知道人力资源部门好像这个季度的目标与自身部门的目标有矛盾。那他就可以与部门负责人进行进一步的沟通或者协调，以达到团队之间的目标的协同一致。
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倪云华|著有《共享经济大趋势》/共享经济模式权威专家 / 创业公司管理顾问www.niyunhua.com
来源：oschina
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